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時間：2023-07-27 09:29:15
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經(jīng)濟型酒店企業(yè)的發(fā)展機會來自于品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展，通過分割非連鎖品牌的市場來獲得發(fā)展，這是經(jīng)濟型酒店為什么發(fā)展如此迅速的奧秘。從客房數(shù)量的增長速度看，我國經(jīng)濟型連鎖酒店從 2003年開始進入快速發(fā)展通道，當(dāng)年客房比上年增長70%。2005年增長速度達到最高峰，當(dāng)年客房增加數(shù)量是2004年的近2倍。之后幾年增速有所回落，但仍然處在高速增長階段。特別是2008年，盡管全球金融危機在當(dāng)年達到頂峰，但是經(jīng)濟型連鎖酒店的投資擴張并沒有因此受到致命打擊，仍保持了65%的增速。之后，各大全國性經(jīng)濟型連鎖酒店品牌跑馬圈地逐漸完成，一線城市開發(fā)日趨飽和，開始轉(zhuǎn)向二級、三級城市進行嘗試性發(fā)展，并且開始在管理提升、市場營銷等環(huán)節(jié)深耕細作。
在高檔酒店業(yè)利潤率下滑，行業(yè)普遍虧損的情況下，經(jīng)濟型連鎖酒店盈利能力受人矚目。根據(jù)中國飯店協(xié)會公布的數(shù)字，中國經(jīng)濟型連鎖酒店的毛利率保持在50%左右，處于較高水平。這也是近年來經(jīng)濟型酒店不斷吸引投資者進入的重要原因之一。
可以從成本、入住率等因素來分解經(jīng)濟型酒店的盈利較好的原因。
高檔酒店需要提供完備的服務(wù)、餐飲及娛樂設(shè)施，投資大，維護費用高，人力成本巨大。經(jīng)濟型連鎖酒店只提供B&B服務(wù)（Bed & Breakfast，床和早餐，即僅提供住宿和簡單飲食），投資小，維護成本低，并且由于職能相對集中，工作人員可以身兼數(shù)職，大大降低運營成本。另外，經(jīng)濟型連鎖酒店通過自行建立直銷渠道，以節(jié)省付給商的傭金，提高利潤率，或者將資金投入市場營銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)。
入住率是衡量和決定酒店業(yè)盈利水平的重要行業(yè)指標。對于經(jīng)濟型連鎖酒店來說，平均入住率水平要明顯好于星級酒店，但是從近年來也開始出現(xiàn)下滑趨勢。
隨著一線城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的經(jīng)濟型連鎖酒店業(yè)出現(xiàn)飽和的趨勢，市場開始向精細化發(fā)展。各大品牌紛紛向二、三級城市滲透，這些區(qū)域市場市場容量有限，較小客房數(shù)的門店即可滿足需求。新興的中小規(guī)模品牌處在發(fā)展階段，資本有限，且希望快速布點，因此也傾向于投資較小客房數(shù)的門店。
一、引言
經(jīng)濟型連鎖酒店以優(yōu)惠房價和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為賣點。除此之外，連鎖酒店還具有以下幾個特點。
(一)服務(wù)特征
連鎖酒店在其經(jīng)濟的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)小而專。把其重點放在客房的經(jīng)營上。著重實現(xiàn)客房的舒適化和服務(wù)的標準化。這一點就是經(jīng)濟型連鎖酒店與其他類型的酒店的區(qū)別。
(二)市場特征
消費群體大，以國內(nèi)旅游為消費主體。市場規(guī)模大。需求穩(wěn)定。
(三)組織特征
連鎖酒店實行以人為本的管理理念。高效的機構(gòu)人員配置服務(wù)。在連鎖酒店里，一人都應(yīng)該具備多種的服務(wù)能力、管理能力。
(四)成本維護設(shè)施維護等
在實行經(jīng)濟實惠的連鎖經(jīng)濟酒店中，重視少投入，簡單實際。并且要求盡可能的實現(xiàn)低成本。
二、連鎖酒店的發(fā)展現(xiàn)狀
酒店經(jīng)營屬于旅游業(yè)的重要組成部分。在過去，旅游業(yè)的酒店服務(wù)接待業(yè)主要面向的是入境旅游的對象。主要的服務(wù)接待單位是星級酒店。所以在滿足國內(nèi)旅游的需求的市場上存在著缺口。市場上需要干凈、安全、舒適、價格適合的酒店服務(wù)。而市場上卻極度缺乏。所以在經(jīng)濟型酒店方面存在著巨大的商機。自從1996年起，上海錦江集團開始醞釀經(jīng)濟型酒店的發(fā)展。經(jīng)濟型連鎖酒店就開始迅速發(fā)展。截止到2009年一月。中國經(jīng)濟型連鎖酒店排名前十的是：如家、錦江之星、莫泰連鎖、7天連鎖、漢庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、維也納、中州快捷。
三、南苑e家為例分析
(一)南苑e家的發(fā)展歷程
南苑e家是寧波南苑集團旗下的，以經(jīng)營商務(wù)連鎖酒店業(yè)的酒店品牌。其在成立以來以寧波長三角為主要發(fā)展地點，最后逐步向全國擴散。現(xiàn)在已經(jīng)進軍全國主要城市。酒店的品牌在全國也在逐步擴大。在2008年，南苑e家還獲得了“中國酒店星光獎”。南苑e家作為浙江省首個商務(wù)型連鎖經(jīng)濟型酒店品牌。南苑e家的酒店服務(wù)宗旨是為商務(wù)、休閑以及為自駕游賓客提供舒適、溫馨的酒店服務(wù)。其特點總結(jié)如下。
1、高品質(zhì)：連鎖酒店的酒店設(shè)計都是由知名設(shè)計師專門設(shè)計。酒店布局大氣舒適。酒店設(shè)施人性化。服務(wù)溫馨舒適。其次還配備了自動售貨機。甚至還有商務(wù)中心，票務(wù)服務(wù)等等。
2、商務(wù)性：作為一個商務(wù)型經(jīng)濟酒店。每一個連鎖酒店就有配備足夠數(shù)額的商務(wù)客房。每個客房配備有無線網(wǎng)絡(luò)以及會議室等等，以滿足各式各樣的商務(wù)辦公需求。
3、全國連鎖：南苑e家作為一個連鎖酒店品牌，具有統(tǒng)一的企業(yè)形象和品牌效應(yīng)。在全國有統(tǒng)一的服務(wù)標準和經(jīng)營模式，人力資源的配置也具有著相當(dāng)統(tǒng)一的標準。這樣有利于酒店的擴散發(fā)展，可以將南苑e家從區(qū)域商業(yè)巨頭變成全國連鎖酒店品牌的巨頭。
(二)南苑e家的發(fā)展問題分析
1、服務(wù)管理水平不高。南苑e家處于初步發(fā)展的階段。由于南苑e家作為品牌連鎖酒店，與高端的星級酒店還是有差別的。所以在性質(zhì)上和現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式還有有區(qū)別的。經(jīng)濟型的連鎖酒店和服務(wù)管理規(guī)范比較不健全。固化型、適合型的連鎖酒店缺乏變化，難以與時俱進。其問題主要表現(xiàn)在操作流程的規(guī)范性不高。服務(wù)不夠規(guī)范、管理標準較難以統(tǒng)一。同時，連鎖酒店最強的競爭力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就難以得到有效適當(dāng)?shù)陌l(fā)展。就會導(dǎo)致經(jīng)營水平低、效益低。
2、市場定位與其他相同行業(yè)的定位相似。目前大多數(shù)的連鎖酒店沒有根據(jù)自身的具體情況來制定市場定位，而是一味跟隨市場，將其市場定位于中低端商務(wù)客人和旅游客人。這就容易導(dǎo)致其競爭力低下。市場上類似的競爭對手眾多，沒有特殊的競爭力就難以脫穎而出。其次，對于一些臟、亂、差的小酒店經(jīng)營方也打著連鎖經(jīng)營經(jīng)濟酒店的名號。就容易給消費者造成對經(jīng)濟連鎖酒店的誤解。
3、品牌形象建設(shè)不夠。南苑e家在發(fā)展前期，大部分是接待企業(yè)單位、事業(yè)單位等的商務(wù)酒店服務(wù)。還未面向市場，走上市場。連鎖酒店和星級高級有著很大的區(qū)別。因此如果直接套用已經(jīng)很完善的星級酒店經(jīng)營模式，就顯得尤為不合適。所以像南苑e家這樣類型的連鎖就必須要自己開始探索適合的經(jīng)營模式。同時，市場信息落后、手法落后等等也會導(dǎo)致其競爭力不足。品牌建設(shè)落后也會導(dǎo)致其發(fā)展速度降低。當(dāng)然，這個問題是這個行業(yè)中普遍存在的問題。例如，目前如家酒店、錦江之星等等，雖然作為行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，但是發(fā)展也只是存在于個別區(qū)域范圍內(nèi)。知名度還是不能夠輻射到全國甚至全球。缺乏的就是品牌建設(shè)力量。
4、非理性的資本投入導(dǎo)致問題。南苑e家的低投資高回報率導(dǎo)致了大量的資本進入。但是某些非理性資本的根本目的在于地產(chǎn)而不是酒店的經(jīng)營。一些原星級酒店被高價回收后冠以經(jīng)濟酒店的名頭繼續(xù)經(jīng)營，但是由于原本的經(jīng)營模式不適合現(xiàn)如今的經(jīng)濟酒店模式。所以這樣會導(dǎo)致經(jīng)濟酒店的經(jīng)營市場的混亂，破壞市場的秩序。其次這也會給消費者群眾造成理念上的混亂。這對于日后的一些商業(yè)行為留下隱患。例如價格的制定等等。
5、市場營銷手段缺乏。南苑e家作為國內(nèi)的經(jīng)濟型連鎖酒店，和國外的相同類型的酒店相比，缺乏市場營銷的意識和手段。我國的經(jīng)濟型酒店大多是從區(qū)域發(fā)展起來的，這就會導(dǎo)致其知名度低，品牌形象構(gòu)建的不夠等等問題的產(chǎn)生。目前社會是一個信息爆炸的社會，人們更加習(xí)慣并且樂意于利用網(wǎng)絡(luò)來進行酒店的預(yù)訂服務(wù)。目前國內(nèi)的經(jīng)濟型酒店只有少數(shù)的幾家，例如如家，速8等開通了獨立的酒店預(yù)約服務(wù)系統(tǒng)。其他的酒店則是依靠專業(yè)的銷售預(yù)定中心來實現(xiàn)酒店客房預(yù)訂服務(wù)。所以要想實現(xiàn)酒店的系統(tǒng)性的發(fā)展，就要擁有自己獨立的銷售預(yù)定網(wǎng)絡(luò)平臺。
(三)南苑e家未來發(fā)展的分析策略等
1、規(guī)范經(jīng)營管理團隊，建立專業(yè)化團隊。南苑e家的服務(wù)對象要求要低價、衛(wèi)生、舒適的客房酒店服務(wù)，所以南苑e家要提供給熱情的，衛(wèi)生的、舒適健康的服務(wù)。只有形成專業(yè)化的管理服務(wù)團隊。進行規(guī)范化的管理操作服務(wù)平臺。這樣才能為客人提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。首先要建立規(guī)范統(tǒng)一的服務(wù)標準和操作標準。整齊劃一的統(tǒng)一式服務(wù)才能夠帶給人嚴謹?shù)姆?wù)氛圍。在保證酒店的經(jīng)濟效益的同時，還要兼顧運作的順暢以及客人的滿意度。其次，學(xué)習(xí)國外其他相同行業(yè)酒店，實行科學(xué)的酒店專業(yè)夜審制度，保證在酒店經(jīng)營制度出現(xiàn)問題之前能夠給予及時的矯正。每天對于酒店的制度、服務(wù)質(zhì)量進行審查，在糾正酒店問題，扼殺酒店問題于溫床中，還能夠保證經(jīng)營者每天及時了解到酒店的運行狀況，即使做出正確的金融對策與反應(yīng)。
2、提高酒店服務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)。酒店服務(wù)人員作為一個酒店的基礎(chǔ)，作為酒店消費者最直接、最經(jīng)常接觸到的服務(wù)群體。缺乏專業(yè)的知識和高素質(zhì)，就會降低服務(wù)的質(zhì)量。南苑e家酒店的服務(wù)人員素質(zhì)低下，這一問題已經(jīng)很嚴重了。對于酒店的發(fā)展來說是非常不利的。發(fā)展經(jīng)濟連鎖酒店，應(yīng)該要具備有良好高素質(zhì)的服務(wù)人才，以及具備有專業(yè)素質(zhì)的職業(yè)化的管理團隊。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略高度，開始著手任何事務(wù)，例如人員的招募，培養(yǎng)等等。保證酒店服務(wù)人員的專業(yè)性的穩(wěn)定，還可以對服務(wù)人員進行定期的培訓(xùn)或者考核?？茖W(xué)合適的評定制度可以提高員工們的工作活力。鼓舞員工積極為酒店的發(fā)展貢獻自己的力量。
3、根據(jù)酒店自身的優(yōu)勢等情況制定市場戰(zhàn)略。南苑e家關(guān)注中低檔酒店客人，旅游團隊，學(xué)生等等。這一點對于其來說是其的特點，同時也是其競爭力所在之處。不妨可以從這個點著手，制定符合酒店自身發(fā)展的市場戰(zhàn)略。同時能夠極大的發(fā)揮其本身的優(yōu)勢。形成按照優(yōu)勢來進行戰(zhàn)略性發(fā)展的策略，從而實現(xiàn)品牌的建立，甚至打響品牌，提高品牌的知名度。選定一個發(fā)展優(yōu)勢點之后，要從多元化、專業(yè)化的角度來定位市場?？梢酝卣共灰粯拥氖袌?。例如可以形成一系列的酒店服務(wù)品牌連鎖，如汽車酒店，商務(wù)酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以滿足不同類型人的不同的需求。做到對癥下藥。
4、提高品牌建設(shè)，打造屬于自己的品牌。連鎖經(jīng)濟型酒店作為快速消費的其中之一的形式，其最大的可持續(xù)性發(fā)展之處在于其的品牌連鎖。只有做好品牌的建設(shè)。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。這樣作為一個快速消費的行業(yè)來說，才能夠持久地運行下去。所以要做好品牌，必須要腳踏實地。不能夠妄想通過幾次的策劃或者宣傳就能夠做出品牌利益出來。應(yīng)該進行長期的投入和積累。這樣才能夠形成品牌。除了腳踏實地，還要從質(zhì)量抓起，不斷地創(chuàng)新。形成特色的品牌。此外還要保證酒店具有特色。要有自己的獨特之處。可以是以優(yōu)質(zhì)貼心的服務(wù)為主，也可以是以特色的主體客房為吸引手段。最重要的在于創(chuàng)新。當(dāng)然創(chuàng)新還是要在了解市場的情況下。明白本身行業(yè)的市場受眾是誰，其特點有哪些。該如何做才能夠吸引到客戶的駐足甚至是二次消費。
5、拓寬融資渠道。酒店經(jīng)營管理，無論是以南苑e家為例的經(jīng)濟連鎖酒店還是高端消費群體為主的星級酒店。都需要有融資渠道。南苑e家酒店是屬于資金密集型酒店。在國內(nèi)，目前大多數(shù)酒店主要就是依靠強大雄厚的資金支撐進而快速發(fā)展起來。這就容易導(dǎo)致其融資渠道的單一性。如果單一的融資渠道撤資或者資金供應(yīng)不足，就容易導(dǎo)致酒店的經(jīng)營失敗。資金的周轉(zhuǎn)不靈就會導(dǎo)致入不敷出。其次在金融風(fēng)險較大的現(xiàn)代社會。又有美國的次貸危機的影響下，就容易導(dǎo)致連鎖酒店的經(jīng)營失敗。(四)結(jié)語綜上所述，根據(jù)前面做出的簡單分析。可以看出，在社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，要想在競爭中脫穎而出，就應(yīng)該借鑒國外相類似的酒店管理的辦法，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗。但是又必須做到取其精華去其糟粕。要根據(jù)自身的情況進行改良，不斷的進行創(chuàng)新升華，能夠適應(yīng)國內(nèi)市場的發(fā)展。南苑e家作為寧波發(fā)展較為迅速的酒店之一，不光依靠其現(xiàn)有的迅速發(fā)展，還應(yīng)該重視其創(chuàng)新和迎合市場發(fā)展的能力，努力打造屬于自身的強大競爭力，這樣才可以在市場競爭中處于不敗之地。
作者:梁麗麗 單位:寧波大紅鷹學(xué)院
參考文獻：
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目前連鎖門店從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)還停留在門店自行培訓(xùn)的粗淺模式上，沒有經(jīng)過專門企業(yè)經(jīng)營管理訓(xùn)練的連鎖門店從業(yè)人員在門店業(yè)務(wù)上不具備人力資源競爭優(yōu)勢，通過將聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營管理沙盤引入連鎖門店從業(yè)人員培訓(xùn)中，可以對其職業(yè)素養(yǎng)的提升起到良好的作用。
【關(guān)鍵詞】
連鎖門店；從業(yè)人員；聯(lián)網(wǎng)沙盤
連鎖門店管理人員的崗位具有鮮明的職業(yè)特性，他們既是商業(yè)從業(yè)人員，涉及市場營銷、連鎖經(jīng)營、信息管理等商業(yè)類學(xué)科的指示特征，也需要有一定工科管理基礎(chǔ)，如物流管理、配送管理等相關(guān)專業(yè)知識。而連鎖門店從業(yè)人員的現(xiàn)狀具有如下特征。
1 連鎖門店從業(yè)人員的職業(yè)特征
連鎖門店從業(yè)人員的學(xué)歷分布情況主要集中在高中和高職這兩個部門，大多數(shù)在連鎖門店從業(yè)一線的工作人員沒有經(jīng)過專業(yè)的連鎖門店管理培訓(xùn)，而是通過自學(xué)的方式或者在上崗前進行一定時間的集訓(xùn)，這樣的知識及技能積淀是不能滿足連鎖門店管理一線的要求的。
另外連鎖門店從業(yè)人員的職業(yè)在協(xié)調(diào)性、管理性、項目性三個方面還存在較大不足。
1.1 協(xié)調(diào)性
連鎖門店從業(yè)人員需要以團隊的形勢進行工作，在高負荷、復(fù)雜的工作環(huán)境中能夠起到承上啟下的作用，能夠在團隊內(nèi)部和團隊外部進行相應(yīng)的管理協(xié)調(diào)，組織工作，使整個團隊能夠順利開展工作。但是，從現(xiàn)實的反應(yīng)連看，相關(guān)的連鎖門店從業(yè)人員卻缺乏相應(yīng)的團隊合作精神，多數(shù)是通過個人的奮斗進行工作，沒有教好的協(xié)調(diào)組織能力，在團隊工作中亦對自己的“角色扮演”并不清晰。
1.2 管理性
連鎖門店從業(yè)人員需要與管理者調(diào)換“管理角色”進行工作思考，而不是只站在自身的崗位的角度思考問題，在相應(yīng)的工作中，連鎖門店管理人員和下屬之間的默契程度就決定了管理的重要性，沒有經(jīng)過專門培訓(xùn)的連鎖門店管理人員是不能勝任相關(guān)工作的。在管理性方面，體現(xiàn)在管理者的正確決策和被管理者的服從性，是否能夠貫徹管理者的決策而不走樣，是連鎖門店從業(yè)人員的職業(yè)管理性關(guān)鍵點。
1.3 項目性
連鎖門店的從業(yè)人員職業(yè)特性決定了連鎖門店的工作的項目性比較強，各學(xué)科間交叉關(guān)聯(lián)度高，這需要連鎖門店從業(yè)人員需要在工作中不斷“充實”、“升級”自己的知識層面，拓寬自己的知識視野，通過相關(guān)的學(xué)習(xí)滿足不斷變化和提高的門店工作項目。特別是在遇到有交叉性的門店工作時，連鎖門店從業(yè)人員需要能夠“調(diào)動”不同的知識領(lǐng)域中的學(xué)科理論或者技能進行協(xié)調(diào)，這樣才能勝任崗位的項目性要求。
2 文獻回顧
在《連鎖餐飲企業(yè)基層管理人員勝任力模型研究》中，鄭曉渝認為“通過連鎖門店從業(yè)人員勝任模型的研究，需要在連鎖門店從業(yè)人員培訓(xùn)上引入新的培訓(xùn)方法”。吳姹彬、陳志英等則認為目前的連鎖門店從業(yè)人員的培訓(xùn)方式尚不能滿足連鎖門店從業(yè)人員培訓(xùn)的要求，需要進行改革。周勇、唐文娟認為連鎖門店經(jīng)營管理者需要通過一定的企業(yè)經(jīng)營管理能力培訓(xùn)，才能勝任相關(guān)工作，如需要在企業(yè)經(jīng)營管理模擬訓(xùn)練中使用一定先進的培訓(xùn)手段才能完成相關(guān)崗位能力提升。鄭彥提出連鎖門店從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)主要是協(xié)調(diào)性和溝通性，這是連鎖門店從業(yè)人員必要的兩種職業(yè)素養(yǎng)。
縱觀目前與連鎖門店從業(yè)人員職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)提升方面的文獻，主要集中在連鎖門店的“從業(yè)人員勝任模型”研究之上。相關(guān)文獻都提到了需要通過管理培訓(xùn)方式的改進加強連鎖門店從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)。
3 引網(wǎng)經(jīng)營管理沙盤提升連鎖門店從業(yè)人員職業(yè)素養(yǎng)
沙盤，sandbox，本意是指軍事上用于模擬環(huán)境的一種構(gòu)建表示方式，將經(jīng)營管理沙盤引入連鎖門店從業(yè)人員職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)中將起到事半功倍的效果。傳統(tǒng)的經(jīng)營管理沙盤是通過現(xiàn)場進行沙盤操作，而目前通過對慕課（MOOCs）的研究與引用，構(gòu)建在互聯(lián)網(wǎng)平臺上針對連鎖門店從業(yè)人員的經(jīng)營管理沙盤。
3.1 聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營管理沙盤的組成
聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營管理沙盤的在硬件上主要由C/S模式構(gòu)成，使用人員不需要安裝客戶端，可以通過有線或者WIFI等方式連入系統(tǒng)，進入系統(tǒng)后，操作人員通過系統(tǒng)分配好的賬號登陸，進入相應(yīng)的模塊進行操作，有CEO（相當(dāng)于店長）模塊，CFO（相當(dāng)于財務(wù)人員）模塊，COO（相當(dāng)于門店運營人員）模塊，CIO（相當(dāng)于門店信息管理人員）模塊。在這樣的多多角度交叉的模式下，能夠全方位地訓(xùn)練連鎖門店從業(yè)人員的各項職業(yè)素養(yǎng)，能夠在短時間內(nèi)讓相關(guān)人員接受相對全面的培訓(xùn)。
3.2 系統(tǒng)設(shè)置
在界面設(shè)置上，沙盤顯現(xiàn)友好的操作方式和組成，能夠上手即會，而且系統(tǒng)有相關(guān)的教學(xué)提示，能夠在系統(tǒng)自帶的情況下進行教學(xué)，并有線下教師對接體系，能夠在教師的指導(dǎo)下進行相關(guān)訓(xùn)練，體現(xiàn)O2O（Online To Offline在線離線/線上到線下，是指將線下的商務(wù)機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，只要產(chǎn)業(yè)鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。）。設(shè)置良好的互動交流環(huán)節(jié)，使教師和學(xué)生能夠充分交流，這種交流可以是學(xué)生通過系統(tǒng)與教師直接進行問答，也可以是教師通過系統(tǒng)記錄的學(xué)生操作進行指導(dǎo)其改進等方式。
3.3系統(tǒng)運行方式
系統(tǒng)的運行需要系統(tǒng)運營商的支持，系統(tǒng)通過開發(fā)后，相關(guān)的通過將系統(tǒng)的使用權(quán)限，賬號、秘密等進行管理分配，采用門店加盟的方式，進行系統(tǒng)開發(fā)與運營。在其中可以引入“威客”（威客的英文Witkey是由wit智慧、key鑰匙兩個單詞組成，也是The key of wisdom 的縮寫，是指那些通過互聯(lián)網(wǎng)把自己的智慧、知識、能力、經(jīng)驗轉(zhuǎn)換成實際收益的人，他們在互聯(lián)網(wǎng)上通過解決科學(xué)，技術(shù)，工作，生活，學(xué)習(xí)中的問題從而讓知識、智慧、經(jīng)驗、技能體現(xiàn)經(jīng)濟價值。）模式，通過威客模式啟發(fā)學(xué)員自主學(xué)習(xí)的熱情，只有通過興趣進行引導(dǎo)學(xué)生進行相關(guān)的工作訓(xùn)練，滿足門店從業(yè)人員的職業(yè)素養(yǎng)。
4 結(jié)論
在目前的連鎖門店從業(yè)人員職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)提升中，需要引入相關(guān)先進的培訓(xùn)方式，主要需要通過引入互聯(lián)網(wǎng)平臺的沙盤培訓(xùn)方式，運用慕課、威客等新型培訓(xùn)充實連鎖門店從業(yè)人員職業(yè)素養(yǎng)提升的途徑。
在采用互聯(lián)網(wǎng)開放平臺進行連鎖門店人員培訓(xùn)的時候，需要注意的是，一是要從思想觀念上跟進時代需求，主動轉(zhuǎn)換培訓(xùn)觀念，不再采用單一的培訓(xùn)方式。二是要使用先進的培訓(xùn)技術(shù)，引入互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等先進的分析技術(shù)，通過分析獲得學(xué)員準確的個人特性，能夠?qū)ε嘤?xùn)有提升的參考價值。三是要廣泛開展，不要只在某一個點或者某一個區(qū)域中進行，通過互聯(lián)網(wǎng)開放平臺，類似于開放性網(wǎng)絡(luò)百科等相關(guān)開放性互聯(lián)網(wǎng)智慧平臺進行教學(xué)，調(diào)動學(xué)員的積極性，變被動為主動學(xué)習(xí)，使聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營管理沙盤的培訓(xùn)效用達到最大。
一、連鎖經(jīng)營的特點及財務(wù)關(guān)系
被稱為“現(xiàn)代流通革命”的連鎖經(jīng)營，是體現(xiàn)社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代流通方式。其本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，實現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營活動的標準化、專業(yè)化和統(tǒng)一化，從而達到提高規(guī)模效益的目的。其很快便成為現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展主流和商業(yè)領(lǐng)域最具活力的業(yè)態(tài)。
連鎖店是由總部、各門店和配送中心構(gòu)成?？偛渴沁B鎖店經(jīng)營管理的核心。連鎖店的總部、門店，各成員之間由于投資關(guān)系或控制關(guān)系的不同，分為直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財務(wù)關(guān)系。如何理解、認清、理順它們之問的各種財務(wù)關(guān)系，是連鎖店財務(wù)分層管理的關(guān)鍵所在。
筆者認為，目前，連鎖企業(yè)實際上分為兩個層次的關(guān)系：一是核心型和緊密型，其稅收渠道、資金、經(jīng)營、管理、勞動等要素都是統(tǒng)一在總部領(lǐng)導(dǎo)之下的，因而，總部在財務(wù)上起統(tǒng)帥作用，具有絕對的財務(wù)控制權(quán)。在經(jīng)濟上共負盈虧，以各自的資產(chǎn)所有權(quán)大小承擔(dān)經(jīng)濟責(zé)任；二是半緊密型和松散型，指總部與門店之間只保持一般的協(xié)作關(guān)系，總部位于連鎖經(jīng)營的底層，不存在資產(chǎn)聯(lián)合，常常采用品牌加盟的形式。各門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、經(jīng)營技術(shù)等，但經(jīng)營權(quán)集中于總部。從財務(wù)關(guān)系上來看，總部和各門店之間在財務(wù)關(guān)系上既有統(tǒng)一的一面，又有各自獨立的一面。各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，但在商品采購、商品配送、經(jīng)營管理等方面受控于總部，在總部的指導(dǎo)下共同經(jīng)營。
二、分層管理在連鎖財務(wù)中的運用
根據(jù)上述連鎖企業(yè)的劃分層次，筆者認為必須合理、科學(xué)地劃分總部與門店的職權(quán)，理順總部與門店之間的關(guān)系，妥善處理公司內(nèi)部統(tǒng)一性和獨立性的關(guān)系。因此，對于不同層次的連鎖店，應(yīng)采用不同的財務(wù)管理模式，即利用分層的思想進行管理。
（一）集權(quán)模式
在集權(quán)制下，可以充分發(fā)揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調(diào)控功能，便于統(tǒng)一財務(wù)目標，使總部和各門店都能按統(tǒng)一的財務(wù)政策組織財務(wù)管理活動。但由于總部和各門店之間的關(guān)系較復(fù)雜，有的門店又不由總部完全控股，因此，會遇到阻力。
結(jié)合連鎖店的經(jīng)營特點和連鎖店各成員間的財務(wù)關(guān)系，筆者認為，處于核心型和緊密型的連鎖店經(jīng)營應(yīng)選擇集權(quán)制的財務(wù)管理模式。
1.這是連鎖店各成員間與總部本質(zhì)性的財務(wù)關(guān)系所決定的。核心層和緊密層的連鎖店與總部因存在著投資而形成緊密的紐帶關(guān)系或控制關(guān)系，很容易依靠這種投資關(guān)系或控制關(guān)系作為經(jīng)濟杠桿，從而統(tǒng)一財務(wù)目標和財務(wù)政策。
2.這是由連鎖店經(jīng)營特點所決定的。處于最上層的連鎖店主要由各門店組成，要實行規(guī)范化管理，必須做到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一經(jīng)營管理規(guī)范、統(tǒng)一商標、培訓(xùn)、策劃等，經(jīng)營權(quán)歸總部。門店是連鎖店的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售業(yè)務(wù)，經(jīng)營業(yè)務(wù)較為單純。因此，各門店和總部之間存在著相當(dāng)緊密的關(guān)系，采用集權(quán)模式更能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
（二）放權(quán)模式
處于半緊密型和松散型的連鎖店，各門店與總部之間僅僅是資金聯(lián)合或者租賃品牌的形式，總部常常不具體干預(yù)經(jīng)營，只是日常收取加盟費。這些連鎖企業(yè)的財務(wù)獨立性較強，門店具有相當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)限。如果采用放權(quán)模式，可充分調(diào)動門店的積極性，但會下降對門店的約束力，有時候會影響整體的經(jīng)營目標的實現(xiàn)，因此是一把“雙刃劍”。
1.連鎖店與總部之間本質(zhì)的經(jīng)濟關(guān)系決定了應(yīng)該放權(quán)。由于沒有過多的股權(quán)關(guān)系，因此總部的集中化財務(wù)管理也就無從談起，從法律上來說也不現(xiàn)實。
2.業(yè)務(wù)經(jīng)營的模式?jīng)Q定了應(yīng)該放權(quán)。處于放權(quán)管理的連鎖店，更多地是采用品牌加盟的方式。各連鎖店和總部之間，僅僅是一種采購和供應(yīng)的關(guān)系，因此兩者在財務(wù)上并沒有過多地聯(lián)系。如果對其控制，會引起加盟店的反感，降低市場占有率。
三、連鎖經(jīng)營財務(wù)分層管理的建議
不管是集中型還是放權(quán)型，都必須強化總部的管理權(quán)限，健全內(nèi)部財務(wù)管理制度，要明確總部在財務(wù)管理上的權(quán)利與責(zé)任。
（一）總部負責(zé)整體的財務(wù)建設(shè)
總部應(yīng)有制定財務(wù)政策權(quán)，以設(shè)計整個公司的會計政策，制定整個公司的財務(wù)制度，如費用開支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等；實行總會計師負責(zé)制，集中管理整個公司的財務(wù)人員，即全公司各門店和總部的財務(wù)人員采取集中管理辦法，各門店財務(wù)人員不再從屬某個門店，這樣有利于會計信息的交流，有利于財務(wù)的控制和監(jiān)督，有利于總部政策的貫徹執(zhí)行，使整個公司達到一致。對于放權(quán)模式下的連鎖店財務(wù)，也要經(jīng)常培訓(xùn)，從業(yè)務(wù)層面上加強對接。
（二）加強結(jié)算資金的管理
加強資金管理是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。連鎖經(jīng)營的企業(yè)具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，總部財務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點，科學(xué)合理地調(diào)度和運用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。具體可以采用如下方式：
1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn)，有利于提高資金的使用效率。具體操作時，可在總部設(shè)資金管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理的職能。總部通過遠程查詢和網(wǎng)上銀行實時監(jiān)控來管理資金。
2.進貨款采用信用結(jié)算。財務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點、周轉(zhuǎn)率情況，確定商品的不同賬期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式，節(jié)約利息支出。
3.進行資金運作，多渠道提高資金的使用效率。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運作有了可能。連鎖企業(yè)銷售最大特點是貨幣資金流量大，資金始終會有短時間的沉淀過程。當(dāng)連鎖經(jīng)營發(fā)展到一定的規(guī)模時，可短期運作的資金量會相應(yīng)增加。在控制風(fēng)險的前提下，可以與銀行合作，采用多種方式進行運作，增加企業(yè)效益。
（三）加強存貨控制
二、本通知所稱的音像制品連鎖經(jīng)營，是指10個以上使用統(tǒng)一商號的音像制品門店，在同一總部的管理下，統(tǒng)一經(jīng)營管理規(guī)范，統(tǒng)一采購配送音像制品或授予特許權(quán)的經(jīng)營組織形式，包括直營連鎖和特許（或稱加盟）連鎖。
直營連鎖，是指連鎖店的門店均由總部全資或控股開設(shè)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營；特許連鎖，是指連鎖店的門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標、商號、經(jīng)營模式及總部開發(fā)商品的特許權(quán)。不符合上述要求的，不得以“連鎖”字號注冊登記和從事連鎖經(jīng)營活動。
三、鼓勵音像連鎖經(jīng)營單位在商業(yè)自愿的原則下收購、兼并現(xiàn)有的音像零售、出租網(wǎng)點。音像市場行政管理部門在審批音像制品零售、出租網(wǎng)點時，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮音像連鎖經(jīng)營單位形成合理的連鎖網(wǎng)絡(luò)。
四、申請從事音像制品直營連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)具備下列條件：
（一）具有獨立法人資格的公司；
（二）具備向連鎖門店提供長期經(jīng)營指導(dǎo)和配送音像制品的能力；
（三）有完善的連鎖經(jīng)營管理規(guī)章；
（四）主要發(fā)起者應(yīng)當(dāng)具備兩年以上從事音像制品批發(fā)、零售或出租經(jīng)營的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營業(yè)績。其中從事跨省（自治區(qū)、直轄市）連鎖經(jīng)營的，應(yīng)當(dāng)具備在一個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）從事音像制品連鎖經(jīng)營一年以上的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營業(yè)績；
（五）注冊資本不得少于500萬元，其中從事跨?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）連鎖經(jīng)營的，注冊資本不得少于3000萬元；
（六）總部和門店實行計算機聯(lián)網(wǎng)管理。
五、申請從事音像制品特許連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)，還必須具備一年以上從事音像制品直營連鎖的經(jīng)歷，并取得良好的經(jīng)營業(yè)績，有成熟的可輸出的管理經(jīng)驗和規(guī)章。
六、申請從事音像制品連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)的，報所在地省、自治區(qū)、直轄市音像市場行政管理部門審批；申請從事跨省區(qū)連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)的，由總部所在地省、自治區(qū)、直轄市音像市場行政管理部門審核后，報文化部審批。
七、經(jīng)批準的音像制品連鎖店總部在許可地域內(nèi)建立連鎖門店，應(yīng)當(dāng)先向當(dāng)?shù)匾粝袷袌鲂姓芾聿块T報送開店計劃。
連鎖店總部開辦直營連鎖門店，連鎖門店不再單獨辦理音像制品經(jīng)營許可證。連鎖門店符合所在地音像制品零售、出租店的開辦條件，經(jīng)所在地音像市場行政管理部門核準后，憑連鎖店總部的音像制品經(jīng)營許可證復(fù)印件，到工商行政管理部門辦理有關(guān)登記手續(xù)。
連鎖店總部開辦特許連鎖門店，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理審批或變更手續(xù)，并報審批部門備案。
八、直營連鎖門店必須由總部統(tǒng)一進貨，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，不得自行從其他渠道進貨。從事特許經(jīng)營活動的，必須簽訂特許經(jīng)營合同并按照合同進行經(jīng)營。
連鎖經(jīng)營最早產(chǎn)生于1859年的美國，20世紀60年代在資本主義發(fā)達國家廣泛發(fā)展，逐步普及，如今企業(yè)連鎖經(jīng)營管理現(xiàn)象越來越普遍。這反映了連鎖經(jīng)營所擁有的在諸如價格、品牌、渠道等方面極大的營銷優(yōu)勢，但同時連鎖經(jīng)營也存在著諸如靈活性降低、營銷風(fēng)險加大等的缺陷。因此，在研究中了解其優(yōu)點和缺陷，可以讓我們在應(yīng)用連鎖經(jīng)營模式時規(guī)避其缺陷，更好地運用它的優(yōu)點，提升企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益。
一、連鎖經(jīng)營的基本模式
連鎖經(jīng)營是指經(jīng)營同類商品或服務(wù)的若干個門店，通過一定的聯(lián)結(jié)紐帶，按照一定的規(guī)則，組合成一個聯(lián)合體，在整體規(guī)劃下進行專業(yè)分工，并在此基礎(chǔ)上實施集中化管理和標準化運作，最終使復(fù)雜的商業(yè)活動簡單化，以提高經(jīng)營效益，謀取規(guī)模效益的一種經(jīng)營方式。連鎖經(jīng)營有三種基本模式：直營連鎖、特許連鎖和自由加盟。
1、直營連鎖。直營連鎖又叫做正規(guī)連鎖，是連鎖總部通過獨資、控股或吞并、兼并等途徑開設(shè)門店，發(fā)展壯大自身實力和規(guī)模的一種形式。直營連鎖開設(shè)的各門店的資本同屬于一個所有者，歸一個企業(yè)、一個聯(lián)合組織或一個人，各門店是不具備法人資格的；直營連鎖的核心是管理經(jīng)營者的高度集中統(tǒng)一，因為直營連鎖的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)完全集中在總部。
2、特許連鎖。特許連鎖是總部與加盟店之間依靠契約結(jié)合起來的一種形式。特許連鎖實行所有權(quán)的分散與經(jīng)營權(quán)的集中。加盟店對其各自的門店擁有所有權(quán)，店長是加盟者，不受聘于總部，加盟店甚至還有用工和進貨權(quán)，但是經(jīng)營權(quán)高度集中于總部；特許連鎖的核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓。
3、自由加盟。自由加盟又叫自愿連鎖或合作連鎖，是企業(yè)之間為了共同利益而采取的合作關(guān)系，是現(xiàn)有的獨立零售商、批發(fā)商、制造商之間的橫向或縱向的經(jīng)濟聯(lián)合。自由連鎖可以說是中小企業(yè)對抗大型連鎖企業(yè)壟斷而自發(fā)的聯(lián)合組織。它最大特點，在于各門店在所有權(quán)和財務(wù)上是獨立的，與總部沒有所屬關(guān)系，只是保持在經(jīng)營活動上的協(xié)商和服務(wù)關(guān)系。
二、我國連鎖店經(jīng)營現(xiàn)狀
我國連鎖經(jīng)營業(yè)經(jīng)過十幾年的發(fā)展，取得了較大的成績，但與發(fā)達國家相比仍處于發(fā)展的初級階段。在我國，連鎖經(jīng)營主要和超市、便利店、百貨店、專賣店四種結(jié)合在一起。其中超市、便利店是主力業(yè)態(tài)。我國的連鎖經(jīng)營是從超市起步的。
1、連鎖經(jīng)營規(guī)模太小，效益不佳
連鎖商業(yè)的一個顯著特征就是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，連鎖經(jīng)營是規(guī)模優(yōu)勢的具體體現(xiàn)，它能夠在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的更合理配置，從而使企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間。其根本性優(yōu)勢是規(guī)模大、費用低、成本少、價格廉，這是連鎖能夠長期存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。而連鎖經(jīng)營規(guī)模太小、網(wǎng)點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當(dāng)前連鎖商業(yè)主要問題之所在?，F(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)只有幾家分店，規(guī)模過小，致使統(tǒng)一進貨帶來的價格折扣和成本降低有限，無法產(chǎn)生明顯的規(guī)模優(yōu)勢。
2、連鎖經(jīng)營規(guī)范化程度不高，管理水平滯后
目前，除部分中外合資的連鎖店和少數(shù)幾個國內(nèi)連鎖公司比較規(guī)范外，絕大部分連鎖店仍未實現(xiàn)標準化經(jīng)營，未能達到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上，甚至沒有統(tǒng)一的配送中心。在管理方面，未能遵循同類連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設(shè)計等方面的獨特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一，而是照搬單體店管理的辦法。內(nèi)部經(jīng)營管理科學(xué)化程度較低，管理職能的分工與協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性，以致連鎖經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮。
3、缺少資金和人才
由于國外競爭力量的進入我國市場，我國的連鎖經(jīng)營業(yè)不再是從前不受外界干擾的低水平競爭了，而是高科技基礎(chǔ)上的資金和人才的較量?，F(xiàn)代連鎖企業(yè)更需要一批懂經(jīng)營、會管理并能掌握現(xiàn)代技術(shù)設(shè)備、有較高素質(zhì)的管理人員。由于我國連鎖業(yè)發(fā)展較晚，這方面的人才比較缺乏，目前我國連鎖店的從業(yè)人員素質(zhì)普遍偏低，高級管理人員稀缺。
三、我國連鎖店經(jīng)營的對策分析
1、采取多種形式，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴張，提高規(guī)模經(jīng)營水平
世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖，普遍具有相當(dāng)規(guī)模，大部分是集生產(chǎn)、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此，發(fā)展連鎖經(jīng)營，必須拓寬發(fā)展思路，打破行業(yè)、部門、地區(qū)界限，在對現(xiàn)有連鎖企業(yè)進行調(diào)整、兼并、重組的基礎(chǔ)上，進一步增加連鎖企業(yè)中店鋪的數(shù)量，擴大經(jīng)營規(guī)模。通過政策引導(dǎo)，把眾多的中小型商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效益。
2、促進規(guī)范化發(fā)展，提高經(jīng)營管理水平
有關(guān)材料顯示，目前，連鎖百貨店的銷售額已占百貨店的96％，連鎖食品店的銷售額已占食品店的55％，連鎖婦女服飾店的銷售額已占婦女服飾店的40％。連鎖店銷售已搶去整個店堂銷售的半壁江山。
中國有了連鎖店
1987年，一位叫赫蘭·山德士的美國退役上校把肯德基炸雞店開到了中國的皇城邊，從此，中國有了連鎖店。
國外的實踐表明，連鎖經(jīng)營可以集中資本，增大資本規(guī)模，創(chuàng)造更大的規(guī)模效益；克服中小商業(yè)企業(yè)批發(fā)與零售各自獨立運作帶來的弊端；減少產(chǎn)品開發(fā)、廣告宣傳、職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、經(jīng)營管理等方面的費用；提高標準化、高質(zhì)量的服務(wù)；制訂更加科學(xué)合理的營銷策略；通過大批量進貨，降低進貨成本；在廣大的地域面向廣大的消費者群；靈活轉(zhuǎn)移、分擔(dān)投資風(fēng)險；改變商業(yè)從屬于生產(chǎn)企業(yè)的傳統(tǒng)地位，使商業(yè)成為反映和引導(dǎo)消費需求、指導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)。因此，連鎖店的出現(xiàn)，為我國國有商業(yè)企業(yè)的改革和處于困境中的中小商業(yè)企業(yè)提供了一條存活發(fā)展的新路，也因此受到商業(yè)部門和國家主管領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。
去年，李嵐清副總理曾多次指示內(nèi)貿(mào)部，要把發(fā)展連鎖經(jīng)營“作為深化流通改革的重要措施來抓”，“一開始就要象樣的、現(xiàn)代化的，一上來就要高水平、高起點，不能再搞小商小販”，“內(nèi)貿(mào)部這屆政府能把連鎖店搞起來，就功德無量”。
據(jù)不完全統(tǒng)計，自1987年至今，我國已建立了上百家連鎖公司，發(fā)展出1500家左右的加盟店和直營店。
在連鎖形式上，國外通行的正規(guī)連鎖、特許連鎖、自由連鎖都有發(fā)展，其中在原管理型公司基礎(chǔ)上組建或獨資開辦的正規(guī)連鎖數(shù)量最多，象上海聯(lián)華超市商業(yè)公司、北京希福連鎖總店、廣東東莞市美佳連鎖店等，都屬于這一類型。特許連鎖在餐飲業(yè)、時裝業(yè)發(fā)展較快，除外來的“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等外，天津“狗不理”包子飲食集團公司也開始進行探索，上海“榮華雞”已擺開與“肯德雞”一決雌雄的架勢。自由連鎖發(fā)展最慢，北京京氏快餐公司就是自由連鎖企業(yè)。
在經(jīng)營形式上，自選式的中型綜合零售店和快餐連鎖店數(shù)量較多，專賣某類商品(如沈陽木蘭電子有限公司連鎖店，專賣家電產(chǎn)品)的專業(yè)店和小型便利店(如上海華潤便民服務(wù)公司連鎖店)也有一些。
按隸屬關(guān)系分，國有商業(yè)，包括飲食服務(wù)業(yè)辦得較早，辦得最多；糧食部門近期發(fā)展勢頭引人注目，如上海華潤便民連鎖店和廣州“八字”連鎖店都辦得很有特色；軍隊(如總后勤部新興集團公司的軍品零售)、外貿(mào)部門(如天津立達集團公司)、工業(yè)部門(如樂凱彩色膠卷沖印)也有少量興辦。
按所有制形式分，全民所有制仍為主體，但其它所有制發(fā)展迅速，如擁有128個連鎖店的沈陽木蘭電子有限公司，是一家集體所有制企業(yè)，規(guī)?？胺Q國內(nèi)之最，在東北已創(chuàng)出“買家電，到木蘭”的商譽。私營的連鎖公司，廣州有7家以上，每家一般都有8個左右店鋪；重慶小天鵝酒家，也已有9間分店，接近國外連鎖店的分店數(shù)量。
待字閨中連鎖店
按照國際流行的分類法，連鎖經(jīng)營大致可分為三類：
第一類為正規(guī)連鎖，即多個店鋪在同一個資本控制下實行統(tǒng)一經(jīng)營。連鎖總部對各店鋪擁有完全的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實施人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面的統(tǒng)一管理。店鋪的經(jīng)理人選、進貨計劃、銷售方式、廣告宣傳乃至環(huán)境設(shè)置、區(qū)域布局等各方面都要根據(jù)本部指令行事，工資、獎金也由本部確定。國際連鎖店協(xié)會對正規(guī)連鎖下的定義是：“以單一資本直接經(jīng)營11個商店以上的零售業(yè)或飲食業(yè)?！?/p>
第二類為自由連鎖，即各店鋪保留單個資本所有權(quán)的聯(lián)合經(jīng)營?？偛颗c店鋪之間是協(xié)商和服務(wù)的關(guān)系，統(tǒng)一訂貨和送貨，統(tǒng)一使用信息及廣告宣傳，統(tǒng)一制訂銷售戰(zhàn)略。各店鋪不僅獨立核算、自負盈虧、人事安排自主，而且在經(jīng)營品種、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略上也有很大的自主權(quán)，但要按每年銷售額或毛利的一定比例向本部上交加盟金。美國商務(wù)部將它定義為“由批發(fā)企業(yè)組織的獨立零售集團，即所謂批發(fā)企業(yè)主導(dǎo)型任意連鎖店集團，成員零售店鋪經(jīng)營的商品，全部或大部從該批發(fā)企業(yè)進貨。作為對等條件，該批發(fā)企業(yè)必須向零售企業(yè)提供規(guī)定的服務(wù)”。
第三類為特許連鎖，也稱合同連鎖、契約連鎖?？偛客用说赇伜炗喓贤?，特別授權(quán)其使用自己的商標、服務(wù)標記、商號和其它為總部所獨有的經(jīng)營技術(shù)，在同樣的形象下進行商品銷售及勞務(wù)服務(wù)。加盟店對店鋪擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)集中于總部，并按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報償。美國商務(wù)部規(guī)定，實行特許連鎖的“主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的商品、服務(wù)和營業(yè)系統(tǒng)(包括商標、商號等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域)，以營業(yè)合同的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)和營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)權(quán)使用費，承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)?！?/p>
就目前我國商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀，結(jié)合外國經(jīng)驗，一般來說，正規(guī)連鎖比較適合下列企業(yè)：
一些大的專業(yè)飲食企業(yè)(集團)以及一些資金和房產(chǎn)資源豐富的飲食企業(yè)，可以以資本為紐帶，利用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢，建立高度集中的正規(guī)連鎖。
資本雄厚的大型零售店，也可以在大城市的若干區(qū)域，或不同的大城市中，發(fā)展同一資本同一店名的大店連鎖。或者通過獨資新建或租賃、合營等方式，發(fā)展中小規(guī)模的超級市場或?qū)I(yè)店、方便店連鎖。
原來歸屬市、區(qū)兩級管理型公司管理的基層副食店、糧店、菜店等中小零售企業(yè)，可以選擇一些網(wǎng)點，重新組建成立正規(guī)連鎖公司。
一些大型批發(fā)企業(yè)，也可以發(fā)揮自己的進貨優(yōu)勢，通過獨資或參股控股等方式，開零售店，建立批發(fā)主導(dǎo)型的正規(guī)連鎖企業(yè)。
下列企業(yè)比較適合發(fā)展自由連鎖：
部分集散力強、信譽度高的大型批發(fā)企業(yè)，除可以自己組建正規(guī)連鎖店外，還可以改造成為自由連鎖總部，在較大區(qū)域內(nèi)，按照經(jīng)濟合理的原則，吸收區(qū)縣公司或其他加盟店參加，總部對加盟店承擔(dān)店鋪經(jīng)營指導(dǎo)、提供信息及配送中心的功能。
部分區(qū)域性批發(fā)企業(yè)，也可以改造成自由連鎖組織的總部，主要瞄準一些中小零售店、集體企業(yè)、私營企業(yè)及夫妻店、個體戶等，承擔(dān)配送中心和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的功能。
大型零售店也可以發(fā)展自由連鎖，向中小企業(yè)批發(fā)商品并進行經(jīng)營指導(dǎo)，收取管理經(jīng)費。
自由連鎖不改變企業(yè)的法人地位和隸屬關(guān)系，完全依靠經(jīng)濟紐帶聯(lián)結(jié)起來，特別適合同屬一個區(qū)域內(nèi)的不同部門、系統(tǒng)的小型零售店，共同出資建設(shè)配送和信息系統(tǒng)，共享規(guī)模效益。
特許連鎖一般來說，比較適合于哪些名氣大、經(jīng)營管理方面有獨到經(jīng)驗的企業(yè)，以商品或服務(wù)等作為連結(jié)的紐帶。
如一些具備相當(dāng)實力的大型零售店，可以通過與廠家聯(lián)合研制、開發(fā)新品，用零售店的名稱命名或注冊同零售店相關(guān)的商標，利用零售店的自由連鎖網(wǎng)絡(luò)銷售，創(chuàng)出名牌店，再發(fā)展特許連鎖店鋪。
一些位于繁華鬧市、交通要道等黃金地段的中小零售店，可利用自己的地理優(yōu)勢，改造成專業(yè)店，同大店名店結(jié)成特許連鎖關(guān)系，銷售名牌產(chǎn)品。
在快餐業(yè)，特許連鎖發(fā)展較多，通過把自己獨特的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、統(tǒng)一的企業(yè)形象以及標準化的管理制度授權(quán)給加盟店，嚴格設(shè)定加盟店可以開業(yè)和不能開業(yè)的條件，并定期進行檢查監(jiān)督，按合同規(guī)定收取必要的管理費。
在飯店業(yè)，特許連鎖為許多飯店管理公司所采用，業(yè)主把飯店的經(jīng)營管理全權(quán)委托給飯店管理公司，管理公司則同意飯店使用自己的商標及企業(yè)形象(包括飯店的風(fēng)格、區(qū)域設(shè)置、色調(diào)等)，并分享其獨有的預(yù)訂及銷售網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)及公關(guān)宣傳網(wǎng)絡(luò)等，管理公司按銷售額和毛利收取管理費。
在其它行業(yè)，如洗染、理發(fā)、美容、搬家、照相、擴印、電器維修、清掃用具出租乃至汽車加油站、出租汽車公司、房屋維修業(yè)等領(lǐng)域，都可以大力發(fā)展特許連鎖。
連鎖店的魅力
連鎖店之所以能風(fēng)靡全球，獨占商業(yè)企業(yè)鰲頭，贏得消費者青睞，自有其不同于其它銷售形式的獨特魅力。
——連鎖店突破了現(xiàn)有店鋪集中在特定商業(yè)中心的格局，深入居民小區(qū)或城鄉(xiāng)結(jié)合部；營業(yè)時間一般都是24小時全天候服務(wù)，空間和時間的改變使消費者可以隨地隨時取得日常生活所需的商品和服務(wù)，大大便利了消費者。
——連鎖店大都采取敞開式售貨，可以為顧客提供更多的服務(wù)，加上各種商品都有統(tǒng)一固定的擺放區(qū)域，消費者可以在貨架間自由選購、快速找貨，加之電子收款機的使用，大大縮短了結(jié)算時間。連鎖店一般都注重環(huán)境的整潔舒適，店堂里除了收款臺，就是擺放整齊的貨架，消除了柜臺售貨的零亂擁擠現(xiàn)象，顧客可以無障礙、自然、隨意、舒適地購買自己所需的商品。
——無論哪種連鎖形式，都是由連鎖本部負責(zé)進貨，店鋪負責(zé)銷貨，改變了店鋪集買、賣職能于一體的做法。這就可以在更大范圍內(nèi)選擇適銷對路、物美價廉的商品；大批量進貨，降低進貨成本；避免多頭進貨帶來質(zhì)量差異和質(zhì)量下降；降低銷售費用，這就有可能為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品。
——一般來說，連鎖店在商品、服務(wù)、環(huán)境及形象等方面都有一個統(tǒng)一的標準，并有一套嚴格的管理制度。在同一店名的連鎖店系統(tǒng)，無論你走進哪家連鎖店，你都可以享受到同樣的服務(wù)，置身于同樣的環(huán)境，購買到同樣品質(zhì)的商品，這種無差別的感覺，可以增加顧客對店鋪的信賴度。
——在售后服務(wù)上，連鎖店也有明顯的優(yōu)勢。顧客一旦買到不合適的商品要退貨或修理，或在甲地購貨后在乙地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題需投訴，消費者可以在同一店名的各個連鎖店間選擇最近點去退貨或投訴，而不必回到購貨的店，這一點，在連鎖店發(fā)展到其他城市甚至國外時尤其重要，這也是單個店鋪所無法比擬的。
如何能圓連鎖夢
國外商業(yè)企業(yè)連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗表明，連鎖經(jīng)營能否成功，主要取決于下列幾個因素：
首先，要有清楚明確的市場定位，充分認識銷售服務(wù)對目標客戶的價值，建立符合消費者需要的商場軟硬件。
其次，人員素質(zhì)是成功的關(guān)鍵。要有一支能夠有效管理進貨、銷售、人員培訓(xùn)、廣告及公關(guān)宣傳等重要環(huán)節(jié)的多素質(zhì)的隊伍，并保證連鎖店成為一種統(tǒng)一文化的象征，使連鎖店的整體價值優(yōu)勢得以充分展現(xiàn)。
再者，要具備必要的技術(shù)條件，保證進貨、銷售緊密銜接，物流、信息流、價值流能夠暢通無阻。因為，沒有必要的技術(shù)條件，連鎖經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)就不能有效地運轉(zhuǎn)，并達到其最優(yōu)狀態(tài)。
最后，連鎖店的規(guī)劃與組織必須符合市場競爭的客觀需要。
比照外國經(jīng)驗及我國這幾年發(fā)展連鎖店的實際情況，在組建連鎖店時，應(yīng)特別注意以下幾個方面。
要有科學(xué)的論證與決策，切忌一哄而上。連鎖店不同于本型百貨商店，一股都以經(jīng)營某一種或某一類商品為主。因此，必須要有清楚明確的市場定位，找準自己在各類商店中所處的地位及應(yīng)發(fā)揮的作用。
要在科學(xué)的調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，了解消費者的心理、消費者對商品及服務(wù)的需求、購物方式與購物習(xí)慣、消費趨勢等，從而科學(xué)地選擇目標顧客。在選擇網(wǎng)點上，既要考慮銷售能力，又要考慮到配送能力，還要建立起一套包括測算客流量、消費能力以及大環(huán)境商情等內(nèi)容的科學(xué)方法。選擇何種連鎖形式以及發(fā)展多大規(guī)模，也應(yīng)進行嚴格的成本核算及效益評估。
必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建連鎖店，連鎖店是新生事物，在起步階段，應(yīng)該在體制制度及機制規(guī)范上一步到位。即使某些依靠行政力量組建的連鎖店，也應(yīng)盡快脫離行政的控制，成為獨立核算、自主經(jīng)營、自負盈虧的市場主體。行政部門應(yīng)在政策及客觀環(huán)境上予以必要的扶持，但不應(yīng)干預(yù)連鎖店在人、財、物、產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的自主權(quán)，連鎖店只在經(jīng)濟上向資產(chǎn)所有者負責(zé)。
在內(nèi)部機制上，應(yīng)采取規(guī)范化的連鎖形式，杜絕翻牌連鎖店，或只有形式，沒有內(nèi)容的連鎖店，嚴格按照確定的連鎖形式，理順總部與各店鋪間的關(guān)系。
由于目前我國連鎖店尚處在起步階段，受客觀因素限制，有些條件一時尚難具備，如條形碼、計算機聯(lián)網(wǎng)、敞開式冰柜等，有些環(huán)節(jié)費用上升很快，如店堂裝修等。因此，有必要提倡因地制宜、量力而行。這幾年國內(nèi)許多連鎖店陷入困境的主要原因之一，就是在組建連鎖店時，超能力的高投入導(dǎo)致債務(wù)急劇上升，制約了商店的發(fā)展。
下大力氣培養(yǎng)一批高索質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才，連鎖店是一種全新的銷售方式，國外已有幾十年，乃至上百年的經(jīng)驗，國內(nèi)才剛剛開始接觸，許多地方把連鎖店當(dāng)作陷入困境的中、小國有商業(yè)的“救命稻草”，或把發(fā)展連鎖店作為改革的旗號抓在手中，拿來就用，幾乎沒有任何員工培訓(xùn)計劃．且不說向員工普及有關(guān)連鎖經(jīng)營的基本知識，就連許多管理人員都懵懵懂懂，說不出個子丑寅卯來，更談不上在服務(wù)、經(jīng)營手段及管理能力等方面來一番徹底的更新。連鎖經(jīng)營最難做到的一點就是標準化，要做到這一點，除了要有一套程序化、制度化的服務(wù)、管理、形象規(guī)則外，關(guān)鍵取決于人，這就要求花費大量的人力和財力，不間斷地進行員工培訓(xùn)。
連鎖經(jīng)營作為新型商業(yè)模式，其應(yīng)用非常廣泛，但也存在著一定的局限性，如果企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前不考慮這種局限性而盲目上馬，將大大增加經(jīng)營風(fēng)險。通過對實施連鎖企業(yè)失敗與成功案例的研究，筆者認為這種局限性源于企業(yè)自身，當(dāng)企業(yè)具備某些條件后，這種風(fēng)險將會減小。筆者建議企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前對企業(yè)進行如下四個方面的分析，確認企業(yè)是否具備了實施連鎖經(jīng)營的條件。
1.企業(yè)的成功經(jīng)驗分析
首先，企業(yè)的所有者必須成功地經(jīng)營一家樣板店，且必須確信這些成功的關(guān)鍵因素是可復(fù)制、可再現(xiàn)的，而不是歸結(jié)為某特殊個體的貢獻或良好的外部環(huán)境等不可復(fù)制、不可再現(xiàn)因素。
最后，企業(yè)必須確信企業(yè)的運作流程及取得成功的關(guān)鍵因素可以文本化，并能夠有效地指導(dǎo)未來連鎖店經(jīng)營者及員工為顧客提供同樣品質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)。
2.產(chǎn)品及服務(wù)競爭力分析
每個連鎖店所處的商圈存在著差異性，企業(yè)實施連鎖經(jīng)營必須從空間和時間兩個維度分析企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)的競爭力。產(chǎn)品及服務(wù)的區(qū)域限制性是必然存在的，當(dāng)這種限制足以影響企業(yè)發(fā)展時，企業(yè)應(yīng)對產(chǎn)品及服務(wù)通過改進和優(yōu)化突破這種區(qū)域限制的可能性加以分析。同時，由于競爭對手的模仿等因素，企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)可能隨時間的推移而失去其競爭優(yōu)勢，如果企業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)易于模仿且改進的潛力較小，連鎖經(jīng)營將很難取得成功?！暗粼鼉簾灐?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一， 制作工藝簡單，產(chǎn)品競爭優(yōu)勢不易保持，是其失敗的重要因素之一。
3.總部相對優(yōu)勢分析
連鎖店運作一段時間后，其經(jīng)營者已基本掌握連鎖店經(jīng)營管理的技巧，對連鎖總部的依賴程度下降，進而質(zhì)疑連鎖總部的價值。此時，連鎖總部相對優(yōu)勢逐步喪失，導(dǎo)致連鎖總部和連鎖店的關(guān)系走低，當(dāng)連鎖店為加盟店時， 可能導(dǎo)致合作關(guān)系的破裂， 最終導(dǎo)致連鎖體系的失敗。因此，企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前，必須認真分析，確保企業(yè)有保持相對優(yōu)勢的資源，使連鎖店對連鎖總部保持持續(xù)依賴。當(dāng)然，這種資源可以是產(chǎn)品及服務(wù)的專利使用權(quán)、供應(yīng)商資源，也可以是諸如人才培訓(xùn)體系等軟資源。
4.企業(yè)財務(wù)狀況分析
企業(yè)連鎖經(jīng)營的實施過程依據(jù)其特點可以分為孕育期、雛形期和成長期（ 擴張期） 三個階段， 其中孕育期、雛形期及成長期的前期都是企業(yè)投入期，這對中小企業(yè)來說，無論是在企業(yè)財務(wù)還是在企業(yè)高管心理方面，都是一種考驗。湖北某汽車維修連鎖企業(yè)曾嘗試壓縮雛形期的方式來緩解資金壓力，事實證明這種嘗試使其在成長期付出了很大的代價。因此企業(yè)在實施連鎖經(jīng)營前必須對企業(yè)未來資金流量及未來的資本投入進行評估，從而制定出合理的融資計劃來滿足營運資金和資本支出的需要。
企業(yè)連鎖經(jīng)營“實施三步曲”
在確定企業(yè)實施連鎖經(jīng)營的可行性之后，本文結(jié)合連鎖經(jīng)營實施過程中三個階段的特點，提出連鎖經(jīng)營“實施三步曲”，明確企業(yè)在各個階段的主要任務(wù)，確保連鎖經(jīng)營的成功實施。
1.孕育期――規(guī)范內(nèi)部管理，奠定連鎖基礎(chǔ)
本階段的核心任務(wù)是規(guī)范并優(yōu)化樣板店經(jīng)營管理，并將樣板店的運作流程及成功經(jīng)驗文本化，為連鎖經(jīng)營的成功實施奠定基礎(chǔ)，目標任務(wù)包含以下兩個方面：
( 1 ) 規(guī)范樣板店的管理， 將作業(yè)流程化，技術(shù)標準化，管理制度化，并形成相應(yīng)的連鎖店手冊。這些手冊一般包含《連鎖店組織與崗位說明手冊》、《連鎖店績效與薪酬管理手冊》、《連鎖店運營手冊》、《連鎖店店長手冊》、《連鎖店員工手冊》、《連鎖店技術(shù)手冊》及《連鎖店制度匯編》等。
(2)重新進行樣板店形象設(shè)計，進行內(nèi)外部裝修，創(chuàng)造良好的服務(wù)環(huán)境，并在此基礎(chǔ)上編制《連鎖店VI手冊》。
2．雛形期――建立連鎖框架、形成管理體系
本階段的核心任務(wù)是成立連鎖總部，初步建立連鎖體系的大致框架，在連鎖體系運作的實踐中總結(jié)連鎖管理經(jīng)驗，形成連鎖管理體系，目標任務(wù)包含以下三個方面：
(1)開設(shè)新店，成立連鎖總部，開展多店經(jīng)營（一般要求有三家以上連鎖店），積累連鎖管理經(jīng)驗。該目標實現(xiàn)是以連鎖體系擁有三家以上連鎖店為基礎(chǔ)的，企業(yè)可以采取開設(shè)直營店、優(yōu)惠加盟和自由聯(lián)合三種方式增加連鎖店，這三種方式的連鎖經(jīng)營發(fā)起企業(yè)對連鎖體系的控制力依次減弱，所承擔(dān)的風(fēng)險也依次減小，企業(yè)可以結(jié)合自身經(jīng)濟實力及市場環(huán)境選擇相應(yīng)的策略。一般建議企業(yè)采取第三種模式，該模式雖然以損失連鎖經(jīng)營發(fā)起企業(yè)對連鎖體系的控制力及部分未來收益為代價，但它不僅減輕了企業(yè)的資金壓力，降低了財務(wù)風(fēng)險，同時減小了企業(yè)人才培養(yǎng)的壓力，在有效規(guī)避風(fēng)險的同時縮短了雛形期的時間跨度。
(2)總結(jié)連鎖管理的經(jīng)驗，并依此編制總部相關(guān)手冊，一般含《連鎖總部組織與崗位說明手冊》、《連鎖總部績效與薪酬手冊》、《新連鎖店開店手冊》、《財務(wù)管理手冊》、《物流管理手冊》及《員工培訓(xùn)手冊》等。
(3)編制加盟相關(guān)手冊，此類手冊用于潛在加盟商加盟指導(dǎo)，一般含《連鎖經(jīng)營手冊》、《加盟指南》、《加盟常見問題與解答》、《加盟協(xié)議》等。同時在連鎖體系的運營實踐中，完善在孕育期制定的連鎖店手冊并定稿，用于指導(dǎo)未來連鎖店經(jīng)營。
3.成長期――樹立企業(yè)品牌，拓展連鎖體系
經(jīng)歷雛形期后，連鎖體系框架已形成，同時連鎖總部也已具備較為成熟的連鎖管理經(jīng)驗。本階段的核心任務(wù)是通過各種途徑，樹立企業(yè)品牌，吸引潛在加盟商加盟，實現(xiàn)連鎖體系的迅速擴張，目標任務(wù)包含以下三個方面：
(1)采用各種方式對企業(yè)進行宣傳，提升企業(yè)品牌形象，吸引潛在加盟商。在這里將潛在加盟商分為新進入投資者和謀求進一步發(fā)展的同行企業(yè)。對于前者，通過各類媒體的創(chuàng)業(yè)欄目進行宣傳是最為有效的方式；對于后者，通常采取直接發(fā)放宣傳冊及邀請其參加加盟營銷會議的方式。值得注意的是兩類潛在加盟商關(guān)注的內(nèi)容是有區(qū)別的：前者關(guān)注連鎖體系的成功經(jīng)驗，后者則更加關(guān)注連鎖體系的品牌效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)，宣傳方案應(yīng)結(jié)合對象特點進行設(shè)計。
(2)以利于連鎖體系長遠發(fā)展為原則，選擇優(yōu)秀的加盟商。協(xié)同效應(yīng)是連
鎖經(jīng)營的優(yōu)勢之一，但也是連鎖體系的薄弱環(huán)節(jié)之一：連鎖店擁有同樣的形象設(shè)計，為客戶提供同樣的產(chǎn)品及服務(wù)，每家連鎖店在一定程度上都代表著連鎖體系。因此，連鎖企業(yè)應(yīng)嚴格審核加盟商資格，確保連鎖體系的長遠發(fā)展。但本階段的迅速擴張策略會使企業(yè)倚重發(fā)展速度，從而導(dǎo)致企業(yè)的短期行為，因此，建立并嚴格執(zhí)行加盟商評價體系是必要的。
(3)開設(shè)或改造新連鎖店，拓展連鎖體系。選址及員工培訓(xùn)是開設(shè)新連鎖店的兩個核心問題，限于篇幅本文不對其展開討論。對于新連鎖店的開設(shè)或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：連鎖總部可對連鎖店的崗位進行相關(guān)性分析，將其崗位分成相關(guān)度最高的兩個小組，并將其中一組安排到新店工作，“分裂繁殖”新的連鎖店。“分裂繁殖法”是使新店迅速進入正常運營的有效方法，同時也是將連鎖店運營經(jīng)驗及企業(yè)文化移植到新店最為有效的方法之一。當(dāng)然在進行分裂繁殖的過程中，連鎖總部應(yīng)考慮員工工作便利性等問題，在成功“繁殖”后，總部可考慮將員工調(diào)回原連鎖店工作。
連鎖總部與加盟連鎖店關(guān)系及連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
一般地，加盟連鎖店（與之相對應(yīng)的是直營連鎖店）是連鎖體系的重要組成部分，連鎖體系的競爭優(yōu)勢源于連鎖總部及加盟連鎖店的合作與共生，因此，兩者的關(guān)系是連鎖企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。研究表明，連鎖總部與加盟連鎖店的關(guān)系隨連鎖企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)一定的發(fā)展趨勢，依次經(jīng)歷新生期、成長期、成熟期及衰退期（或再生期）。
在新生期，從相互了解進而簽定加盟協(xié)議，雙方對未來都充滿信心，雙方關(guān)系也逐步升溫；加盟連鎖店順利開業(yè)后，其對總部的依賴增強，雙方關(guān)系進入加速升溫的成長期；在加盟連鎖店能夠獨立運作后，雙方關(guān)系進入成熟期，此時加盟連鎖店對總部依賴減弱，同時由于雙方分析問題角度的差異容易導(dǎo)致加盟連鎖店對總部的制度及做法產(chǎn)生異議，進而對連鎖總部的價值也提出質(zhì)疑；在衰退期，這種質(zhì)疑不斷加重，加盟連鎖店對連鎖總部的服從度下降，造成雙方關(guān)系緊張，引發(fā)信任危機，最終導(dǎo)致合作關(guān)系破裂。
對此，連鎖總部應(yīng)采取措施，加強與加盟連鎖店的溝通，消除質(zhì)疑，使關(guān)系曲線在成熟期末進入新的周期，保證連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。雙方關(guān)系的維護可以采取以下措施：
(1)進一步完善總部培訓(xùn)機制，幫助加盟連鎖店提高管理能力及業(yè)務(wù)能力；
(2)召開各級連鎖店會議，編制備忘錄，出版內(nèi)部刊物，或采用其它信息交換方法，增進連鎖體系內(nèi)部溝通；
(3)成立連鎖管理委員會，讓加盟連鎖店參與連鎖體系建設(shè)的討論；
我國經(jīng)濟型酒店有巨大的市場空間。由于本土化經(jīng)濟型酒店缺少品牌效應(yīng)，占據(jù)市場有限，包括全球前十強的越來越多的國際品牌經(jīng)濟型酒店不斷進入我國經(jīng)濟型酒店市場，其中多數(shù)品牌還想通過開拓經(jīng)濟型連鎖酒店來擴大市場，即通過統(tǒng)一店名、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營業(yè)時間、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一促銷、聯(lián)購分銷、統(tǒng)一核算等以提供標準化、規(guī)范化服務(wù)，以取得規(guī)模經(jīng)濟效益。為了與國外經(jīng)濟型酒店抗衡及取得、擴大經(jīng)濟型酒店市場，我國一些經(jīng)濟型酒店開始仿效國外做法，也在大力推行經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營模式，以期通過規(guī)模效應(yīng)取得巨大的經(jīng)濟效應(yīng)。但從狼煙四起的經(jīng)濟型酒店市場看，在規(guī)模效應(yīng)起重要作用的經(jīng)濟型酒店行業(yè)，我國經(jīng)濟型酒店在統(tǒng)一化、標準化經(jīng)營方面明顯不足，正成為增強市場競爭力，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益，打造品牌，樹立品牌形象的直接制約因素。
一、制約因素分析
1.傳統(tǒng)管理體制的制約
由于傳統(tǒng)管理體制的制約，條塊分割的行政管理體制對發(fā)展經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營十分不利。如果各地區(qū)、部門只為自身利益著想，一哄而上，盲目連鎖，就可能造成各連鎖店都得不到足夠的市場份額，由此形成各連鎖酒店“各人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都難以有更大實力擴大規(guī)模，連鎖店雖遍地開花卻難以實現(xiàn)應(yīng)有的經(jīng)濟效益。在連鎖經(jīng)營的過程中只重形式，不重實質(zhì)，只是在店名、裝修上進行“統(tǒng)一”，在起著重要作用的經(jīng)營管理上仍然沿襲了傳統(tǒng)的單店操作。從而許多經(jīng)濟型連鎖酒店有連鎖之名無連鎖之實，這就極大地制約了經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的規(guī)范、健康發(fā)展。
2.經(jīng)營管理體制的制約
我國很多經(jīng)濟型酒店屬國有企業(yè)，產(chǎn)權(quán)不分、責(zé)權(quán)不明，沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度。管理者經(jīng)營不善時又換一個地方工作，不負實質(zhì)上的責(zé)任，在管理上隨意性較強，在不同程度上導(dǎo)致連鎖經(jīng)營過程中的失范。 而建立現(xiàn)代企業(yè)制度恰恰是經(jīng)濟酒店建立規(guī)范化制度、參與競爭、增強自身實力的重要因素。同時產(chǎn)權(quán)狀況不明晰使得總店、分店之間關(guān)系復(fù)雜，責(zé)權(quán)利不清晰等也是制約經(jīng)濟型連鎖酒店統(tǒng)一經(jīng)營的重要制約因素。
3.自身實力的制約
我國經(jīng)濟型酒店處于起步階段，很多經(jīng)濟型酒店往往面臨著資金不足，分點設(shè)置緩慢的局面，即使發(fā)展了一些連鎖店，由于自身經(jīng)濟實力的制約也因為難以給連鎖足夠的人才、培訓(xùn)共同與其發(fā)展經(jīng)營。在一定程度上導(dǎo)致了連鎖店成了雖有父母卻無人教養(yǎng)的“孤兒”。另外由于我國經(jīng)濟型酒店品牌的缺乏，相比國外著名的品牌型經(jīng)濟型酒店，競爭爭力不足，致使一些連鎖酒店這山看著那山高。在經(jīng)營過程中，由于經(jīng)濟利益的導(dǎo)向作用，不自覺地向國外著名品牌靠攏而發(fā)生“異化”。結(jié)果由于缺乏統(tǒng)一規(guī)范的管理，反導(dǎo)致了邯鄲學(xué)步的效果。
連鎖經(jīng)營專業(yè)人才的缺乏
專業(yè)化人才是連鎖經(jīng)營的重要因素。我國以往的酒店人才是按照高檔酒店的服務(wù)要求培養(yǎng)出來的，無法適應(yīng)經(jīng)濟型酒店一人多崗，一職全能的技能要求。對于高層管理者來說，很少有既精通連鎖經(jīng)營又掌握酒店管理的人才。而我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營人才非常缺乏成為直接制約經(jīng)濟型酒店統(tǒng)一、標準化經(jīng)營的直接因素。
二、應(yīng)對策略
1.樹立整體意識
政府應(yīng)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理體制，打破地區(qū)、部門、行業(yè)界限，以總店為龍頭，進行統(tǒng)一管理。樹立各分店經(jīng)營一盤棋、最大效用整合資源的戰(zhàn)略意識，以增強酒店品牌的總體競爭力為目標，不斷取得、擴大市場。對于因戰(zhàn)略調(diào)整而虧損的連鎖店給予適當(dāng)補貼或者其他形式上幫助。
2.建立產(chǎn)權(quán)、責(zé)權(quán)分明的現(xiàn)代企業(yè)制度
建立產(chǎn)權(quán)、責(zé)權(quán)分明的產(chǎn)權(quán)制度也就是通過建立合同、或者其他形式上的法律關(guān)系，讓管理者不越權(quán)經(jīng)營，明確自己的經(jīng)營職責(zé)，讓總店和分店之間有明確權(quán)益關(guān)系。使管理者、總店和分店之間經(jīng)營管理規(guī)范化、標準化、統(tǒng)一化，使總店、分店及其管理者都產(chǎn)生強烈的責(zé)任感、使命感以產(chǎn)生強大的凝聚力、向心力，進而轉(zhuǎn)化為市場推動力。
3.慎重選擇品牌
加盟連鎖經(jīng)營須在進行加盟之前慎重對其品牌實力、發(fā)展?jié)摿ι髦剡M行考察，以免在加盟連鎖過后才發(fā)現(xiàn)連鎖品牌，實力不足，品牌不響，“錢”途暗淡。特別是看到國外一些著名的經(jīng)濟型品牌的酒店進入時，想退出原有連鎖品牌而加盟其他品牌進行連鎖，屆時則由于合同、法律上的關(guān)系，難以退出。及時能夠退出也會致使經(jīng)營成本上升、甚至虧損。
4.培養(yǎng)專業(yè)人才
國外經(jīng)濟型酒店有多年的發(fā)展歷史，有成熟的發(fā)展模式、豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗和人才儲備。為此可派出一部分酒店工作人員到國外進行學(xué)習(xí)、交流?；蛘咄ㄟ^加盟外資經(jīng)濟型酒店來學(xué)習(xí)國外先進的管理經(jīng)驗、培養(yǎng)自己的專業(yè)人才、引進國外先進人才。以盡快實現(xiàn)我國經(jīng)濟型酒店連鎖經(jīng)營的標準化、統(tǒng)一化、專業(yè)化經(jīng)營。
5.建立一套完整的服務(wù)質(zhì)量體系
在產(chǎn)權(quán)和管理制度方面，要使經(jīng)濟型酒店快速向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變是從微觀上推進經(jīng)濟型酒店進入市場經(jīng)濟體系的基礎(chǔ)，是建立市場主體的關(guān)鍵，是經(jīng)濟型酒店能按照商業(yè)化運作的前提。這個方面，國家有統(tǒng)一的建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和做法。在使產(chǎn)權(quán)清晰、建立法人治理結(jié)構(gòu)上，所有權(quán)與管理權(quán)分離上，與各行各業(yè)的企業(yè)是一樣的。在建立管理制度方面，經(jīng)濟型酒店可向三資酒店學(xué)習(xí)，作為開放最早的外資投資領(lǐng)域，其管理、服務(wù)等方面都與國際接軌，是經(jīng)濟型酒店學(xué)習(xí)的對象。在服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控上，建立一套完整的服務(wù)質(zhì)量體系、完善的服務(wù)培訓(xùn)體系、培訓(xùn)考核體系及服務(wù)質(zhì)量稽核體系。通過各體系間相互作用，以保障其標準化的服務(wù)質(zhì)量。
三、結(jié)束語
我國經(jīng)濟型連鎖酒店的發(fā)展現(xiàn)在處在一個機遇與挑戰(zhàn)并存的時期，這些問題的出現(xiàn)一定是和行業(yè)發(fā)展的速度相對而言來看待的。與盲目推崇經(jīng)濟型酒店項目相比，現(xiàn)在的市場已經(jīng)開始進入比較理智的時期了。也就是說經(jīng)濟型酒店行業(yè)已經(jīng)開始從一個充滿機遇的黃金時期進入了機遇與挑戰(zhàn)并存的時期了。
與立足大城市的另一家國外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“為眾天下”采取了從中小城鎮(zhèn)逐漸向大城市靠攏的經(jīng)營策略，連鎖店主要分布在距離大城市較遠的縣市，遍地開花。他們以“擠出行業(yè)暴利，打造平價商品”為經(jīng)營理念，用規(guī)?；倪M貨、物流與銷售實現(xiàn)渠道的扁平化，以期改變目前覆蓋廣大農(nóng)村地區(qū)的分散的、小規(guī)模的行業(yè)格局。
“對的，你再仔細觀察，這些連鎖店背后還有一個共同點――都是零售連鎖。那么咱們經(jīng)常研究的服務(wù)領(lǐng)域，你都知道有哪些連鎖體系呀?”博士借小旺的問題反問他。
小旺開始掰手指頭了，“服務(wù)行業(yè)?我想想……我知道的有提供住宿服務(wù)的如家、7天酒店，干洗行業(yè)的福奈特和象王，提供家政服務(wù)的小管家，汽車維修服務(wù)行業(yè)的Mida、博世、中車盟，物流服務(wù)的宅急送。對了，還有我才去參加過BEC培訓(xùn)的新東方學(xué)校。太多太多了，都數(shù)不清了?！?/p>
博士會心一笑，“其實連鎖在很多行業(yè)都大有作為，尤其是當(dāng)全球的經(jīng)濟發(fā)展都明顯表現(xiàn)出來向服務(wù)經(jīng)濟轉(zhuǎn)變的時候，連鎖在服務(wù)業(yè)更是有很多文章可做。你知道連鎖與單店的主要區(qū)別嗎?”
“連鎖，顧名思義，有連有鎖，就是一家公司開了很多統(tǒng)一的店面，比如國美蘇寧，就差沒開到拉薩和臺灣了。然后這些店面都由總部統(tǒng)一管理和調(diào)配，統(tǒng)一進貨配送并銷售，或提供統(tǒng)一的產(chǎn)品和服務(wù)。單店肯定就不具備這些特征了?！毙⊥磻?yīng)倒是挺快。
博士頜首：“不錯，自從1859年美國‘大西洋與太平洋茶葉公司’創(chuàng)辦連鎖店以來，已有100多年的歷史。連鎖經(jīng)營已經(jīng)被認定為使零售業(yè)(商品零售、服務(wù)業(yè))進行規(guī)?；?jīng)營、實現(xiàn)組織現(xiàn)代化的一種有效方式。1984年8月首家以商標特許形式在北京落戶的皮爾?卡丹專賣店的開業(yè)，被視為中國連鎖經(jīng)營的開端。1987年，肯德基首家連鎖店落戶中華大地，1990年麥當(dāng)勞連鎖店也開始在我國遍地開花，隨后連鎖這種業(yè)態(tài)開始在國內(nèi)進入了快速發(fā)展階段。連鎖的實質(zhì)是一種商業(yè)店鋪的組織形式，指的是在商業(yè)流通領(lǐng)域中若干同業(yè)店鋪，以共同進貨或授予特許權(quán)等方式聯(lián)結(jié)起來，實現(xiàn)服務(wù)標準化、經(jīng)營專業(yè)化、管理規(guī)范化，共享規(guī)模效益的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式和組織形式。它有五統(tǒng)一：統(tǒng)一的經(jīng)營理念、統(tǒng)一的企業(yè)識別、統(tǒng)一的商品服務(wù)、統(tǒng)一的經(jīng)營管理以及統(tǒng)一的擴張滲透。”
小旺突然發(fā)現(xiàn)了什么，“哈，上次我們在真功夫討論過的服務(wù)標準化問題的實際就是這里面的五統(tǒng)一!”
“終于發(fā)現(xiàn)了吧，服務(wù)連鎖經(jīng)營的最大特征是化繁為簡，謀取規(guī)模經(jīng)濟效益。它通過總部與分店管理職能、專業(yè)職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網(wǎng)絡(luò)的建立來實現(xiàn)。具體來說，連鎖企業(yè)經(jīng)營管理須實現(xiàn)‘四化’(4s)：標準化(standardization)、專業(yè)化(s p e ci all z a Li on)、簡單化(mmplification)、獨特化(speciality)。專業(yè)化是指體系中每個人的職責(zé)均有專業(yè)分工，這樣連鎖店效率的配合將是極具競爭力的?！辈┦苛?xí)慣性地清了清喉嚨，似乎在為后面的長篇大論做準備了。
“另外連鎖店由于體系龐大，比如國美并購永樂后現(xiàn)在有多達近700家店面。所以連鎖體系非常需要簡化整個管理和作業(yè)的程序，以期達到事半功倍，以最少投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡單化上獲取利益。在連鎖體系內(nèi)，簡單化、專業(yè)化、標準化的目的是要保證‘誰都會做’、‘誰都能做’。只有在連鎖下，才有可能組建‘實驗商場’，即無差異的培訓(xùn)基地。任何人員的培訓(xùn)均可在任意一家連鎖分店內(nèi)完成，同時卻能勝任另一家連鎖店工作。也正是連鎖的簡單化、專業(yè)化，尤其是標準化的特征，才使各連鎖分店有可能以無差異的形象出現(xiàn)在大眾面前，累積塑造一個連鎖體系的形象，并充分享受利益均沾的好處。我們常見的連鎖店面體系一般包括三大系統(tǒng)：運營系統(tǒng)、訓(xùn)練系統(tǒng)、督導(dǎo)系統(tǒng)。其中運營體系的梳理和提煉是基礎(chǔ)，訓(xùn)練系統(tǒng)是橋梁，督導(dǎo)系統(tǒng)是保障。三大系統(tǒng)構(gòu)成了一個穩(wěn)定的三角?！?/p>
旺才眼珠滴溜滴溜轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，又接上話茬了，“怪不得土掉渣燒餅火了一陣馬上就做濫了。它整個連鎖關(guān)鍵就一配方，其他體系性的系統(tǒng)都沒做起來，子店與母店間沒有任何約束，這種靠賣技術(shù)的連而不鎖注定要失敗。對了，上次我們討論到服務(wù)標準化后還有一個服務(wù)個性化的特征，在連鎖體系里面就沒有個性化了吧?”
