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Abstract ：The construction of enterprise culture in state-owned construction enterprise status gradually increased, thus the enterprise culture construction in construction enterprises in the market is more and more important, for the enterprise development laid certain foundation.
Key word s:The enterprise culture construction; construction enterprise 中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012
隨著市場競爭的加劇，國有建筑施工企業(yè)的市場主導地位面臨著巨大的挑戰(zhàn)，保持國有施工企業(yè)持久的競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，從根本上提高企業(yè)的生產經營管理水平，以適應現代市場經濟發(fā)展的需要。當前，企業(yè)文化建設應達到兩個方面的目的：對內調動職工的積極性，對外提高用戶滿意度，提高企業(yè)競爭力。建設國有建筑施工企業(yè)文化，要從企業(yè)發(fā)展和成長的實際需要出發(fā)，結合企業(yè)自身條件和職工素質，把職工的積極性與企業(yè)的生產經營目標結合，建立適應現代社會經濟時代企業(yè)發(fā)展所需要的新的價值觀念、新的服務理念和新的競爭理念，從而達到內增素質，外樹形象的目的。
企業(yè)整體價值觀的確立要與企業(yè)文化建設結合
著名管理學家巴納德在《管理工作者的職責》一書中，強調企業(yè)組織的價值觀念問題，是人的積極性問題。因此，企業(yè)應有意識地通過建立共同的價值觀，加強人力資源管理，從而統一企業(yè)職工的思想，使人們朝同一方向努力，推動企業(yè)前進。建筑施工企業(yè)在長期實踐和發(fā)展過程中，形成了自己的企業(yè)文化價值觀，如“團結拼搏、開拓創(chuàng)新”、“歷實百年基礎，鑄就千載豐碑”、“企興我榮、企盛我欣”等等，這些已成為國有建筑施工企業(yè)的精神支柱和行為準則，凝聚了巨大的群體合力和規(guī)范力。對于這些能激勵職工積極性，增強企業(yè)凝聚力和吸引力的企業(yè)文化價值觀，我們仍應繼續(xù)堅持。但是，隨著市場競爭的加劇和職工個性的張揚，打破傳統理念的框框，建立體現現代管理思想，富有鮮明特色的國有施工企業(yè)價值觀，對于吸引和留住人才，保持企業(yè)持久競爭力，確保國有建筑施工企業(yè)的主導位置，到頭重要。因此，國有建筑施工企業(yè)文化價值觀要樹立“以人為本”的思想，通過與人力資源管理相結合，充分尊重個人價值觀的實現。
――要從制度上對職工個人利益予以充分保障。企業(yè)必須承認合法追求個人利益是職工的基本權利，是激勵職工的必要前提，企業(yè)的職工激勵機制一定要建立在充分尊重職工個人利益的基礎之上，要努力使企業(yè)利益與職工利益協調一致起來，使企業(yè)成為職工心目中真正認同的利益共同體。
――要從管理上對職工的心理需求予以充分滿足。對職工的激勵過程，就是不斷滿足職工個人心理需求的過程。因此，做好企業(yè)職工激勵工作，更要深入地研究職工的心理需求，盡力滿足職工的心理需求。在設計職工激勵方式時，如在確認考核指標、工作定額時應充分考慮職工的自信心、自愛心，在設計精神鼓勵項目時，應充分考慮職工的期望值、榮譽感等等。
――要創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境調動職工的創(chuàng)造力。創(chuàng)造好的工作環(huán)境和平等溝通的平臺，使職工之間沒有觀念、資歷、權力、等級、背景等方面的障礙而能實現自由交流，創(chuàng)造公平競爭的人際環(huán)境和企業(yè)氛圍，使企業(yè)成為職工施展才能，實現自身價值、抱負和追求的廣闊舞臺。
企業(yè)文化建設要與職工思想政治工作相結合，樹立學習創(chuàng)新的理念
企業(yè)文化建設和職工思想政治工作有很多共同的地方，把開展職工思想政治工作與塑造企業(yè)形象結合起來，既注重精神層面的工作，又強調外觀形象的塑造，通過企業(yè)文化建設，不斷加強思想政治工作，不斷學習創(chuàng)新。
必須時刻注重學以致用、學而創(chuàng)新。要實施有效的學習培訓計劃。強化職工素質和再學習，推動企業(yè)向國內外先進企業(yè)學習經驗，創(chuàng)造新思維，掌握競爭本領，不斷提高綜合素質。
中圖分類號:G64
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)07-0241-01
1 企業(yè)文化概述
企業(yè)文化作為一種從屬于社會主流文化的亞文化,是企業(yè)發(fā)展的軟環(huán)境,是企業(yè)發(fā)展的基礎和根源,是企業(yè)自身的發(fā)展具有重要推動力量。具體來講,企業(yè)文化是指企業(yè)在成長發(fā)展過程中逐漸提煉出來的供全體成員共同遵循的價值觀念。企業(yè)文化既然是企業(yè)生存和發(fā)展的基本理念,它在很大程度上就體現了企業(yè)的基本運營思想和基本責任,可以作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略指導思想。換言之,企業(yè)文化可以讓一個企業(yè)凝聚成一個團結的整體,可以成為指導企業(yè)未來發(fā)展的一種強大的精神元素。
企業(yè)文化不僅對企業(yè)的發(fā)展提供指導性戰(zhàn)略,而且還對企業(yè)的日常經營具有重要的引導作用。通常來講,在企業(yè)發(fā)展正常階段,企業(yè)文化可以提升員工的工作熱情,提升企業(yè)產品的品質,可以作為樹立企業(yè)品牌的催化劑;而在企業(yè)發(fā)展面臨危機時,共同的企業(yè)文化價值觀有助于員工一起同舟共濟。正如海爾董事張瑞敏所講,“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化,而企業(yè)文化的核心內容應該是價值觀”。
2 以企業(yè)文化重塑高職大學生價值觀的必要性
高職教育的特征在于將職業(yè)性和高等性相結合。當前,高職院校堅持“以服務為宗旨,以就業(yè)為導向”的辦學宗旨,培養(yǎng)社會主義現代化建設的高素質、高技能人才。高職院校的辦學特色、辦學宗旨以及辦學目標決定了高職院校教育與企業(yè)之間的緊密聯系。高職教育經過多年的發(fā)展和探索,部分院校業(yè)已形成校企合作的良好機制,例如“實訓基地”、“頂崗實習”、“訂單培養(yǎng)”等校企合作項目對高職院校實現教學目標起到了積極的推動作用。但是,我們不可回避的是目前高職院校就業(yè)還存在這樣一種矛盾現象:許多高職畢業(yè)生就業(yè)非常困難,很大一部分學生頻繁跳槽或者面臨再就業(yè)的夜里,同時急于招聘高職畢業(yè)生的企業(yè)同樣發(fā)現很難招聘到實踐能力強、具有良好職業(yè)道德素養(yǎng)的高職院校畢業(yè)生。
對于上述的矛盾現象,許多高職院校感到費解。學校向社會、向企業(yè)輸送的合格畢業(yè)生并非實踐能力達不到企業(yè)的要求,也并非操作技能差。追究這種矛盾現象的原因,根據現實情況,我們發(fā)現很多畢業(yè)生是具備了企業(yè)生產所需要的操作技能和專業(yè)知識,但是“不能適應企業(yè)的軟環(huán)境,在企業(yè)中難以找到歸屬感和成就感”成為導致上述矛盾現象的根源。鑒于此,高職院校在教育學生過程,只有以企業(yè)文化重塑大學生的價值觀念,讓學生充分地理解并吸收企業(yè)文化中的核心價值掛念,才能引導減少自身與企業(yè)的距離感,促使學生在自我的價值觀念體系中形成與眾多優(yōu)秀企業(yè)文化一致的工作理念和職業(yè)素養(yǎng)。
3 以企業(yè)文化重塑高職大學生價值觀念的路徑探析
3.1 充分利用文化共性,將企業(yè)文化核心價值觀念有機地融入校園文化
高職教育校園文化與企業(yè)文化既有聯系,又有區(qū)別。從本質上講,校園文化是企業(yè)文化的內在基石,企業(yè)文化則是校園文化的社會延伸。在高職院校校園文化建設中,融入企業(yè)文化的元素,以企業(yè)文化來影響、熏陶學生的價值觀念,推動校企合作上升到文化層面的新高度。具體來講,校園文化是一個多層次的有機系統,包括物質文化、制度文化、精神文化及教學文化四個層面。在企業(yè)文化融入校園文化的過程中,要注意接收企業(yè)文化及其核心價值掛念的輻射,實現校園文化四個層面的逐步、漸進地滲透。例如,在校園物質文化中滲透企業(yè)文化可以將校內實訓基地環(huán)境設計為與企業(yè)工作環(huán)境一致,可以在校園醒目的地方宣傳合作企業(yè)的標志等;在制度文化中融入企業(yè)文化,可以要求學生在學習、實踐的過程嚴格按照現實企業(yè)的操作標準進行;在精神文化建設中融入企業(yè)文化,可以在校園內組織各種形式的校園活動,宣傳企業(yè)的文化價值觀念;在教學文化中融入企業(yè)文化,可以充分利用高職院校的特色,即“做中學、學中做”,重視對學生動手能力的培養(yǎng)及實際問題的解決。
3.2 充分利用教育改革的契機,引入和培育優(yōu)秀企業(yè)的核心價值觀念
首先,在教學內容上,高職院校根據實際情況可以組織編寫、試用涉及優(yōu)秀企業(yè)文化價值觀、經營管理哲學等的教材,并將相應地技能教學有機地融合進去,避免“拿來主義”;其次,在教育方式上,高職院校要注重在學生的日常生活中融入體驗教育,以尊重學生、重視學生的“人本理念”為指導,淡化學生之間關于專業(yè)、院系的等級差別,讓學生體驗團結、團隊的力量;再次,高職院校要繼續(xù)利用好校企合作的平臺,在校企合作過程中,將企業(yè)文化帶入校園,不斷以企業(yè)文化來重塑高職大學生的價值觀念。
總之,以企業(yè)文化重塑大學生價值觀念對提高大學生自身素質,縮短其與企業(yè)的距離感具有重要意義。高職院校在認識到用企業(yè)文化重塑大學生價值觀必要性基礎上,千方百計地拓展用企業(yè)文化重塑大學生價值觀的有效途徑,以推動高職院校辦學目標的最終實現。
在我國經濟市場中，企業(yè)有著重要的作用和地位，已經成為我國經濟發(fā)展的主要支柱。隨著經濟一體化進程的不斷加快，也使得我國企業(yè)在競爭力方面面臨著重大的挑戰(zhàn)，需要應對國內市場，也要應對國外市場，使我國的社會形態(tài)和經濟都產生了重大的變化，因此就需要對企業(yè)進行創(chuàng)新，也使得企業(yè)文化的重要性越發(fā)凸顯，在企業(yè)戰(zhàn)略管理中企業(yè)文化有著至關重要的作用。以下就是對企業(yè)文化價值觀的體現進行了闡述和分析，希望可以為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理和文化的概述
在企業(yè)管理當中，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項重要的組成部分，對其進行管理的目的也是為了促使企業(yè)的發(fā)展策略得到更好地制定和落實，主要針對的是企業(yè)發(fā)展過程中所遇到的C合性決策的研究，也是現階段企業(yè)發(fā)展的基礎。與企業(yè)中的其他管理工作相比較來說，戰(zhàn)略管理更注重的是企業(yè)宏觀方面的管理，雖然它能夠體現在企業(yè)中的各個細節(jié)中，但卻又不受細節(jié)的拘束，而是從大方向考慮，對企業(yè)整體的發(fā)展進行管理和研究，其所注重的是企業(yè)自身競爭力的提高，為企業(yè)能夠在大環(huán)境中得以平穩(wěn)長久的發(fā)展提供保障。而企業(yè)的文化則是沒有主體實質性的事物，是具有抽象性的一個概念，它源于企業(yè)的不斷發(fā)展，是在發(fā)展過程中依據企業(yè)自身的特點、員工的思想觀念相融合的，對企業(yè)整體的認知，注重的是企業(yè)價值觀的體現和企業(yè)精神的體現，對促進企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的作用。
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理與文化之間的聯系
企業(yè)的發(fā)展目標是戰(zhàn)略制定的基礎，也是動力，而戰(zhàn)略會促進企業(yè)文化的發(fā)展。在企業(yè)發(fā)展的過程中，首先要做的就是確立明確的目標，然后制定相關戰(zhàn)略來達到目標，使企業(yè)可以有戰(zhàn)略性的提高，主要體現在以下幾方面：
一方面，企業(yè)文化可以說是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本。在企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有著重要的作用，是戰(zhàn)略發(fā)展成功與否的重要因素，它不僅可以凸顯出企業(yè)中文化的特色內涵，還能夠促進企業(yè)員工間價值觀的提升，使之形成共同的、統一的企業(yè)文化思想。而且，在企業(yè)當中要想使文化得到更好地提升和優(yōu)化，就必須要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展來作為其基礎，兩者相輔相成，共同促進。
另一方面，企業(yè)文化也是作為企業(yè)戰(zhàn)略落實的一項重要途徑。企業(yè)戰(zhàn)略開展落實的順利與否，對企業(yè)發(fā)展有著重要的影響，也對企業(yè)文化的建設與創(chuàng)新有著重要的影響。為了促進企業(yè)中人員共同價值思想和道德標準的形成，就必須要對企業(yè)文化進行創(chuàng)新和完善，調動員工的積極性和工作熱情，形成統一的意志，從而為企業(yè)的發(fā)展共同努力，因此就需要企業(yè)文化作為引導，來為企業(yè)的發(fā)展充分發(fā)揮作用。
此外，企業(yè)戰(zhàn)略一定要與其文化相互適應，做到相輔相成協調發(fā)展，這也是企業(yè)戰(zhàn)略成功的必然條件。企業(yè)文化應該順應戰(zhàn)略的變化而做出改變，而且也要企業(yè)中的高層管理人員對于文化的改革要進行慎重的考慮和研究，只有這樣才可以在保證企業(yè)原則的同時對戰(zhàn)略進行重新的規(guī)劃和制定。企業(yè)要想在市場上站穩(wěn)腳跟，就必須要不斷地對自身進行完善和優(yōu)化，對自身的文化進行完善，使之可以形成具有企業(yè)特點的、有堅定的道德觀和價值觀的文化，促進企業(yè)自身凝聚力和競爭力的提升。也正因文化的引領，才可以激發(fā)員工的工作熱情，調動工作的主動性和積極性，使全體人員的意志得到統一，共同為統一目標而奮斗，從而使企業(yè)戰(zhàn)略能夠得到貫徹和落實。
總的來說，在企業(yè)對戰(zhàn)略管理進行分析時，要將文化當作其基礎，只有這二者相互協調配合，共同促進，才可以真正地推動企業(yè)長久持續(xù)的發(fā)展。
三、企業(yè)文化價值觀在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的體現
企業(yè)文化中的價值觀既是企業(yè)發(fā)展的基點，也是企業(yè)觀念的必然。企業(yè)發(fā)展的思想為其文化的建立提供了方向，而企業(yè)文化的核心思想就是企業(yè)的責任與使命，因此在進行企業(yè)戰(zhàn)略制定時，應考慮到企業(yè)的發(fā)展思想，并以其為基礎來進行。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的研究、制定和落實一定要結合企業(yè)文化的塑造和完善，充分體現出企業(yè)文化的價值觀，以下就是企業(yè)文化價值觀的體現。
1.企業(yè)文化為企業(yè)戰(zhàn)略的落實提供導向服務
在企業(yè)發(fā)展的過程中，對于戰(zhàn)略的制定和實施，并不是每個員工都能夠做到完全的理解和領悟，面對這種現象，要想讓全體員工心向一處想，力向一處使，就必須要用企業(yè)文化作為引路人。一方面，企業(yè)文化可以彰顯出企業(yè)所要發(fā)展的方向。文化中富有哲理性、精華性和概括性的語言，會表明企業(yè)發(fā)展的目標的方向，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)文化也會隨之嵌入到每位員工的心底，發(fā)揮其潛移默化的作用，使其可以成為員工的精神食糧。另一方面，它能夠對企業(yè)的行為方向起到誘導作用。之所以建立企業(yè)文化就是為了增強員工間的團結，讓企業(yè)的發(fā)展方向成為員工的共同目標，大家一起為之努力奮斗。所以企業(yè)文化的優(yōu)秀性不僅可以彌補人員的精神需求，而且還可以強化人員的理性，促使人員一同為企業(yè)發(fā)展貢獻自己的一份力。
2.企業(yè)文化為企業(yè)人員提供動力和激勵
在企業(yè)中，企業(yè)文化的價值觀還體現在有著激勵員工的作用。一方面，對于企業(yè)文化比較優(yōu)秀的企業(yè)，通常會從物質方面對員工實施激勵，比如落實員工持股計劃、高級管理人員股票權制度等等，以便于從物質方面對員工進行激勵，滿足員工的需求；另一方面，企業(yè)文化注重的是員工精神文化的培養(yǎng)，企業(yè)要善于營造文化氛圍，并通過團隊組建、情感交流的方式來使人們的精神需求得到滿足，讓員工可以正確地認識自己在企業(yè)中存在的價值，將文化價值觀充分地展現出來，激發(fā)員工工作的動力。
3.企業(yè)文化能夠為企業(yè)提供約束作用
企業(yè)文化的約束作用主要有兩個方面，一是硬約束，二是軟約束。所謂硬約束就是在企業(yè)制度、體制、規(guī)范等方面的約束，而軟約束則體現的是文化對人員的約束。企業(yè)中的制度和體制等存在不足的地方，盡管對其進行完善和優(yōu)化，但仍有不足，原因就是制定者本身就使制度存在缺陷，加之后期監(jiān)管落實不到位，就削弱了硬約束的作用。而軟約束可以利用文化和精神起到對硬約束補充的作用，通過文化的引導、團體意識的建立和共同行為的促進，使員工心往一處想，自覺主動地完成工作。這種軟約束在一定程度上來講對企業(yè)的員工起到了很好的約束作用，可以讓員工形成統一的思想、產生相同的行為、為同一目標而努力，充分發(fā)揮了文化的價值。
結語
總之，我們可以了解到企業(yè)文化要想得到進一步的完善就必須依靠企業(yè)戰(zhàn)略管理，而戰(zhàn)略管理所落實的時間較長，是企業(yè)發(fā)展的核心，因此要對其加以重視。對于企業(yè)來說，要樹立長遠的發(fā)展目標，制定戰(zhàn)略發(fā)展計劃，從而為企業(yè)文化的創(chuàng)建提供依據，只有這樣才可以將企業(yè)文化進行全面的完善。同時，企業(yè)文化對于企業(yè)戰(zhàn)略管理也有著重要的作用，所以就要求我們要合理正確地運用企業(yè)文化促進目標的一致性。企業(yè)文化可以作為企業(yè)發(fā)展的重要資源，將文化的價值觀、道德觀充分滲透到人員思想當中，促使員工精神層次和素質的提升，以達到實現實際意義上的企業(yè)戰(zhàn)略管理的規(guī)劃和落實，從而為企業(yè)更好更長遠的發(fā)展提供保障。
⒖嘉南祝
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創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化，從根本上提高企業(yè)的經營管理水平，以適應現代市場經濟發(fā)展的需要。當前企業(yè)文化建設應達到兩個方面的目的:對內調動職工的積極性，對外提高企業(yè)知名度和競爭力。建設油田企業(yè)文化，要從企業(yè)的實際需要出發(fā)，結合油田的自身條件和職工素質，把職工的積極性與企業(yè)的目標結合起來，建立適應新經濟時代下油田發(fā)展所需要的新的價值觀念、新的服務理念和新的競爭理念，從而達到內增素質，外塑形象的目的。
一、企業(yè)整體價值觀的確立要與人力資源管理緊密結合，以充分調動員工的積極性為其主要目標
油田在長期實踐和發(fā)展過程中，形成了自己的企業(yè)文化價值觀，如“天不怕，地下怕，哪里有石油哪里就是我的家”、“廠興我榮，廠盛我欣，廠衰我恥”等等。這些成為油田企業(yè)的精神支柱和行為準則，凝聚了巨大的群體合力和吸引力的企業(yè)文化價值觀，我們仍應繼續(xù)堅持。但是，隨著市場競爭的加劇和員工個性的張揚，建立體現現代管理思想，富有鮮明特色的油田企業(yè)價值觀，對于吸引和留柱人才，保持企業(yè)持久競爭力，至關重要。因此，油田企業(yè)文化價值觀要樹立“以人為本”的思想，通過與人力資源管理相結合，充分尊重個人價值的實現。
1.要從制度上對職工個人利益予以充分保障。企業(yè)必須承認合法追求個人利益是職工的基本權利，是激勵員工的必要前提，企業(yè)的員工激勵機制一定要建立在充分尊重職工個人利益的基礎之上，要努力使企業(yè)利益與職工利益協調一致起來，使企業(yè)成為職工心目中真正認同的利益共同體。這就要求企業(yè)的管理人員特殊是人事、組織管理人員，應當認真地關注職工個人的愿望，真誠地聽取職工對工作報酬實現的條件、途徑和方法的意見。同時，在現行的體制中，切實有效地在薪酬管理中逐步引進“集體談判”機制，誠懇地與職工平等交換利益分配方面的意見。
2.要從管理上對職工的心理需求予以充分滿足。對職工的激勵過程，就是不斷滿足職工個人心理需求的過程。因此，做好企業(yè)職工激勵工作，要更深入地研究職工的心理需求，盡力滿足職工的心理需求。在設計職工激勵方式時，如在確認考核指標、工作定額鼓勵項目時，應充分考慮職工的期望值、榮譽感等等。
3.要創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境調動員工的創(chuàng)造力。創(chuàng)造好的工作環(huán)境和平等溝通的機會，使職工之間沒有觀念、資歷、權位、等級、背景等方面的障礙而能實現自由交流，創(chuàng)造公平競爭的人際環(huán)境和企業(yè)氛圍，使企業(yè)成為職工施展才能，實現自身價值、抱負和追求的廣闊舞臺。創(chuàng)造有利于個人發(fā)展的客觀環(huán)境和條件，包括鼓勵職工勤奮學習、不斷更新知識，奮發(fā)進取，實行公平競爭，選拔能者、才者，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。
二、企業(yè)的經營理念要與市場競爭的局面相結合，倡導爭創(chuàng)一流企業(yè)的精神
長期以來，油田企業(yè)由于受到計劃體制的影響，形成了依賴政府的心理和習慣，這種精神狀態(tài)與市場經濟的發(fā)展是格格不入的。我國加入WTO后，把競爭理念引入到企業(yè)文化的經營管理理念中顯得尤其重要。
1.要強化職工的競爭意識，培育職工認識自我、評價自我，表現自我和完善自我的能力，不斷提高其參與競爭的心理素質。
2.要教導職工樹立危機感，講求實效。要有自信心，敢于和競爭對手拼高低。
3.要立足未來，苦練內功，挖掘群體的智慧，提高整體競爭力，以最高的整體素質、最新的技術、最低的成本、最優(yōu)的產品在市場競爭中求生存、求發(fā)展。
三、企業(yè)的管理理念要與企業(yè)的管理目標相結合，打造務實高效、團結協作的職工隊伍
1.企業(yè)應精簡管理層次，減少運行中的繁雜層次和流程，建立扁平化的組織模式，使這種層次少、幅度寬的扁平式組織結構大大提高運營效率，使職工的能量得到重視和發(fā)揮。
2.要加強企業(yè)領導、部門領導與職工的溝通，讓職工了解本單位的運行情況，了解單位的經營決策，而不是讓職工成為一無所知的局外人。要尊重人、理解人、關心人、信任人，形成良好的適合本企業(yè)發(fā)展的管理理念，提高企業(yè)的凝聚力和職工的責任感。
3.要通過對管理理念的提煉，使之成為職工工作的準則，不斷自我調整和控制自己的行為，提高對企業(yè)的忠誠度，從而實現個人目標和企業(yè)目標的高度一致。
四、企業(yè)文化建設要與職工思想政治工作相結合，樹立學習創(chuàng)新的理念
企業(yè)文化建設和職工思想政治工作有很多共同的地方，它把開展職工思想政治工作與塑造企業(yè)形象結合起來，既注重精神層面的工作，又強調外觀形象的塑造。要通過企業(yè)文化建設，不斷加強思想政治工作,不斷學習創(chuàng)新。
二、煤企思政工作的新趨勢
(一)思政工作更趨向于服務企業(yè)的生產
在市場經濟環(huán)境下，煤企的生存和發(fā)展主要依靠的還是企業(yè)的生產效益，因此，傳統的說教式的思政工作方式與現代企業(yè)的運營和管理模式格格不入，不僅浪費人力、物力和財力，更不會被企業(yè)和員工所認可接受，因此，在新時期下，思政工作更趨向于如何真正的服務企業(yè)的生產和經營，這樣價值性和作用性才會更高。(二)思政工作更趨向于幫助員工正確理解市場。在市場經濟環(huán)境下，優(yōu)勝劣汰是市場的法則，作為煤企的思政工作目前更加趨向于幫助員工正確的理解市場經濟，正確的看待社會發(fā)生的各種現象，最終的目的是幫助企業(yè)員工能夠更好地適應市場經濟環(huán)境下的競爭。
(三)思政工作更趨向于弘揚社會主義主旋律
隨著社會的快速發(fā)展，社會上出現了一些不正之風，因此，思政工作的未來趨向是要傳遞社會的正能量，弘揚社會主義的主旋律，這是思政工作未來發(fā)展的趨勢。
三、把握大局聚焦熱點———新時期煤企思想政治工作新趨向
面對嚴峻的形勢，煤礦企業(yè)要實現自我的破冰之旅，就必須要加大軟硬實力的提升，走出符合市場，符合行業(yè)，符合實際的創(chuàng)新之路，才能贏得生機。個人認為科學的利用煤礦企業(yè)思政工作的新趨勢，發(fā)揮出思政工作的作用和價值能夠有效的實現這一點。具體如下:
(一)引領煤企員工樹立正確的思想價值觀念
市場經濟的逐步深化，一些不良思想也開始逐步侵蝕煤企員工，因此，在這樣的大環(huán)境之下，加快利用思政工作的作用，引領煤企員工樹立正確的思想價值觀念十分必要，也十分重要，要幫助煤企員工樹立與社會主流思想相一致的思想價值觀念，學會正確的看待社會上發(fā)生的各種事件，這樣才能更好地促進煤企的科學發(fā)展，營造良好的氛圍。
(二)幫助企業(yè)員工樹立正確的市場價值觀
目前，煤企的發(fā)展面臨著嚴峻的壓力和挑戰(zhàn)，作為企業(yè)要積極的幫助員工正確客觀和理性的看待企業(yè)發(fā)展所面臨的內外部環(huán)境，樹立正確的價值意識，看到企業(yè)的面臨的困境，同時也要增強信心，通過加強思政工作的引領作用，讓企業(yè)員工的思想凝聚到一起，轉化為促進改革創(chuàng)新和發(fā)展的源動力，更好地服務企業(yè)各種困境問題的解決，實現企業(yè)的良性發(fā)展。
(三)把握大局，聚焦熱點，促進煤企的生產經營
煤企思政工作要重點圍繞著把握大局，聚焦熱點，不斷促進煤企的生產經營這條主線，在把握大局方面，要正確的認知目前的形勢，辨別企業(yè)自我發(fā)展的優(yōu)劣勢，研判未來煤炭行業(yè)的走勢;聚焦熱點方面，主要是將思政工作的落腳點放在解決企業(yè)員工和企業(yè)日常管理過程中的具體領域，員工和企業(yè)管理者反映最為突出的問題上，讓思政工作成為企業(yè)發(fā)展和員工隊伍穩(wěn)定的穩(wěn)定劑，上下一心，齊心協力，才能更好地促進煤企的生產經營和管理，促進煤企的轉型發(fā)展和創(chuàng)新。
(四)傳遞正能量，弘揚企業(yè)文化價值觀
要通過煤企思政工作的開展，積極傳遞出一股正能量，如:在煤企中，掀起車間黨員先鋒模范崗，發(fā)揮黨員的先鋒模范作用;掀起愛企如家，愛司如今，珍惜工作，奉獻崗位的各種主題活動，通過這些活動的開展，更好地形成比學趕超的良好局面，同時，要將煤企思政工作作為企業(yè)文化價值觀宣貫的一種方式，通過思政工作的開展，更好地服務企業(yè)文化的建設，提升企業(yè)發(fā)展的軟實力。
隨著世界經濟一體化和區(qū)域經濟集團化的不斷發(fā)展，企業(yè)經營國際化日益成為一種趨勢。通過跨國經營，企業(yè)可以有效地在全球范圍內優(yōu)化配置生產要素，充分利用不同國家的人力資源與自然資源?？鐕髽I(yè)處于不同的文化背景和地域環(huán)境中，必然遇到文化沖突，能否通過有效的跨文化管理，處理文化沖突，提高跨國企業(yè)的運營效率，成為跨國企業(yè)全球化經營成敗的關鍵。
一、跨國企業(yè)經營中的文化沖突
人類學家泰勒把文化看作一個復雜的整體，認為文化“包括知識、信仰、藝術、倫理道德、法律、風俗和作為一個社會成員的人通過學習獲得的任何其他能力和習慣?！蔽覀儼盐幕缍橐欢ǖ赜虻娜藗冊谠陂L期共同生活過程中形成的共同價值觀念、行為準則和心理模式，是由特定的群體成員共同形成的某種社會生活方式的基礎。來自不同文化背景的人在一個企業(yè)工作，以及企業(yè)在不同文化背景中展開經營，使得跨國企業(yè)成為多種文化碰撞沖突的交匯點，不同文化之間差異的存在，使得文化的相互對立和相互排斥的現象在所難免，甚至會導致文化沖突。
1.管理者的文化優(yōu)越感和文化中心主義態(tài)度
由于對其他文化的不了解或缺乏文化平等意識，人們就會認為自己擁有的文化價值評價體系比其他文化價值評價體系正確，自己的文化價值體系較其他文化優(yōu)越，這種以自己所處的文化為最好的文化的態(tài)度，就是文化學上的文化中心主義。具有文化中心主義態(tài)度的管理者，會用自己的文化和行為方式為標準，衡量其他文化的優(yōu)劣，堅持用自我為中心的管理觀對待與自己不同文化價值體系的員工，他的行為會被當地人視為態(tài)度傲慢甚至懷有敵意，由此可能遭到員工的抵制并引發(fā)沖突。如果在文化觀念上堅持文化中心主義立場，不知變通，還會因文化沖突導致管理上的失敗。
2.由于文化差異導致溝通中的文化誤讀
人們是通過溝通來進行交流和傳遞信息的。人們溝通的手段有語言和非語言兩種方式。由于文化的差異，人們的價值觀不同，特定文化符號所承載的含義存在差異，因此無論是語言溝通還是非語言溝通，都存在對特定表達方式所承載的含義的不同理解，使得跨文化的溝通往往有一定障礙，容易產生溝通中的誤讀，甚至是誤解和猜疑，必然會影響相互之間的溝通，就會產生疏遠和距離，難免形成矛盾和沖突。假如各方都不能找出問題的根源所在，不能正確面對這種文化沖突，相互之間的非理最終可能導致國際經營活動和商業(yè)合作終止。
3.不同文化模式所具有的核心價值觀和基本信念的差異引起的沖突
價值觀是一種文化的核心，文化價值觀的差異是文化沖突的最深層原因。文化價值觀差異導致基本行為方式上的差別。比如西方個人本位的價值觀和東方集體本位的價值觀的有根本差別，強調個人本位的價值觀突出個人能力，集體本位的價值觀則更強調合作和集體的作用，價值觀的不同，使得管理策略如激勵方式等不同，由于價值觀是一種深層的文化理念，由于核心價值觀和基本行為方式差異導致文化沖突，就很難化解。如果管理者面對核心價值觀引起的沖突，不注重對不同文化的彼此尊重和了解，否則很容易導致文化沖突的升級。
二、文化沖突對跨國企業(yè)經營的負面影響
文化差異是一種客觀存在，對文化差異和排斥處理不當，會降低公司的運行效率，甚至可以顛覆整個公司。戴維?A?利克斯就指出過這一挑戰(zhàn)，他認為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視了文化差異――基本的或微妙的理解所招致的結果?！蹦敲纯缥幕瘺_突對跨國企業(yè)的經營的負面影響主要表現在:
1.文化沖突會激化跨國公司管理者與當地員工的矛盾，引發(fā)非些理
跨國企業(yè)管理中的文化沖突會造成管理者和職工關系的疏遠和社會距離的增加，導致相互之間的不理解和不信任，破壞他們之間的和諧關系，影響他們之間的正常溝通。管理人員如果不能正確理解不同的文化存在的差異，就會對來自不同文化背景的下屬采取情緒化或非理性化的態(tài)度，這種非理性的態(tài)度也很容易遭到員工非理性的報復，導致矛盾深化，沖突升級，后果不堪設想。
2.導致消極情緒和保守傾向，使跨國企業(yè)運轉效率低下甚至喪失市場良機
文化沖突拉大了跨國經理與當地員工的文化、心理距離，會增加管理和協調的成本，甚至造成機構運行效率降低。經理人和員工的疏遠會使溝通中斷，一方面經理人員無法了解真情，做出有效的判斷，另一方面，經理人員對員工的激勵也無法真正到達員工，使員工會對工作缺乏積極性，經理的行動計劃實施起來十分艱難，結果雙方都難以有所作為。溝通不暢不僅導致整體決策的效率低下，也會因之失去商業(yè)機會。Inc.咨詢公司稱，一項失敗的外派任職的直接損失在25萬～50萬美元之間。而摩托羅拉公司（Motorola）估計的數字更高，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元，而3年期任職的損失約為60萬～125萬美元。可見，文化沖突對跨國企業(yè)經營造成的損失是巨大的。
三、跨文化管理――文化沖突的解決之道
文化差異具有兩面性，既能夠導致文化沖突，使得經營績效下降，若處理得好，則能充分發(fā)揮多元文化的潛能，制定出更具前瞻性的全球化戰(zhàn)略，使跨國企業(yè)在全球化經營中立于不敗之地?。跨文化管理是避免文化沖突、發(fā)揮文化差異優(yōu)勢、形成文化協同效應的重要手段。所謂跨文化管理，指管理者在不同的文化里，有效地協同不同文化對組織行為的影響，有效地與來自不同國家和文化背景的人進行良好的溝通。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業(yè)的經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題?！苯鉀Q文化沖突是跨文化管理的中心任務，通過跨文化管理解決文化沖突的具體策略如下:
1.識別文化差異，發(fā)展跨文化理解和尊重意識
文化包括基本的價值觀（文化的核心）和行為規(guī)范（文化在人的行為方式上的外在表現）。人們的生活習慣和風俗等的差異，比較容易識別，也很容易改變。而深層的價值觀差異，很難識別，需要有意識地總結和體會?？缥幕嘤柺潜容^快捷的識別文化差異的途徑，通過培訓提高大家對文化差異的敏感性，使員工能夠在識別文化差異的基礎上，建立對不同文化的理解和尊重意識，引導不同文化背景的員工建立工作和生活關系，促使不同文化的更快適應。比如日本富士通公司為了開拓國際市場，早在1975年就在美國檀香山設立培訓中心，開設跨文化溝通課程，Henkel公司也在上海建立了經營培訓中心。在識別文化差異的基礎上，發(fā)展對不同文化模式的理解和尊重意識，是實現跨文化管理的基礎。
2.通過全球地方化策略，加速文化適應
全球地方化是跨文化管理的重要手段，指跨國企業(yè)在海外進行投資時，依據“思維全球化和行動當地化”的原則，與當地社會文化融合，運用雙方都能接受的文化進行管理。實行全球地方化的策略，需要雇用相當一部分當地的職員，利用當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)的優(yōu)勢，迅速在當地拓展市場、站穩(wěn)腳跟。這種策略，一方面能夠降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用，另一方面也減少了當地社會對外來資本的危機情緒，能減少與當地社會文化融合過程中產生的摩擦。
從企業(yè)的層面上來看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)是一個實體，企業(yè)里的一切圍繞著生產和經營展開活動，只有經濟價值觀，沒有文化價值觀。但事實是在企業(yè)的一切經濟活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業(yè)的一切營銷活動和它的經濟價值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認識與重視。其實它就像空氣里的氧氣一樣無時無刻地環(huán)繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業(yè)文化對企業(yè)的長遠發(fā)展起著舉足輕重的作用。
從企業(yè)員工個人的層面上來看，企業(yè)文化是員工行為的指導思想。企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業(yè)中獲得相應的經濟回報，他們還需要被社會和企業(yè)認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實現自身價值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認識到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產生出來的積極作用。反之，員工們認為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認可和共有的企業(yè)核心價值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。
二、我國企業(yè)文化建設中存在的誤區(qū)
1、注重企業(yè)文化的形式而忽略了內涵
在企業(yè)文化建設過程中最突出的就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)文化活動和企業(yè)CI形象設計都是企業(yè)文化表層的表現方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過、整合而形成的一套獨特的價值體系，是企業(yè)適應市場的策略和處理企業(yè)內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產生不了深遠的影響。
2、將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神而脫離企業(yè)管理實踐
有些企業(yè)家認為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經，而與企業(yè)管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內部的凝聚力、企業(yè)生產效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業(yè)的經營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應的，因此不能脫離企業(yè)管理。
3、忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化
企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合的標語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業(yè)文化的個性化特色。
三、全面構建企業(yè)文化中應該注意的若干問題
1、企業(yè)文化的構建要以人為本
首先，發(fā)現并關注細節(jié)。企業(yè)中蘊含著某種有價值的獨特文化因素，這是任何一個企業(yè)在創(chuàng)辦或運行過程中都會有的因素。比如說，有的員工非常愛護自己的機器，有的員工上下班非常準時，有的員工特別節(jié)儉，有的員工喜歡著裝樸實整潔，有些員工非常喜歡新的知識，甚至業(yè)余時間自費去讀培訓班，有的員工喜歡鉆研，總想改進產品形狀和功能等等，這些都是比較好的細小的文化現象。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應有的重視。只有善于培育企業(yè)文化的管理者，才會知道它們的價值，發(fā)現它們的價值，因為它們是企業(yè)文化形成的基礎要素。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎上成長起來的。
其次，立足于內部。對于企業(yè)文化因素，有些管理者不認為那是從本企業(yè)孕育出來的，而是看重外部引進、移植。企業(yè)管理者通常認為：企業(yè)可以任意造就文化，甚至認為管理者自己可以造就企業(yè)文化。其實，這種企業(yè)文化移植論，少數人創(chuàng)造論是不合乎實際的。企業(yè)文化是內生的，而不是外在的，更不可能由少數人強加給多數人。這種強加給企業(yè)的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發(fā)現本企業(yè)積極的文化因素，能夠慧眼識珠。
再次，走出口號，走向員工。把概括的文化其特征描述、標志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當的方式和途徑傳達給全體員工，使他們努力理解這種文化表現。員工接受與否是企業(yè)文化形成的關鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能員工接受這種文化，非本企業(yè)產生的文化因素會引起抵觸，難以與本企業(yè)完全對接，管理者本身沒有文化潛質則很難發(fā)現企業(yè)文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產生共鳴，概括提煉失真，不當，員工也不會接受?？梢岳酶鞣N渠道滲透到員工的工作和活動中去，目的就是讓員工企業(yè)文化，接受企業(yè)文化。
第四，融進員工的意識。員工對企業(yè)文化的接受、理解和認同，要在企業(yè)經營活動中體現出來，即表現在日常的工作中。最初可能是被動的，員工會按照企業(yè)文化的要求約束自己、規(guī)范自己。如果這種被動的約束與規(guī)范不能轉變成員工的自覺行動，企業(yè)文化建設也會流產。所以企業(yè)文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。員工的自學行動是企業(yè)文化初步建立的標志。再有，企業(yè)每一項經營戰(zhàn)略的實施、每一件高質量的產品都要靠全體員工的有效工作來實現。要通過多種方式加強對員工的文化和業(yè)務培訓，并教育引導員工樹立為用戶服務、為用戶提供滿意產品的價值觀念和職業(yè)道德觀念，增強工作責任心。企業(yè)經營展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團隊精神，提高企業(yè)凝聚力。
第五，突出和依靠主體。在企業(yè)文化建設中，領導者的關鍵作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動搖。強調突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長期以來在實踐中創(chuàng)造的特色文化原料，注意發(fā)現和升華員工在工作中創(chuàng)造的閃光點，不斷充實企業(yè)文化的。突出和依靠主體，還要在提出和形成企業(yè)文化關鍵要素的過程中走群眾路線，使企業(yè)文化的內涵在反映企業(yè)方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機結合起來。突出和依靠主體，還要在企業(yè)文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復深入的宣傳教育和思想工作達到全員認同，變?yōu)槿w員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現在領導者和領導班子要率先垂范地實踐企業(yè)文化的信條，自覺接受職工群眾的監(jiān)督，使企業(yè)文化不僅成為領導者對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領導者群體的要求。
2、企業(yè)文化要不斷創(chuàng)新
從企業(yè)的層面上來看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)是一個經濟實體，企業(yè)里的一切圍繞著生產和經營展開活動，只有經濟價值觀，沒有文化價值觀。但事實是在企業(yè)的一切經濟活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業(yè)的一切營銷活動和它的經濟價值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認識與重視。其實它就像空氣里的氧氣一樣無時無刻地環(huán)繞在我們身邊，雖然看不見摸不著，可是離了它卻不行。所以企業(yè)文化對企業(yè)的長遠發(fā)展起著舉足輕重的作用。
從企業(yè)員工個人的層面上來看，企業(yè)文化是員工行為的指導思想。現代企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業(yè)中獲得相應的經濟回報，他們還需要被社會和企業(yè)認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實現自身價值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認識到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產生出來的積極作用。反之，員工們認為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認可和共有的企業(yè)核心價值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。
二、我國企業(yè)文化建設中存在的誤區(qū)
1、注重企業(yè)文化的形式而忽略了內涵
在中國企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)文化活動和企業(yè)CI形象設計都是企業(yè)文化表層的表現方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應市場的策略和處理企業(yè)內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產生不了深遠的影響。
2、將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神而脫離企業(yè)管理實踐
有些企業(yè)家認為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經，而與企業(yè)管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內部的凝聚力、企業(yè)生產效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業(yè)的經營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應的，因此不能脫離企業(yè)管理。
3、忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化
企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應的策略和處理內部沖突的的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業(yè)文化的個性化特色。
三、全面構建企業(yè)文化中應該注意的若干問題
1、企業(yè)文化的構建要以人為本
首先，發(fā)現并關注細節(jié)。企業(yè)中蘊含著某種有價值的獨特文化因素，這是任何一個企業(yè)在創(chuàng)辦或運行過程中都會有的因素。比如說，有的員工非常愛護自己的機器，有的員工上下班非常準時，有的員工特別節(jié)儉，有的員工喜歡著裝樸實整潔，有些員工非常喜歡學習新的知識，甚至業(yè)余時間自費去讀培訓班，有的員工喜歡鉆研，總想改進產品形狀和功能等等，這些都是比較好的細小的文化現象。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應有的重視。只有善于培育企業(yè)文化的管理者，才會知道它們的價值，發(fā)現它們的價值，因為它們是企業(yè)文化形成的基礎要素。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎上成長起來的。
其次，立足于內部。對于企業(yè)文化因素，有些管理者不認為那是從本企業(yè)孕育出來的，而是看重外部引進、移植。企業(yè)管理者通常認為：企業(yè)可以任意造就文化，甚至認為管理者自己可以造就企業(yè)文化。其實，這種企業(yè)文化移植論，少數人創(chuàng)造論是不合乎實際的。企業(yè)文化是內生的，而不是外在的，更不可能由少數人強加給多數人。這種強加給企業(yè)的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發(fā)現本企業(yè)積極的文化因素，能夠慧眼識珠。
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再次，走出口號，走向員工。把概括的企業(yè)文化其特征描述、標志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當的方式和途徑傳達給全體員工，使他們努力理解這種文化表現。員工接受與否是企業(yè)文化形成的關鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影響員工接受這種文化，非本企業(yè)產生的文化因素會引起抵觸，難以與本企業(yè)完全對接，管理者本身沒有文化潛質則很難發(fā)現企業(yè)文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產生共鳴，概括提煉失真，不當，員工也不會接受?？梢岳酶鞣N渠道滲透到員工的工作和活動中去，目的就是讓員工企業(yè)文化，接受企業(yè)文化。
第四，融進員工的意識。員工對企業(yè)文化的接受、理解和認同，要在企業(yè)經營活動中體現出來，即表現在日常的工作中。最初可能是被動的，員工會按照企業(yè)文化的要求約束自己、規(guī)范自己。如果這種被動的約束與規(guī)范不能轉變成員工的自覺行動，企業(yè)文化建設也會流產。所以企業(yè)文化建設必須使員工產生自覺行動，沒有外在約束，這時的企業(yè)文化才算初步建立起來。員工的自學行動是企業(yè)文化初步建立的標志。再有，企業(yè)每一項經營戰(zhàn)略的實施、每一件高質量的產品都要靠全體員工的有效工作來實現。要通過多種方式加強對員工的文化教育和業(yè)務培訓，并教育引導員工樹立為用戶服務、為用戶提供滿意產品的價值觀念和職業(yè)道德觀念，增強工作責任心。企業(yè)經營展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文化娛樂活動，以各種活動為載體，豐富員工的團隊精神，提高企業(yè)凝聚力。
第五，突出和依靠主體。在企業(yè)文化建設中，領導者的關鍵作用和員工的主體作用缺一不可，員工的主體地位不可忽視和動搖。強調突出和依靠主體，就是要注意吸收員工長期以來在實踐中創(chuàng)造的特色文化原料，注意發(fā)現和升華員工在工作中創(chuàng)造的閃光點，不斷充實企業(yè)文化的內容。突出和依靠主體，還要在提出和形成企業(yè)文化關鍵要素的過程中走群眾路線，使企業(yè)文化的內涵在反映企業(yè)發(fā)展方向與反映職工的意志和根本利益兩個方面有機結合起來。突出和依靠主體，還要在企業(yè)文化諸多要件都按程序正確確立起來以后，必須通過反復深入的宣傳教育和思想工作達到全員認同，變?yōu)槿w員工的自覺行動。突出和依靠主體，還表現在領導者和領導班子要率先垂范地實踐企業(yè)文化的信條，自覺接受職工群眾的監(jiān)督，使企業(yè)文化不僅成為領導者對全體員工的要求，也同樣成為全體員工對領導者群體的要求。
2、企業(yè)文化要不斷創(chuàng)新
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）026(C)-0076-02
企業(yè)文化，從狹義上講體現為人本管理理論的最高層次。企業(yè)文化重視人的因素，強調精神文化的力量，希望用一種無形的文化力量形成一種行為準則、價值觀念和道德規(guī)范，凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導企業(yè)員工為企業(yè)和社會的發(fā)展而努力，并通過各種渠道對社會文化的大環(huán)境產生作用。
一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展之間的辯證關系
從企業(yè)的層面上來看，企業(yè)文化是企業(yè)所依賴的一種文化價值觀。企業(yè)是一個經濟實體，企業(yè)里的一切圍繞著生產和經營展開活動，只有經濟價值觀，沒有文化價值觀。但事實是在企業(yè)的一切經濟活動中無不充滿著文化的氣息，文化的價值觀始終主宰著企業(yè)的一切營銷活動和它的經濟價值觀。企業(yè)文化已不以人的意志為轉移地溶入到企業(yè)管理的方方面面。但是，由于企業(yè)文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人們所認識與重視。
從企業(yè)員工個人的層面上來看，企業(yè)文化是員工行為的指導思想?，F代企業(yè)里的員工，已不僅僅只想通過勞動從企業(yè)中獲得相應的經濟回報，他們還需要被社會和企業(yè)認可，并有一種個人的成就感和歸屬感。企業(yè)是員工賴以實現自身價值的環(huán)境寄托，企業(yè)也就是員工之家。讓員工們認識到企業(yè)是自己的企業(yè)，這就是好的企業(yè)文化產生出來的積極作用。反之，員工們認為企業(yè)不是自己的企業(yè)，吃光、用光、敗光，這是失敗的企業(yè)文化產生的消極作用。企業(yè)文化就是全體員工認可和共有的企業(yè)核心價值，它規(guī)劃了員工基本的思維模式和行為模式，并漸漸將其演變成一種習以為常的規(guī)則。而且這種思維模式和行為模式還能在新老主管交替、新老員工交替過程中具有延續(xù)性和保持性，這樣的企業(yè)文化能使企業(yè)真正立于不敗之地。
二、現存的企業(yè)文化建設誤區(qū)
1、注重企業(yè)文化的形式而忽略了內涵
在中國企業(yè)文化建設過程中最突出的問題就是盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內涵。企業(yè)文化活動和企業(yè)CI形象設計都是企業(yè)文化表層的表現方式。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應市場的策略和處理企業(yè)內部矛盾沖突的一系列準則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設、價值觀和世界觀，也凝結了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現出內在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產生不了深遠的影響。
2、將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神而脫離企業(yè)管理實踐
有些企業(yè)家認為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經，而與企業(yè)管理沒有多大關系。這種理解是很片面的。企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據生產經營狀況和一定的業(yè)績來進行評價的，精神因素對企業(yè)內部的凝聚力、企業(yè)生產效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機制、經營策略之中，并協同起作用的。企業(yè)的經營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應的，因此不能脫離企業(yè)管理。
3、忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化
企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現，不是標準統一的模式，更不是迎合時尚的標語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風格。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作出反應的策略和處理內部沖突的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標、經營策略、企業(yè)內外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標準化的，但其側重點各不相同，其價值內涵和基本假設各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構成了企業(yè)文化的個性化特色。
三、全面構建企業(yè)文化中應該注意的幾個問題
1、企業(yè)文化的構建要以人為本
首先，發(fā)現并關注細節(jié)。企業(yè)中蘊含著某種有價值的獨特文化因素，這是任何一個企業(yè)在創(chuàng)辦或運行過程中都會有的因素。比如說，有的員工非常愛護自己的機器，有的員工上下班非常準時，有的員工特別節(jié)儉，有的員工喜歡著裝樸實整潔，有些員工非常喜歡學習新的知識，甚至業(yè)余時間自費去讀培訓班，有的員工喜歡鉆研，總想改進產品形狀和功能等，這些都是比較好的細小的文化現象。我們的管理者通常不會特別注意這些事情，這些事情并沒有得到應有的重視。只有善于培育企業(yè)文化的管理者，才會知道它們的價值，發(fā)現它們的價值，因為它們是企業(yè)文化形成的基礎要素。好的企業(yè)文化，就是在一些瑣碎的積極要素基礎上成長起來的。
其次，立足于內部。對于企業(yè)文化因素，有些管理者不認為那是從本企業(yè)孕育出來的，而是看重外部引進、移植。企業(yè)管理者通常認為：企業(yè)可以任意造就文化，甚至認為管理者自己可以造就企業(yè)文化。其實，這種企業(yè)文化移植論，少數人創(chuàng)造論是不合乎實際的。企業(yè)文化是內生的，而不是外在的，更不可能由少數人強加給多數人。這種強加給企業(yè)的文化由于缺少根基，往往成為一種裝飾。好的管理者恰恰善于發(fā)現本企業(yè)積極的文化因素，能夠慧眼識珠。
再次，走出口號，走向員工。把概括的企業(yè)文化其特征描述、標志性事件、典型案例與代表性人物品格、思想、選擇恰當的方式和途徑傳達給全體員工，使他們努力理解這種文化表現。員工接受與否是企業(yè)文化形成的關鍵。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能影響員工接受這種文化，非本企業(yè)產生的文化因素會引起抵觸，難以與本企業(yè)完全對接，管理者本身沒有文化潛質則很難發(fā)現企業(yè)文化的因素，即使看到一些文化因素也難以與之產生共鳴，概括提煉失真，不當，員工也不會接受?？梢岳酶鞣N渠道滲透到員工的工作和活動中去，目的就是讓員工接受企業(yè)文化。
2、企業(yè)文化要不斷創(chuàng)新
員工把企業(yè)文化與自身融為一體，從自己身上就能體現出企業(yè)文化，員工需要像完善自身一樣去完善企業(yè)文化，這些都僅僅完成了企業(yè)文化建設的初始進程。創(chuàng)新企業(yè)文化才是企業(yè)文化建設的第二步進程。由于企業(yè)是處在一個不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)不能固守一種固定文化表現形式，它既要保持其文化的本質不變，又要不斷創(chuàng)新它的表現形式，增添新的文化內容，這是企業(yè)文化獲得鞏固和發(fā)展的必然要求。
[中圖分類號]F276.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0097-02
1 企業(yè)文化的外延和內涵
1.1 企業(yè)文化的概念
企業(yè)文化是一種新的現代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真正步入市場，走出一條發(fā)展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發(fā)展的路子，就必須普及和深化企業(yè)文化建設。企業(yè)文化有廣義和狹義兩種，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經營宗旨、價值觀和道德行為準則的綜合。
1.2 企業(yè)文化的一般特點
一是隱形性。企業(yè)文化盡管有外顯部分和內隱部分的分別，但它主要是意識形態(tài)，屬于上層建筑范疇，并以價值觀為內核，存在于職工的思維之中；二是潛移性。企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)，一種精神，它對職工行為的影響是潛移默化的；三是穩(wěn)定性。企業(yè)文化一旦定型，在人們的心靈中真正有了共同的信仰，那就會有很強的慣性，將在長時期內發(fā)揮作用；四是可塑性。從企業(yè)文化的形成與變化的角度看，它是在企業(yè)長期生產經營活動的實踐中，通過領導者和各級組織的共同努力，逐步塑造而成的；五是繼承性?？v向看，企業(yè)文化可以繼承過去文化中的各種因素，包括好的和不好的。因此，對于過去的企業(yè)文化要加以鑒別，使優(yōu)秀的、健康的成分繼續(xù)發(fā)揚光大。
2 跨國公司企業(yè)文化的特點
所謂跨國公司，就是指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業(yè)。跨國公司企業(yè)文化有以下特點：
2.1 多元性
與國內企業(yè)相比較而言，跨文化企業(yè)所屬成員一般都具有多元化的價值觀念和復雜的信念結構，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點更為明顯。來自不同文化背景中的職工各自具有不同的價值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期望，以及與此相一致的滿足其需要和實現其期望的迥然不同的行為規(guī)范和行為表現。
2.2 復雜性
跨文化企業(yè)的經營環(huán)境與國內企業(yè)有很大區(qū)別。一般來說，國內企業(yè)的經營環(huán)境比較單純，企業(yè)內部文化隔閡和價值觀念差異較小，易于建立企業(yè)文化，也容易在管理方式、決策和執(zhí)行方面取得共識。相反，跨文化企業(yè)所面臨的經營環(huán)境就要復雜得多。除去社會制度等方面的顯著差異以外，企業(yè)成員在管理目標的期望上、經營觀念上、管理協調的原則上，以及管理人員的管理風格上均存在明顯的差異。
2.3 過程性
由于存在文化價值觀和基本信念方面的差異，以及民族性格和行為方式上的差異，跨文化企業(yè)要想建立和形成自己的企業(yè)文化所需時間周期就長得多，花費的各種代價也要比國內企業(yè)大許多，整個過程也比國內企業(yè)要復雜曲折?？缥幕髽I(yè)中存在著差異較大甚至相互沖突的文化模式，不同文化背景中的人們無論是心理世界還是外部行為系統都存在著顯著的差異。這些差異只有逐步被人們相互理解和認識，進而產生關心、同情和認同心理，然后才能逐漸取得共識，并最終建立起共同的全新的企業(yè)文化。
2.4 沖突性
跨文化企業(yè)的所屬成員因為來自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企業(yè)文化形成以后，這種企業(yè)文化內部在一定程度上仍然保留著特征各異的各種民族文化模式，這就使得同一個跨文化企業(yè)存在著“大同而小異”的行為規(guī)范和習慣。文化沖突的原因在于地域差異造成的價值觀念的不同。
3 跨國公司文化沖突的原因
3.1 不同國家價值觀方面存在差異
價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同企業(yè)的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業(yè)文化研究專家霍夫斯特德在大量調研基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態(tài)度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。
3.2 管理者對于文化的認識的偏差
企業(yè)管理者在跨國企業(yè)文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。
3.3 基于不同類型的行為模式
行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業(yè)經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。
3.4 溝通誤會
溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。由于語言或非語言障礙的存在，人們對時空、習俗、價值觀等的認識也有所不同，充分溝通往往有一定難度，容易產生溝通誤會。對合作方的社會環(huán)境、文化背景缺乏足夠了解，文化敏感性差，人們習慣于從自身的文化角度出發(fā)來判斷和分析來自對方的信息，從而產生誤判、誤解和沖突。
3.5 不同的感性認識
感性認識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現象的和外在的認識。一個人獨特的感性認識是在自己特殊文化背景中通過親身經歷獲得并發(fā)展起來的，存在某種慣性，其變化不及環(huán)境變化的速度，一旦進入異域文化，這種慣性常常導致錯誤的估計和判斷。僵化不變的企業(yè)文化是導致文化沖突的又一重要原因。許多跨國公司不注意與東道國的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來的管理模式，這勢必會加劇企業(yè)內的文化沖突。
4 文化沖突的解決方法
4.1 實施本土化策略
跨國公司本著“思維全球化和行為本土化”的原則來進行跨文化管理。本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等全方位融入東道國經濟中的過程，它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌。
4.2 多元文化相容策略
實施這個策略的前提是允許多元文化并存，根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：一是文化的平行相容策略。在跨國公司的子公司中并不以母國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和子公司文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，二者同時運行于公司的操作中，充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢，即“文化互補”。二是隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分，即“”。
4.3 共同價值觀管理
在有兩種或以上的文化在公司并存的情況下，管理中要注意對對方的文化尊重和理解，以平等的態(tài)度交流。在此基礎上，找到兩種文化的結合點，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內部逐步建立起統一的價值觀。如果一個公司缺乏明確的價值觀，很難獲得成功。
4.4 跨文化培訓
跨文化培訓是防止和消除文化沖突的有效途徑。在可能的情況下，跨國公司會選擇那些在多文化環(huán)境中有經歷和經驗的人及懂得對方語言的人作為公司的培訓人員。內容包括：對本地（子公司）民族文化及母國公司文化的認識和了解、文化的敏感性培訓以及文化的適應性訓練等，員工可以通過實踐經歷獲取應對其他文化的技能。
文化沖突的問題是當今經濟一體化時代跨國公司和外企面臨的日益嚴重的問題。本文重點探討跨國企業(yè)的特點，指出文化沖突的原因，并探討跨文化管理的策略和解決方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同價值觀管理和跨文化培訓策略等，為國內企業(yè)走出國門提供借鑒與參考。
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[作者簡介]龍玉祥，孝感學院經濟與管理學院副院長，副教授，湖北孝感432000
[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1672-2728(2011)lO-0029-04
一、企業(yè)文化的生態(tài)特征
生態(tài)是生物與環(huán)境、個體與整體間相互作用的關系。從生態(tài)學角度看，企業(yè)文化也是一種生態(tài)系統，它具有一般生態(tài)系統最基本的特征。企業(yè)文化是一個具有不同層次、有自我調節(jié)、自我完善和自我更新能力的復雜系統，它不僅具有強大的生命力，而且還與其他文化體系相適應，互為依賴，和諧共生。
(一) 系統性
企業(yè)文化是一個復雜的生態(tài)系統。從企業(yè)文化內部系統看，首先，企業(yè)文化生態(tài)系統對內要保持各文化體的和諧融洽，企業(yè)主文化與亞文化必須協調一致；其次，企業(yè)文化結構中的各個層次(物質文化層、制度文化層、行為文化層及精神文化層)要保持和諧統一；再次，在企業(yè)文化創(chuàng)新與文化傳統關系問題上，企業(yè)文化建設應緊跟時代的潮流，融入傳統文化的精華，突出自己的特色，不斷創(chuàng)新發(fā)展；最后，從企業(yè)文化外部系統看，企業(yè)文化又是社會文化系統中的一個子系統，企業(yè)文化系統生命周期取決于其自身對社會文化環(huán)境的適應能力和協調進化能力。
(二) 傳承性
企業(yè)文化是一個歷史范疇。一方面，任何文化都有必然的歷史聯系，都是在繼承本民族優(yōu)良傳統的基礎上逐漸形成的。另一方面，企業(yè)也是本企業(yè)優(yōu)秀文化的積累和沉淀，通過文化的繼承性，把自己的過去、現在和將來聯結起來，把企業(yè)精神灌輸給后來人，從而將企業(yè)推向前進。企業(yè)文化繼承性中包含著選擇性，要求企業(yè)拋棄落后的、禁錮人們思想的傳統和包袱，而應根據社會、時代的變化，繼承本民族本企業(yè)的優(yōu)秀文化傳統，促進企業(yè)文化的茁壯成長。
(三) 融合性
企業(yè)文化具有吸收、融合的特征，它的融合性具體表現在三個方面：一是對不同民族、不同國家、不同地區(qū)的宏觀文化的吸納。隨著改革開放和現代科技的發(fā)展，企業(yè)之間的國際經貿合作、技術合作會越來越多，本國企業(yè)就有必要吸收、學習、借鑒國外企業(yè)的文化和企業(yè)精神，使本國企業(yè)文化與世界上優(yōu)秀的企業(yè)文化接軌；二是對不同企業(yè)的微觀文化的吸納，將別的企業(yè)文化中的適應于本企業(yè)文化的部分吸取過來，形成本企業(yè)新文化；三是對本企業(yè)各基層單位、廣大職工中的新萌芽的文化進行概括、加工，以吸納新的營養(yǎng)成分。
(四) 創(chuàng)新性
文化是動態(tài)的，它表現為某些文化因素不斷豐富和發(fā)展，而另一些因素卻衰竭和枯萎。隨著市場經濟的發(fā)展和科學技術的突飛猛進，企業(yè)的經營環(huán)境正變得日益復雜化與多樣化，企業(yè)必須以積極的創(chuàng)新活動來適應變化著的社會需要。優(yōu)秀的企業(yè)文化將能激發(fā)職工的創(chuàng)新激情與潛能，提高職工的生產積極性，更好地適應不斷變化著的國際國內市場和環(huán)境。在職工的創(chuàng)新活動中，企業(yè)的社會責任得到更完美的履行，企業(yè)文化得到進一步的完善與提高。
二、企業(yè)文化建設的生態(tài)問題
(一) 主文化與亞文化沖突
企業(yè)文化體系作為一個組織文化或集團文化復合體，總是包含著諸多附屬文化和亞文化。在任何一個具體的企業(yè)文化共同體之中，伴隨著該企業(yè)總體文化、主文化的形成、發(fā)展和作用的發(fā)揮，企業(yè)的亞文化也在形成、發(fā)展并發(fā)揮相應的作用。企業(yè)文化體內，由于領導更迭、企業(yè)轉型、產業(yè)差異、員工的地域構成等因素的作用，就會形成帶有不同理念和行為方式的亞文化。在企業(yè)文化的建設實踐上，現在出現一種誤區(qū)，即過于強調文化的一統性，容易在企業(yè)的發(fā)展中造成僵化，缺乏活力。
(二) 群體文化與個體文化沖突
無論基于什么基礎上的企業(yè)文化，都不可避免地包含著企業(yè)群體文化與企業(yè)個體文化之間的沖突。企業(yè)群體文化絕不是企業(yè)個體文化的簡單集合，而是經整合后的群體價值觀。群體與個體之間的相互依存、交互作用的關系，本是任何社會倫理道德觀、集團與組織文化最深層、最核心的基軸，但不同發(fā)展水平的社會文明、不同的文化歷史傳統和社會體制所強調的側重點和對此的解釋不同，這就造就了不同的群體文化和個體文化關系，導致了不同的文化沖突。
(三) 文化創(chuàng)新與文化傳統沖突
企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的需要，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。通過創(chuàng)新，促進了企業(yè)文化功能的發(fā)揮，提高了企業(yè)文化的層次，吸收其他企業(yè)文化的積極成分，剔除原來的糟粕，彌補了原來自身的局限與不足，成為推動經濟發(fā)展和社會進步的強大動力機制。但是，對待企業(yè)傳統文化要采取實事求是的科學分析態(tài)度，文化的吐故納新有其自身的規(guī)律。企業(yè)文化的建設應跟隨時代的潮流，融入傳統文化的精華，突出企業(yè)自身的特色，建設一種有著深厚文化底蘊，具備強大凝聚力的新型企業(yè)文化。
(四) 企業(yè)文化與民族文化生態(tài)相背離
企業(yè)文化建設植根于本民族文化土壤中，即只有與民族文化生態(tài)相融合的企業(yè)文化，才能獲得更大的成功。然而，許多企業(yè)在構建自己的企業(yè)文化時，背離了當地民族文化生態(tài)，盲目地甚至不惜重金移植國外所謂成功企業(yè)的文化，最終導致了企業(yè)管理的失敗。中國企業(yè)在面臨著經濟全球化新的機遇與挑戰(zhàn)中，企業(yè)文化的選擇不是盲目地與國際接軌來實現企業(yè)文化國際化，而是在中國文化的基礎上，取其精華、去其糟粕，創(chuàng)造適合中國國情的、民族性的、先進的企業(yè)文化。
三、企業(yè)文化建設的生態(tài)原則
(一) 多元共生性原則
企業(yè)文化是一個多元共生系統，在企業(yè)文化系統中，主文化與亞文化、群體價值觀與個體價值觀、歷史傳統與創(chuàng)新理念、本土文化與異域文化雜糅交錯，形成同一個多元文化共同體，多元文化的沖突與交融構成企業(yè)文化推陳出新的原生動力，推動著企業(yè)文化有機體的生命運動和健康發(fā)展。
(二) 適度平衡性原則
企業(yè)文化建設是一個循序漸進、逐步積累的過程。企業(yè)文化建設中的文化更新的含義包括兩種：一種是漸進式的變革，一種是跳躍式的革命。無論采取哪一種方式都要注意保持適度與平衡。這一原則就要求文化更新在時機、內容、方法等的選擇上以企業(yè)實際情況而定，要有整體長遠規(guī)劃，循序漸進。如果不顧企業(yè)實際，強行推進，反而“欲速則不達”，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(三) 同步適應性原則
企業(yè)文化建設要建立在經濟與文化、物質文明
與精神文明同步發(fā)展的基礎上。要與社會主義市場經濟相適應，樹立新型的效益觀、競爭觀、服務觀和人才觀。目前，世界經濟已經進入到一個強調綠色環(huán)保、和諧共贏、以人為本的一種新型經濟形態(tài)。這就要求企業(yè)文化管理轉向以人為中心，激發(fā)創(chuàng)造力。“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式與創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協調好組織內外各利益關系，發(fā)揮組織協同效應和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。
(四) 整體系統性原則
生態(tài)系統觀點強調各個物種的多樣性和互補共存性。就企業(yè)內部講，系統型企業(yè)文化認為，多樣性體現在精神文化、制度文化、行為文化、物態(tài)文化等各個方面，強調形成一種由里到外、有主有次、互補共存的生態(tài)邏輯結構。
(五) 繼承發(fā)展性原則
企業(yè)文化在企業(yè)中一經形成，便具有了自己相對穩(wěn)定的模式與傳統，但也不是亙古不變的。隨著經濟社會不斷演變，企業(yè)文化賴以生存的社會文化會不斷地變換其內容與形式，與此相適應，企業(yè)文化需要與時俱進，不斷創(chuàng)新發(fā)展。企業(yè)文化只有在隨著社會歷史和文化發(fā)展的同時不斷地運動、變革和發(fā)展，才能保持其旺盛的生命力和活力，以實現人與自然、文化與經濟的協調統一。
四、基于生態(tài)學視角的企業(yè)文化建設思路
(一) 超越傳統競爭觀念，建立文化生態(tài)共生系統
新的競合觀念是一種競爭與合作兼有的共同進化的模式。差異導致競爭，競爭促進發(fā)展，優(yōu)勝劣汰是自然界及人類社會發(fā)展的普遍規(guī)律。共生是調和系統內外矛盾關系、形成系統整體功能、維持文化生態(tài)系統穩(wěn)定發(fā)展的必要機制。競爭與共生機制是提高資源利用效率、增強系統自生活能力、實現持續(xù)發(fā)展的必要條件。企業(yè)文化建設既要保持獨特的個性，形成一種競爭性的文化資源，又要協調平衡各種矛盾關系，積極融合到新的經濟環(huán)境中去，吸納優(yōu)秀的文化因子，使企業(yè)文化生態(tài)體持續(xù)健康發(fā)展。超越傳統竟合觀念，建立企業(yè)文化生態(tài)共同體，是應對這一復雜性問題的重要戰(zhàn)略選擇。
(二) 繼承與發(fā)揚傳統企業(yè)文化。借鑒與吸收國外企業(yè)文化
企業(yè)文化建設不能脫離中國優(yōu)良的文化傳統。從文化學理論上講，精神文化有民族性，有深刻的民族烙印，因此，它又被稱為“文化基因”。但是傳統文化并不能原封不動地搬進現代企業(yè)文化建設之中，而要經過“古為今用”、“洋為中用”，實現“基因改良”。在企業(yè)文化建設時，應積極繼承和發(fā)揚優(yōu)秀文化傳統，同時，要借鑒和吸收一些發(fā)達國家在企業(yè)文化建設方面的理論和成功經驗，做到“以我為主、博采眾長、融會貫通，自成一體”。
(三) 企業(yè)文化由單元性向多元性、兼容性和協調性方向發(fā)展，使企業(yè)文化成為一個“開放性”系統
隨著世界經濟區(qū)域化、一體化趨勢日益增強，各國之間的經濟交往日益密切，跨國經營已成為越來越多的企業(yè)所選擇的有效經營組織形式，跨國經營企業(yè)內部不同國籍、不同民族的員工具有不同的文化背景，企業(yè)內部存在不同程度的文化差異，企業(yè)文化包含著多元文化的特點。不同國家的法律文化、社會文化以及諸多的文化差異，既使企業(yè)的市場環(huán)境和市場需求發(fā)生變化，也使組織內部的管理面臨更多的復雜性和決策的不確定性，文化價值觀念的沖突和管理制度的碰撞在所難免，這一切促使企業(yè)更容易從多層次、多角度分析理解問題，管理更具彈性化和藝術化；另一方面，企業(yè)面對多元化的國際環(huán)境和人力資源，也使企業(yè)的智力、知識、思維等兼收并蓄，優(yōu)勢互補，才更易于形成新觀點、新主義和新思想，更有利于提高組織效率和競爭力?？鐕洜I的企業(yè)更加注重跨文化管理?？缥幕芾硎前压芾碇行霓D向企業(yè)所具有的多元文化和文化差異的認識上，克服多元文化和文化差異帶來的困難，將多元文化作為企業(yè)的資源和優(yōu)勢加以利用，通過識別文化差異類型，進行文化選擇，選擇和吸納外來文化中優(yōu)秀的成分，使融合的企業(yè)文化具有“雜交”的優(yōu)勢，實現文化認同，使不同文化背景的成員相互間了解、關心和認同，并樹立企業(yè)自己的標準，實現文化的同一，容許不同文化的共存，則對可能形成的企業(yè)文化的協調性具有至關重要的意義。
(四) 構建“人企合一”的新境界
從上世紀50年代到改革開放以前，我國企業(yè)文化價值觀凸現政治化，企業(yè)的一切經營活動都服務于國家的政治目標、政治任務，以實現產值最大化為具體途徑，以追求企業(yè)的政治價值和政治地位為根本目標。盡管那時的人被賦予主人翁的地位，但人在企業(yè)中的能動性作用卻是有限的和弱化的，人和企業(yè)的關系是建立在人對國家及其所擁有的企業(yè)的順從和依附的統一基礎上的。20世紀50年代鞍鋼的“孟泰精神”、60年代大慶的“鐵人精神”，這種企業(yè)價值觀無疑都洋溢著為國爭光、艱苦奮斗、無私奉獻等閃光的思想和精神，但不可避免地帶有那個時代的烙印。改革開放以后，市場經濟的逐利性激活了企業(yè)追逐利潤的內在積極性，人們的效益觀念普遍增強。這時企業(yè)文化價值觀呈現多樣性，但總體上看趨于物性化，實現利潤最大化成為唯一的終極目標，人的能動性作用弱化、主人翁地位缺失。
