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一、績效考核與績效管理
1、績效考核。績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
3、績效考核與績效管理的關(guān)系?？冃Э己伺c績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績效考核注重結(jié)果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側(cè)重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。
二、加強企業(yè)員工績效考核與績效管理的重要性
1、績效考核是人員任用的前提?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄危爸恕笔恰吧迫巍钡那疤?。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。
2、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進行橫向調(diào)配。
3、績效考核是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。
4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。
5、績效考核是激勵員工的手段。
三、當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核與績效管理存在的問題
1、缺乏有效的激勵機制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經(jīng)濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)刺激形式。
2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無法給予實質(zhì)性的懲罰和懲戒。
四、加強企業(yè)員工績效考核與績效管理對策
1、建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)。要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因為考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。
2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進行評定，然后再進行下一級的評定?？刂苹蛳u定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致；也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。
3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。
4、建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公 正，應(yīng)該首先將被考核者進行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。績效考核內(nèi)容要素必須根 據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī) 定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。
6、建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進現(xiàn)有工作績效?？陀^地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實際 情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進企業(yè)不斷發(fā)展。
中圖分類號：F24 文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0110-02
醫(yī)院收費窗口是醫(yī)院的形象窗口之一，是醫(yī)院服務(wù)患者的重要組成部分。醫(yī)院收費窗口員工的整體形象、服務(wù)態(tài)度和服務(wù)質(zhì)量，也是患者評價醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量的重要內(nèi)容。加強醫(yī)院收費窗口員工績效考核，對規(guī)范收費窗口員工行為，提升員工服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫(yī)院形象，具有重要意義。
一、醫(yī)院收費窗口員工績效考核中存在的問題
1.認(rèn)識上存在誤區(qū)，收費窗口員工績效考核普遍缺失。醫(yī)院認(rèn)為患者在醫(yī)院的整個治療和康復(fù)過程中，起決定作用的是大夫?qū)Σ∏樵\斷、治療是否準(zhǔn)確，護士護理是否精心這些環(huán)節(jié)。醫(yī)院為了提高經(jīng)濟效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫(yī)護人員，并且會對這些環(huán)節(jié)的人員進行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費這樣的環(huán)節(jié)，醫(yī)院管理者認(rèn)為只是一些輔助環(huán)節(jié)，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費窗口員工引入績效考核這樣的精細化管理措施。久而久之，收費窗口員工也會認(rèn)為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費窗口員工共同在認(rèn)識的誤區(qū)，直接導(dǎo)致了醫(yī)院對收費窗口員工績效考核管理的普遍缺失。
2.考核制度不完善，收費窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫(yī)院對收費窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫(yī)院在嘗試將收費環(huán)節(jié)納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫(yī)院在對收費窗口員工進行績效考核時，還是不能按照嚴(yán)格的績效考核管理程序辦事，突出表現(xiàn)為考核制度不健全。有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領(lǐng)導(dǎo)和組織機構(gòu)，使績效考核管理措施難以施行；有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應(yīng)的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚渠道、更沒有開展愛崗敬業(yè)等專題競賽等活動，導(dǎo)致績效考核因缺乏資料而難分優(yōu)劣；有的醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核指標(biāo)時不科學(xué)不合理，如員工一月內(nèi)因故缺勤一次，不能被評為優(yōu)秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫(yī)院在制定收費窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。
3.重考核輕激勵，收費窗口員工績效考核實施效果不佳?？冃Э己说哪康氖强己伺c績效掛鉤，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫(yī)院在實施收費窗口員工績效考核時，出現(xiàn)了為考核而考核，甚至出現(xiàn)了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫(yī)院在實施收費窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標(biāo)，員工一下子難以適應(yīng)，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫(yī)院考核結(jié)果出來后大部分員工是合格以下，優(yōu)秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫(yī)院則直接出現(xiàn)了員工不安心工作，與患者“結(jié)盟”、制造虛假表揚信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。
二、加強醫(yī)院收費窗口員工績效考核管理探討
1.重視收費窗口員工績效考核，成立考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。醫(yī)院必須認(rèn)識到收費窗口員工工作的重要性，認(rèn)識到醫(yī)院收費窗口工作與“醫(yī)患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費窗口做好本職工作，才有利于提升醫(yī)院整體形象，同時，要不斷教育收費窗口員工樹立工作榮譽感、責(zé)任感和歸屬感。加強績效考核是提高收費窗口員工工作效果的重要途徑，應(yīng)成立收費窗口員工績效考核領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，由主管院長擔(dān)任績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組組長，由財務(wù)科及主要科室主任擔(dān)任考核領(lǐng)導(dǎo)小組成員。這樣既能體現(xiàn)出醫(yī)院對收費窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現(xiàn)醫(yī)院收費窗口的工作成績。
2.建立考核原則，保證績效考核的科學(xué)合理性。收費窗口員工績效考核原則與其他環(huán)節(jié)員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現(xiàn)出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質(zhì)量。在建立考核制度與進行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調(diào)動收費窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質(zhì)量。（2）由粗到細，循序漸進原則。對收費窗口員工進行績效考核時，要忌一步到位，而應(yīng)是由粗略到細致，循序漸進，以便適應(yīng)收費員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優(yōu)劣原則。與由粗到細的原則相配合，還應(yīng)堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現(xiàn)的優(yōu)劣，達到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費窗口員工進行績效考核時，要講求經(jīng)濟性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設(shè)置考核指標(biāo)時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內(nèi)容，又要使考核工作簡單并體現(xiàn)經(jīng)濟性。
3.建立績效考核制度，明確考核指標(biāo)、實施周期與程序。考核制度是醫(yī)院收費窗口員工績效考核的依據(jù)和組織實施的保證?？己酥贫染幹埔?guī)范全面，特別是要明確考核內(nèi)容、具體的考核指標(biāo)、實施周期與程序。以某醫(yī)院收費窗口員工績效考核為例，考核內(nèi)容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核三方面構(gòu)成。具體內(nèi)容（見表1）。
考核分90分以上者為優(yōu)秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。
通過開展創(chuàng)星級服務(wù)競賽活動，啟動環(huán)境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀(jì)、無醫(yī)療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內(nèi)容（見表2）。
4.組織學(xué)習(xí)績效考核制度?？己酥贫戎贫ㄒ院?，要組織所有相關(guān)人員進行學(xué)習(xí)，使收費窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標(biāo)的實際內(nèi)容，和工作改進的方向，從而使績效考核工作能起到應(yīng)有的作用。
5.績效考核組織實施。根據(jù)實際管理需要，考核機構(gòu)每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統(tǒng)統(tǒng)計工作量。通過信息系統(tǒng)統(tǒng)計“掛號員工作情況統(tǒng)計表”和“收款員工作情況統(tǒng)計表”，由計算機分類匯總當(dāng)月收費窗口員工接待掛號人次、預(yù)交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費、預(yù)交金額，住院收費和門診收費情況。第二步，根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療收費管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚等相關(guān)信息。第五步，統(tǒng)計匯總，形成考核結(jié)果。
6.將考核結(jié)果與績效掛鉤。將績效考核結(jié)果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據(jù)個人的績效考核分配、發(fā)放勞務(wù)費并進行相應(yīng)獎懲。以某醫(yī)院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費窗口員工當(dāng)月的勞務(wù)費總額，然后確定勞務(wù)費分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權(quán)重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數(shù)據(jù)計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的80%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據(jù)，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補貼，掛號收費、門診收費、住院收費和預(yù)交金按提取額的10%計算獎勵補貼。第三步，按考核分值計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的15%）。首先按分配權(quán)重提取可分配的勞務(wù)費總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發(fā)獎勵補貼100%，每扣1分扣獎勵補貼1%；二等獎75～89分計發(fā)獎勵補貼90%，每扣1分扣獎勵補貼2%；三等獎60～74分計發(fā)獎勵補貼80%，每扣1分扣獎勵補貼5%；四等獎60分以下計發(fā)獎勵補貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務(wù)費（占勞務(wù)費總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當(dāng)月的勞務(wù)費可分配額度內(nèi)，給予每人50元～200元的獎勵。
7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費窗口員工績效考核的循序漸進原則，考核制度與具體考核內(nèi)容及考核辦法要不斷進行完善，以便更加全面、準(zhǔn)確評價與衡量收費窗口員工的工作績效，進一步體現(xiàn)多勞多得的收入分配原則，最大限度地調(diào)動收費窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質(zhì)量，改善收費窗口形象。
參考文獻：
二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績效考核機構(gòu)
針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責(zé)被考核部門、員工對績效考核認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強。
四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績效考核反饋制度?？荚u部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認(rèn)為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認(rèn)為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平的申訴。
一、績效考核管理綜述
1.績效考核管理涵義
績效考核是指組織根據(jù)既定的員工績效目標(biāo)，收集與員工績效相關(guān)的各種信息，借助一定的方法，定期對員工完成績效目標(biāo)的情況進行考查、評價和反饋，從而促進員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)，并促進組織整體績效目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動。
2.績效考核的功能
（1）管理功能（2）激勵功能（3）學(xué)習(xí)和導(dǎo)向功能
（4）溝通功能（5）監(jiān)控功能（6）增進績效的功能
二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)及在實際工作中的應(yīng)用
績效考核標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)于企業(yè)員工工作任務(wù)在數(shù)量和質(zhì)量方面的要求，它明確回答了應(yīng)該把績效考核內(nèi)容所界定的工作任務(wù)做到什么程度或應(yīng)該使之達到什么標(biāo)準(zhǔn)，是績效考核指標(biāo)的進一步量化或具體描述。
目前，儲運中心在勝能公司薪酬分配制度的框架下，依據(jù)儲運中心各部室科隊的實際運作情況，制定了績效考核管理辦法。
1.裝運部考核指標(biāo)及計分辦法
（1）考核內(nèi)容：
任務(wù)類：五型班組建設(shè)、個人月度綜合得分、5S現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、崗位標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)。
行為類：一般違規(guī)違紀(jì)行為、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)行為
（2）績效等級的確定
個人考核得分=任務(wù)類指標(biāo)得分-行為類指標(biāo)扣分。
得分60分以下的績效等級為不合格（E級）。
考核得分60分以上的人員按分?jǐn)?shù)從高到低排序，前25%為優(yōu)秀（A級）；次之的25%為良好（B級），再次之的25%為合格（C級），最后25%為需要改進（D級）。
（3）獎懲兌現(xiàn)：
考核結(jié)果與月度績效工資掛鉤。
結(jié)果為A級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.2；
結(jié)果為B級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1.1；
結(jié)果為C級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為1；
結(jié)果為D級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0.7；
結(jié)果為E級的，當(dāng)月績效工資兌現(xiàn)系數(shù)為0-0.6（系數(shù)為得分/100）。
裝運部績效工資考核方案
1.運行班長
（1）班組建設(shè)：比重30%，細則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細則：儲運中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。
2.裝車班長
（1）班組建設(shè)：比重30%，細則：五型企業(yè)建設(shè)（60分）、有班組建設(shè)規(guī)劃并按照本班組建設(shè)規(guī)劃按月實施，有本班組特色的機制、文化（20分）、按規(guī)定時間節(jié)點完成上級督辦事宜（20分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，細則：根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，細則：儲運中心7S建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)（80分）、現(xiàn)場文明生產(chǎn)工、衛(wèi)生清理作開展（20分）。
3.破碎操作員
（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、破碎規(guī)范化作業(yè)（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，破碎站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。
4.裝車操作員
（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：比重30%，設(shè)備啟停操作（50分）、裝車過程中規(guī)范化作業(yè)（50分）。
（2）個人月度綜合得分：比重40%，根據(jù)個人月度工作完成情況、工作表現(xiàn)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)具體內(nèi)容進行評分（100分）。
（3）工作現(xiàn)場7S標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：比重30%，裝車站崗位7S標(biāo)準(zhǔn)（100分）。
三、績效考核管理執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生的一些問題及解決方案
存在的不足：
沒有重視工作分析。勝能公司目前按照工作的難易程度進行了崗級的等級劃分，但是沒有在同崗級之間進行工作量大小的工作分析。各崗位忙閑不均，存在著同一崗級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié)，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。
改進措施：
1.進行各崗位工作分析，根據(jù)工作分析情況來進行績效考核表的制定。
2.對員工月度績效考核表數(shù)據(jù)進行收集錄入，為年終績效考核評分提供依據(jù)。
四、結(jié)束語
總之，想要真正把績效考核落實到實處，需要做大量的工作，這是一個系統(tǒng)而全面的管理活動，從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能，因此做好員工績效管理，可以推動企業(yè)整體發(fā)展，將企業(yè)推向一個更高的階段。
【參考文獻】
[1] 胡勇軍績效考核與管理
[2] 賀清君績效考核與薪酬激勵整體解決方案
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，以及加入WTO以后我國與國際接軌所受到的影響，各大中小企業(yè)對科學(xué)管理團隊這個理念越來越重視，但是何為管理？管理即為科學(xué)，也可以說是一門藝術(shù)。管理是腳踏實地的，也是可以讓人清清楚楚地感知到的?？冃Э己斯芾硎乾F(xiàn)代化企業(yè)中平穩(wěn)發(fā)展所必需的措施。
一、績效考核概念概述
我們平時所理解的績效考核被簡單的叫作考績，它屬于人資管理的核心功能之一，我們可以從工作結(jié)果與工作行為兩方面來說明績效考核的含義。從工作結(jié)果方面來說，績效考核是在指定的時段內(nèi)，由指定的工作或活動產(chǎn)出的事件記錄；在工作行為的方面看，坎貝爾指出績效考核是人們所做的和團隊目標(biāo)有關(guān)的、可推測的事情；柏曼和穆特維魯特強調(diào)績效考核必須具備可以評審的要素?？傮w上說，績效考核是把企業(yè)團隊用固定標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，對所職人員在工作崗位上做出的工作行為以及工作結(jié)果兩方面的情況，進行收納、探討、評審與反饋的過程。績效考試屬于企業(yè)內(nèi)部的管理措施，也是企業(yè)在調(diào)整營銷戰(zhàn)略、進行人事行政管理過程中，依據(jù)職位要求，對工作人員的實際貢獻進行評審的活動。從結(jié)果上來說，它涵蓋了對人的監(jiān)理、指引、教育、鼓勵與幫助等作用。
二、常用的考核方法
績效考核的含義也可以理解為在企業(yè)的經(jīng)濟建設(shè)過程中，對工作人員的日常工作進行合適的安排，通過人事行政單位的相關(guān)制度，來對工作人員的工作結(jié)果進行全面性的考核審查?，F(xiàn)階段，我國各企業(yè)在管理過程中，所應(yīng)用的績效考核辦法有很多種，下面就其中較為普遍的績效考核措施和制度進行簡單的介紹。
（一）行為錨定法
在我國現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展路程中，行為錨定法的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：對工作人員平日的工作上，所出現(xiàn)的行為進行評定解析，進而完成與之相關(guān)的數(shù)據(jù)表格來進行明確的分析；為工作人員的績效進行平等的考核，給予有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，來確定企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展。
（二）目標(biāo)法
現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展的建設(shè)過程中，首要因素就是確立企業(yè)團體的目標(biāo)，在運用相應(yīng)的細化方法，再將預(yù)計的目標(biāo)在各個部門或工作人員的工作內(nèi)容中貫徹下去，最后由管理層的領(lǐng)導(dǎo)用相關(guān)的技術(shù)方法，來對工作人員的績效考核進行全面的評審。
（三）全方面績效評估法
所謂的全方面績效評估法也就是我們平時所說的360度績效評估法，它通過企業(yè)高層的領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)正常管理中，對公司各個部門進行全面性的分析，進而對工作人員的工作績效進行評審。
（四）平衡法
平衡法是平衡計分法的簡稱，它的意思是說在企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)過程中，通過把發(fā)展目標(biāo)進行層層解析的方法，來對工作人員績效指標(biāo)系統(tǒng)進行全面性的評估。以此可見，績效考核的方法措施數(shù)不勝數(shù)，并且已經(jīng)完全融入企業(yè)經(jīng)濟建設(shè)的過程中?？冃Э己说倪\用，不僅僅能讓企業(yè)目標(biāo)落實得更為明確，還高效地保障了企業(yè)能夠在平穩(wěn)中前行，使得工作人員在平日的工作中本身的積極性得到更高的提升。不過因為各個企業(yè)文化、管理方法的不同，企業(yè)管理層所采用的績效考核法也會產(chǎn)生不一樣的效果，所以我們建議企業(yè)在選擇績效考核的方法時能正確地選擇適合自身發(fā)展所需的方法措施，合理地進行管理、考核是對工作人員的負責(zé)，也是現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的必要要求。
三、我國各企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀
現(xiàn)階段我國各企業(yè)的管理工作當(dāng)中，工作人員績效考核的措施由于存在激勵性，可以充分激發(fā)工作人員的工作熱情，使得企業(yè)的經(jīng)濟利益高效提升，故此在我國各大中小企業(yè)中被廣泛地使用。但是，理論還需現(xiàn)實考驗，在目前我國企業(yè)管理中，績效考核被運用得好的只占少數(shù)，大部分企業(yè)對于績效考核的應(yīng)用還處于模仿前行的初級階段。也因為找不到適合自己企業(yè)的績效考核措施，進而導(dǎo)致企業(yè)管理受到限制，績效考核應(yīng)有的激勵性、平等性不能完美發(fā)揮。在這些問題中，我們總結(jié)了以下幾點：
（一）溝通
工作人員之間缺少溝通，我們很多企業(yè)在管理過程中，對于員工的綜合素質(zhì)沒有過多要求，也沒有相應(yīng)的訓(xùn)練，這樣的情況就導(dǎo)致在平日的工作中，工作人員的自主性、積極性大受影響。這種惡劣影響不僅對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展有害，還使得企業(yè)管理層的領(lǐng)導(dǎo)與普通工作人員之間缺少溝通，這樣必然導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交流不暢，矛盾不斷。
（二）制度不完善
我們都知道，沒有規(guī)矩不成方圓，所以考核制度的完善也是績效考核中的重要一環(huán)。我國大部分企業(yè)在工作人員績效考核制度的制定過程中，并沒有工作人員的工作崗位進行“定價”，也沒有任何要求，這就導(dǎo)致工作人員績效考核效果發(fā)揮不完全，不徹底。
（三）單方面的建設(shè)問題
績效考核的評定標(biāo)準(zhǔn)存有單方面的設(shè)定問題。我國大部分企業(yè)的績效考核評定標(biāo)準(zhǔn)都是有企業(yè)內(nèi)部管理人員單獨制定，在這個制定的過程中，我們無法將人類通有的惰性排除掉，也就導(dǎo)致了績效考核的評定標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，存在著單方面的設(shè)定缺陷，進而變成了阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙。
（四）不可避免的脫節(jié)
在考核的過程中還有一種不可避免的情況，那就是脫節(jié)。雖然我們都知道績效考核為企業(yè)帶來的好處，但是我們不得不承認(rèn)，任何一個企業(yè)的管理人員都面臨人手不足的情況，這就導(dǎo)致在企業(yè)管理上不可避免的脫節(jié)情況發(fā)生。以此，我們必須對這種情況采取相應(yīng)的措施，讓員工績效考核在企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的過程中可以充分發(fā)揮自身的作用。
四、企業(yè)管理中員工績效考核的作用
我們知道員工的績效考核體現(xiàn)在工作結(jié)果與工作行為上，但是其中的關(guān)鍵點大部分人并不明白，績效考核的過程中最為重要的關(guān)鍵點是未來這兩個字。過去的事情已經(jīng)過去，我們可以懷念、可以深思，但是一定不要拿來解釋，績效考核在這個說法中被充分體現(xiàn)?？冃Э己艘芽己说墓ぷ鹘Y(jié)果當(dāng)成一種資源去計劃某種工作或者某位員工的新的可能性，這也是在全力開發(fā)員工與工作。皮特•杜拉克提出：“團隊的目的是通過員工的力量的結(jié)合獲得協(xié)同效果。”
（一）把績效考核作為任用員工的前提
員工的績效考核是識人的重要手段，而識人才能善任。經(jīng)過績效考核的全面評審，對員工的自身綜合素質(zhì)進行評審，并在這個基礎(chǔ)上對員工的特長和能力進行推測，從而探討其合適什么職位，這樣才能做到知人善用、人盡其才。
（二）員工的績效考核是人員調(diào)動的基礎(chǔ)
我們之前所說的知人善用，放到這里來講就是運用員工績效考核了解員工的配備情況、人事合作的程度，發(fā)現(xiàn)某些員工的個人能力和綜合組織已經(jīng)超越所職的要求，這樣就可以將這樣的員工升職加薪；相應(yīng)的，通過考核發(fā)現(xiàn)某部分員工的個人能力與綜合素質(zhì)達不到所職標(biāo)準(zhǔn)，那么就要考慮降職和勸退；除此之外還有一種情況，就是通過考核我們會發(fā)現(xiàn)某些員工的個人能力或是特長在所在崗位不能得到充分的發(fā)揮，我們這時就可以考慮進行橫向調(diào)動。
（三）將員工績效考核作為員工培訓(xùn)的依據(jù)
我們做員工培訓(xùn)的時候，應(yīng)該有針對性地進行，針對員工的劣勢進行補充式、完善式的培訓(xùn)和練習(xí)。故此，針對性訓(xùn)練的前提就是需要了解所培訓(xùn)人員的劣勢及能力等，我們這時就可以通過員工績效考核的方式明確每名員工的優(yōu)劣勢以及存有的問題，來進行訓(xùn)前分析。同時也可以將員工績效考核作為培訓(xùn)練習(xí)效果評判的一種手段。
（四）勞動所得的依據(jù)
薪酬管理作為一個企業(yè)當(dāng)中最為重要的組成部分，應(yīng)當(dāng)遵守所得報酬與勞動付出相符合的原則，而正確的測量“勞”的數(shù)量與質(zhì)量是執(zhí)行按勞分配的必要因素。讓工作人員感到分配公平的前提，就是平衡工作成績與組織獎勵之間的關(guān)聯(lián)性，進而才能刺激工作人員的自主性。（五）有獎勵才有吸引力依據(jù)績效考核的結(jié)果來確定獎賞、懲罰的目標(biāo)以及級別，鼓勵先進、鞭撻后進，做到有罰有賞、公平嚴(yán)明，這樣有利于提高工作人員的自主積極性，保質(zhì)保量地完成團隊的目標(biāo)。依照考核結(jié)果對員工進行調(diào)動、升職、勸退等，在無形中提高員工的競爭意識。
五、結(jié)束語
總之，隨著我國社會經(jīng)濟的飛躍式發(fā)展，建設(shè)現(xiàn)代化管理的重要性在企業(yè)的管理發(fā)展中應(yīng)當(dāng)穩(wěn)居前席，企業(yè)管理的績效考核一方面可以保證企業(yè)內(nèi)部組織的凝聚力，另一方面還可以使員工的綜合素質(zhì)及各項能力得到更好地提升。員工績效考核的實施在我國各企業(yè)中還沒有得到完美的應(yīng)用，存在的問題也是數(shù)不勝數(shù)，所以對于管理方法的優(yōu)化、績效考核的創(chuàng)新，都應(yīng)隨著時代的進步而不斷探索。
參考文獻：
[1]M.哈里尼安.《混合經(jīng)濟中的國有企業(yè)》,2014（英文版）120頁,54頁.
績效考核是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的原理和方法來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動，績效考核的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整，獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。
而其考核的具體目的在于為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；組織對員工的績效考評進行反饋：為員工和團隊對組織的貢獻進行評估：對員工的薪酬決策提供依據(jù)：對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育：對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果進行評估：對工作計劃，預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息等等。 在人力資源管理活動中，要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過考核。
我國企業(yè)績效考核常見問題
在我國，絕大多數(shù)企業(yè)都有自己的績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果。但由于企業(yè)員工績效考核中存在的各種問題，這將減弱了考核工作應(yīng)起的作用。
一、沒有重視工作分析?？己苏呖筛鶕?jù)考核的目的，對被考核對象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的工作職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進行研究，初步確定出績效考核指標(biāo)。但在實際工作中，為了減少管理成本，企業(yè)并不是將所有崗位職責(zé)、要求都作為考核指標(biāo)，而是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Index)作為績效考核指標(biāo)。這樣很容易導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的過粗分用，使得崗位職責(zé)模糊、工作規(guī)范不明確等一系列問題出現(xiàn)。
二、績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，考核角度單一。大多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、操作性差、過于單一和難以準(zhǔn)確量化等。標(biāo)準(zhǔn)欠缺以致無法得到客觀的考核結(jié)果；標(biāo)準(zhǔn)走樣導(dǎo)致判斷不全面、不客觀、不公正；操作性差導(dǎo)致沒有可以客觀評分的標(biāo)尺，使得評價者隨意評價，使結(jié)果失去可信度；單一的考核角度使私人感情，個人偏見等非客觀因素在很大程度上影響了績效考核結(jié)果。
三、考核過程的形式化。 很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是許多考核者只是把績效考核當(dāng)作一種形式，沒有真正對績效考核進行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核來達到員工提高、企業(yè)發(fā)展的目的。而其原因有：
宣傳貫徹不到位。通常，企業(yè)在實施績效考評的時候，并沒有做好充分的宣傳。并沒有把績效考評的真正用意傳達到位，績效管理的理念也只是被少數(shù)人掌握，絕大多數(shù)包括一些直線經(jīng)理并不真正清楚企業(yè)實施績效考評會給自己帶來什么樣的改變。在他們看來，這也許只是企業(yè)控制員工的一個更厲害的手段，或者說是借口，有了績效考評，企業(yè)就可以任意改變他們的職場命運，諸如降職、減薪、解雇之類的殘忍行為會更加頻繁。所以他們往往對績效考評持有一種恐懼的心理，害怕績效考評會給自己帶來不好的改變。這也促成了一些直線經(jīng)理對績效考評采取抵制的態(tài)度，不要說執(zhí)行，根本從內(nèi)心就排斥，更無從談什么執(zhí)行和發(fā)展。這種狀態(tài)最終導(dǎo)致績效考評流于形式，員工漠不關(guān)心，直線經(jīng)理也只是應(yīng)付了事，像完成作業(yè)一樣完成人力資源部交辦的績效考評表。
缺乏過程的溝通。溝通是績效管理的關(guān)鍵詞之一。實際上，績效管理就是經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)所進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程。但是，我們現(xiàn)在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn)，至于自己是怎樣被評價的，評價的結(jié)果如何，員工根本不知道，企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進行績效反饋，這也給了直線經(jīng)理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業(yè)管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務(wù)就了事，這樣做能不流于形式嗎?
四、考核過程中出現(xiàn)的誤差。在企業(yè)員工績效考核中，由于各種客觀和主觀因素的限制，很容易出現(xiàn)以下誤差：
缺乏客觀性。在績效評價中通常使用的因素如態(tài)度、忠誠和品格等都難以衡量。而且，這些因素很有可能與員工的工作業(yè)績沒有多大關(guān)系。
中圖分類號：F272 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）33-0140-02
1 績效考核在電建企業(yè)員工管理中的重要作用
通過對企業(yè)員工進行績效考核，可以利用考核結(jié)果有效指導(dǎo)于人力資源管理未來的員工招聘和培訓(xùn)工作。同時，員工績效考核系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)也可以有效地促進員工報酬制度的制定，促使更加合理和公平的管理報酬。通過相關(guān)的理論和實踐研究表明，利用企業(yè)員工績效考核，可以將員工的潛能給充分地激發(fā)出來，為了獲得更多的薪酬，滿足更高的需求，員工會更加努力地工作。通過績效考核，對上一個階段內(nèi)企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的成績做了一個總結(jié)，這樣就可以讓人力資源管理變得更加的合理和科學(xué)。
績效考核的信息可以有效地調(diào)整人力資源計劃，指導(dǎo)于員工激勵和獎懲。企業(yè)還可以結(jié)合績效考核的結(jié)果，進行相應(yīng)的人事調(diào)動。因此，在人力資源管理中，十分重要的一個方面就是績效考核區(qū)性，通過績效考核，可以讓企業(yè)制定出更加科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，電建員工的滿意度和成就感也可以得到顯著的增強。通過績效管理，企業(yè)還可以對員工的具體情況進行充分了解，在此基礎(chǔ)上，制定一系列的針對措施，將員工的工作積極性充分發(fā)揮出來，從而讓電建企業(yè)更好更快的發(fā)展。
2 企業(yè)員工績效考核中存在的一些問題
一是企業(yè)選用過于單一的方式來考核員工：通常采用的考核方式都比較簡單，也就是上級對下級的單一考核，這樣在考核的過程中就很容易出現(xiàn)一些問題，比如領(lǐng)導(dǎo)將個人的感情因素以及偏見和喜好給融入了進去，這樣企業(yè)績效考核工作的客觀公正性就會受到很大的影響，員工必然會對企業(yè)以及領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不良印象，不利于電建企業(yè)的長遠發(fā)展。
二是企業(yè)績效考核沒有較強的針對性：這一方面主要體現(xiàn)在考核員工時，沒有充分考慮同一工種不同崗位員工的個體差異性，標(biāo)準(zhǔn)不夠明確，這樣就會影響到績效考核效果的發(fā)揮，無法有效地激發(fā)員工工作的積極性，不利于形成一種效率競爭的有效氛圍。
三是企業(yè)績效考核的周期設(shè)置不合理：大部分企業(yè)的績效考核每年只有年終一次，這樣就無法有效地考核員工的實際能力。針對這種情況，企業(yè)就需要結(jié)合不同的績效考核指標(biāo)，設(shè)置不同的考核周期，減少績效考核的漏洞和失誤，將電建企業(yè)績效考核的作用充分發(fā)揮出來。
四是企業(yè)績效考核之后無法快速地公布結(jié)果，這樣企業(yè)績效考核的實際效力就會受到影響：針對這種情況，電建企業(yè)在績效考核時，就需要及時地反饋考核結(jié)果，并且保證考核者本人可以及時收到反饋結(jié)果，將其納入到績效考核基本原則之中。只有這樣，才可以保證員工熟知績效結(jié)果，明確不足，持續(xù)改進，從而使激勵員工的作用充分發(fā)揮出來，促進企業(yè)的發(fā)展。
3 如何更好地構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，火電施工行業(yè)的市場形勢發(fā)生了很大的變化，在新形勢下，需要不斷地革新績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來，保證企業(yè)能夠更好地立于不敗之地，主要可以從這些方面入手：
一是大力建設(shè)企業(yè)績效考核制度：企業(yè)考核制度的執(zhí)行情況是非常重要的一個方面，如果企業(yè)績效考核制度是成熟的，那么不僅可以避免腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，也可以有效提高員工的工作效率。那么電建企業(yè)就需要不斷地完善績效考核制度，提高企業(yè)績效考核結(jié)果。企業(yè)績效考核制度是固定死板的文字，在應(yīng)用當(dāng)中，需要將其變?yōu)橐环N有生命的程序和流程，嚴(yán)格依據(jù)相關(guān)制度來對員工進行考核和管理。
二是大力對員工進行培訓(xùn)和發(fā)展：通過績效考評，我們可以有效發(fā)現(xiàn)一些員工在人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力等方面的某些缺陷，發(fā)現(xiàn)本公司存在的一些不足，那么就需要有針對性地進行培訓(xùn)和教育，彌補存在的這些問題，實現(xiàn)員工整體素質(zhì)水平提高的目的，對員工自身的績效進行改善，促使員工更快地發(fā)展。同時，培訓(xùn)的效果也可以通過績效考核來檢驗，將那些無效的培訓(xùn)給去除掉，將公司有能力的員工及時找出來，促進企業(yè)的發(fā)展。
三是要對企業(yè)績效考核中文化的滲透和應(yīng)用進行強化：在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工績效考核體系的構(gòu)建并不是獨立存在的，需要有效地結(jié)合起企業(yè)的文化建設(shè)。大力建設(shè)企業(yè)文化，以此來將科學(xué)管理理念灌輸給企業(yè)員工，促使企業(yè)來認(rèn)同企業(yè)績效考核評價體系。精細化管理企業(yè)員工，將過去企業(yè)管理中那種粗放管理的行為進行改變，保證企業(yè)和員工之間的管理是雙向互動式和現(xiàn)場走動式的，從而真正地落實企業(yè)績效考核制度，將績效考核的激勵作用充分發(fā)揮出來。
四是考核結(jié)果運用于優(yōu)化配置：只有將人才安排在合適的位置上，才可以將其作用充分發(fā)揮出來。通過工作績效考核，可以將員工的能力和優(yōu)勢充分展現(xiàn)出來，那么結(jié)合績效考評結(jié)果，將員工安排在更加合適的崗位上，將其才能更加充分地發(fā)揮出來，在促使員工個人發(fā)展的同時，實現(xiàn)整個電建企業(yè)的快速發(fā)展。
4 結(jié)語
通過上文的敘述分析我們可以得知，績效考核在電建企業(yè)員工管理中有著十分重大的作用，通過績效考核，可以將員工工作的積極性充分調(diào)動起來，提高電建企業(yè)的綜合競爭力。但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前在電建企業(yè)的績效考核制度方面，還存在著諸多的問題，需要采取一系列的措施進行解決。企業(yè)要結(jié)合自身的具體情況，引用合理的過程考核，對績效考核制度進行完善，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。本文針對這些問題，分析了如何構(gòu)建電建企業(yè)員工管理中的績效考核制度，希望可以提供一些有價值的參考意見。
參考文獻
在當(dāng)今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發(fā)和利用在企業(yè)中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養(yǎng)人才，如何通過績效考核人才，已經(jīng)成為當(dāng)今社會各企業(yè)亟待解決的問題。
一、績效考核對于當(dāng)前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其有效性也是人力資源管理的決定性體現(xiàn)。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項主要環(huán)節(jié)，為其提供各項基本數(shù)據(jù)。根據(jù)這些數(shù)據(jù)分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配?？冃Э己诉\用得當(dāng)，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導(dǎo)致人才流失，企業(yè)市場競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎(chǔ)?？冃Э己耸侨藛T任用的依據(jù)?！皼]有無用的人，只有放錯位置的人?！敝挥谐浞至私鈫T工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質(zhì)特點等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具?？冃Э己耸菃T工工作調(diào)動和職務(wù)升降的依據(jù)。人員任用的標(biāo)準(zhǔn)是德才兼?zhèn)洌斡玫脑瓌t是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認(rèn)定，并依據(jù)此考核情況進行工作調(diào)動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。現(xiàn)代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結(jié)果所決定的?？冃Э己嗽礁?，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應(yīng)的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據(jù)，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障。現(xiàn)代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內(nèi)在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當(dāng)中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準(zhǔn)則?？冃Э己朔绞娇梢允沁@種最大化的測試者，它會對這種結(jié)合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學(xué)合理地預(yù)估未來的價值趨向，并根據(jù)這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析出下一步的戰(zhàn)略。
二、企業(yè)績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績效考核制度，實現(xiàn)了規(guī)范化和人性化，并能夠做到高效地執(zhí)行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒有真正地走上專業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統(tǒng)的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據(jù)企業(yè)考核的結(jié)果將當(dāng)前我國中小企業(yè)分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規(guī)范化、科學(xué)化的績效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業(yè)的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業(yè)的績效考核如同虛設(shè)一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒有認(rèn)識到績效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當(dāng)前企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀進行了分析，總結(jié)出了以下幾點問題。
1.企業(yè)自身對于績效考核不重視。企業(yè)高層過多地看重于眼前的利益，單純地認(rèn)為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內(nèi)有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發(fā)員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學(xué)合理?？冃Э己藨?yīng)是一個根據(jù)企業(yè)本身的特點而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統(tǒng)。其中包括績效目標(biāo)的制定、績效目標(biāo)的實施、績效考核與評估、績效結(jié)果反饋與運用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用。但是對于中小企業(yè)來說，由于自身規(guī)模小、管理基礎(chǔ)薄弱、盈利不穩(wěn)定、管理水平偏低等現(xiàn)狀，直接制約了績效考核正規(guī)化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進了先進的績效考核系統(tǒng)，但是并不能真正地將其價值發(fā)揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統(tǒng)，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績效考核的結(jié)果過于主觀。造成這一結(jié)果的原因有兩個，一是由于績效考核系統(tǒng)自身的不合理，導(dǎo)致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結(jié)果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結(jié)果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現(xiàn)出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認(rèn)識過于單一。當(dāng)績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學(xué)的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認(rèn)識過于單一，導(dǎo)致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴(yán)重。
5.考核的結(jié)果不進行公開。這種情況就像是學(xué)生考試?yán)蠋煵还汲煽冎苯诱f誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績效考核方案的管理
1.增強企業(yè)對績效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該嚴(yán)肅自身，擺正對于績效考核的態(tài)度，增強認(rèn)識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當(dāng)前績效考核方案所產(chǎn)生的效應(yīng)，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統(tǒng)的同時，要因地制宜，與自身企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，不隨意盲從；要以長遠的戰(zhàn)略為目標(biāo)，帶動員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。
2.制定科學(xué)、合理的績效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績效考核制度體系，是企業(yè)切實可行的重要保障。企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前的發(fā)展情況，既定目標(biāo)，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發(fā)制定出合理、科學(xué)、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎(chǔ)上定量考核。考核的內(nèi)容、方法采取多種形式的考核指標(biāo)，并且每位員工需認(rèn)真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務(wù)型企業(yè)，切實具體的考核方案應(yīng)該做到：以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，實行100計分制，做出相應(yīng)的考核表格，數(shù)據(jù)需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90 、優(yōu)秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業(yè)績、考勤、態(tài)度、能力及日常表現(xiàn)五個方面綜合考慮，并從中詳細規(guī)劃，如以業(yè)績?yōu)槔?，可以細化工作進度、目標(biāo)是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學(xué)會巧妙地借鑒先進、科學(xué)的績效管理方法。第三，持續(xù)改進。企業(yè)在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發(fā)揮績效考核的最大價值。
3.設(shè)立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業(yè)習(xí)慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設(shè)立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業(yè)的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應(yīng)深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結(jié)果。例如蘋果公司共同創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明?？冃Э己说哪康氖鞘裁矗匡@然是為了通過績效管理讓公司更好地發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場競爭力?？茖W(xué)合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現(xiàn)自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認(rèn)可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權(quán)利的表現(xiàn)之一，從而增加員工對企業(yè)的認(rèn)可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認(rèn)可企業(yè)的績效考核？如何更真實地得到考核結(jié)果？答案是，員工的支持與配合。績效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業(yè)績效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績效考核的作用，作為企業(yè)負責(zé)人，應(yīng)該讓員工深入地了解績效考核的內(nèi)容，讓他們了解到績效考核的實質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進步。
中圖分類號：F272.92
文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914（2012）04-242-02
在現(xiàn)代社會中，一個組織里最具有活力的生產(chǎn)要素莫過于人，對人的管理也向來是最復(fù)雜、最困難的工作之一。在我國，隨著市場經(jīng)濟不斷深入人心，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步建立和完善，企業(yè)傳統(tǒng)的勞動人事管理也開始向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理進行轉(zhuǎn)變，人的問題在企業(yè)中已經(jīng)逐步提升到了一個新的戰(zhàn)略高度。我國一位著名的企業(yè)家曾經(jīng)說過：做企業(yè)就是做人的工作。組織中的一切活動都要靠人去進行，只有把最具能動性和創(chuàng)造性，同時也最具有不確定性的人的問題處理好了，其他的工作才能水到渠成，事半功倍。
自上世紀(jì)90年代，從我國南方開始，許多企業(yè)單位都將原有的從事勞動人事工作的部門更名為人力資源管理部門，這種改變不僅是適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展的需要，也是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理的需要。但同時它又不應(yīng)該僅僅是名稱上的變化，更應(yīng)該是轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，優(yōu)化人力資源管理方法，規(guī)范人力資源管理程序，健全人力資源管理體系的一個契機。
任何企業(yè)都是為實現(xiàn)即定目標(biāo)而形成的有一定結(jié)構(gòu)形態(tài)的組織，不同的企業(yè)有不同的為規(guī)范員工行為而制定的基本理念和方針，這種基本理念和方針又在很大程度上影響著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但要想把這種理念和方針深入到每一個員工的日常行為，并要求員工按照各自的職責(zé)和任務(wù)去加以實踐，并不是一件簡單容易的事情。為此，企業(yè)必須要建立和完善某種制度或體系，來指明員工在組織中應(yīng)具有何種能力，應(yīng)以何種態(tài)度和方式去完成何種工作、創(chuàng)造何種業(yè)績，以及由此可以獲得何種待遇、地位和榮譽。這種制度就是員工績效考核與評價制度。它通過營造公開公平的員工管理環(huán)境來體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理理念，從而規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為符合組織的要求，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。它不僅是人力資源管理活動的重要組成部分，還是其他一切人力資源管理活動的核心和基礎(chǔ)。
當(dāng)企業(yè)要晉升一名員工時，如何知道他是最合適的人選？當(dāng)員工的績效降低時，怎么知道是工作本身出了問題還是該對員工進行培訓(xùn)？培訓(xùn)的內(nèi)容又是什么？當(dāng)企業(yè)要提高某些員工的待遇時，評價和衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么不是另外一些人？當(dāng)企業(yè)處罰員工時，如何做到客觀公正，避免質(zhì)疑和不滿？以上所有的人力資源管理決定，是依賴監(jiān)督者的主觀印象，還是通過制度化的績效考核與評價，答案是不言自明的。
我們都知道大禹治水的故事，據(jù)《史記?夏本紀(jì)》記載，在遠古的堯、舜時期，洪水泛濫成災(zāi)。堯派鯀治理洪水，鯀采用堵塞圍截的方法，九年不能成功，而被舜處死在羽山。鯀死后，舜聽從大家的推薦，起用鯀的兒子禹繼續(xù)治水。禹吸取前人的經(jīng)驗教訓(xùn)，改用疏導(dǎo)的方法，“決九川、距四?！保瑲v經(jīng)十三年，終于降伏了滔天水患，使得百川歸海。作為身處激烈變革中的企業(yè)管理工作者，不僅要學(xué)禹鍥而不舍、堅韌不拔的治水精神，大禹治水的故事還應(yīng)給予我們更深層次的啟迪。
一個設(shè)計和實施良好的員工績效考核與評價系統(tǒng)的價值正在于通過考核評價系統(tǒng)的宣講和運作，使員工知道企業(yè)對他們的期待是什么，自身發(fā)展和努力的方向是什么，通過努力可以得到什么，從而把員工的行為和積極性引導(dǎo)進適當(dāng)?shù)姆较?，使員工集中注意力于企業(yè)整體經(jīng)營計劃中屬于員工各自份內(nèi)的工作內(nèi)容。這和大禹采用的“疏導(dǎo)”治水法有著異曲同工的原理。同時，績效考核與評價系統(tǒng)還可以監(jiān)督和糾正員工行為，為員工的聘用、調(diào)薪、升職、流動、培訓(xùn)、解雇等決策提供信息，避免員工士氣和效率的降低，能夠有助于提高員工業(yè)績和實現(xiàn)組織目標(biāo)，并在許多人力資源職能領(lǐng)域的應(yīng)用中發(fā)揮著核心的作用。
對員工的績效考核與評價，應(yīng)以對人力資源的有效利用為原則，根據(jù)不同的人員類型和考核目的，制定不同的考核評價方法、形式和內(nèi)容。從人力資源管理的角度來看，在對員工的薪酬、培訓(xùn)、調(diào)配和晉升等日常管理中，都需要有對員工的考核與評價作為基礎(chǔ)，離開了科學(xué)系統(tǒng)的員工考核與評價，一切都將無從談起。而要做好員工的考核與評價工作，應(yīng)首先處理好以下幾個方面的問題。
一、通過宣傳或培訓(xùn)等方式使企業(yè)管理者尤其是中層管理者對員工績效考核與評價的意義和作用得以充分認(rèn)識和重視
任何一名企業(yè)的管理人員首先都應(yīng)該是一名人力資源的管理者，其中尤以中層管理者的作用最為突出，因為他們起著承上啟下的銜接作用。只有他們真正認(rèn)識到此項工作的深刻意義和長遠影響，并給予有效的支持，此項工作才可能真正的落實和推廣，而不會流于形式或增加阻力。
二、不斷提高各級人力資源管理工作者的專業(yè)知識和職業(yè)素質(zhì)
各級人力資源管理工作者，是企業(yè)人力資源政策制度的制定者、執(zhí)行者和維護者，是各單位、部門、乃至員工的合作者與服務(wù)者，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者和推進者，在對員工績效考核與評價中處在非常重要的地位。首先，人力資源管理工作者要對制度的實施進行解釋和培訓(xùn)；其次，要協(xié)助各級單位開展考核與評價，并提供相應(yīng)的考核工具和技巧，是考核工作的實際參與者；同時，還要在考核與評價中注意搜集或接收反饋信息，及時加以分析和判斷，結(jié)合實際對考核制度加以調(diào)整或修訂，使之總能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展；最后，要對考核與評價的結(jié)果進行匯總分析，為不同的人力資源管理決策提供依據(jù)。所以，只有不斷提高各級人力資源管理工作者的綜合工作能力，尤其是發(fā)現(xiàn)和處理問題，以及協(xié)調(diào)和創(chuàng)新的能力，才能穩(wěn)步推進此項工作的開展和實施的有效性。
三、健全員工績效考核與評價的基礎(chǔ)工作
對員工績效考核與評價的難點在于考核項目和標(biāo)準(zhǔn)的制定上，而考核項目和標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)以考核目標(biāo)和崗位分析、崗位評價為依據(jù)，以工作說明書為準(zhǔn)則。只有充實和健全了崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)工作，對每個崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)都給予明確和固化，考核工作才不至于變?yōu)闊o源之水、無本之木。
四、統(tǒng)一的制度、完善的體系
對員工績效的考核與評價應(yīng)該是全局統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的制度，是考核類別、層次分明的完善的考核體系。前期可以以綜合考核為主，逐步積累和總結(jié)經(jīng)驗，待條件成熟時再予以分類細化，但不應(yīng)由基層單位各自為政，自行其事，以避免考核結(jié)果的偏差，造成人不能盡其才、才不能盡其用的現(xiàn)象發(fā)生，從而影響士氣的穩(wěn)定和人力資源的異動。
五、考核的實效性
對員工績效的考核與評價，無論是在內(nèi)容、程序和方法上都要緊扣考核目的這一主題，以考核的實際效果和效率作為追求目標(biāo)?？己藘?nèi)容不應(yīng)空洞籠統(tǒng)、面面俱到，而應(yīng)具體明晰、有的放矢；考核程序和考核方法不宜復(fù)雜，要便于操作，但關(guān)鍵環(huán)節(jié)決不能省略；同時還要注意考核成本的問題。
六、避免人為因素的影響
對員工績效考核與評價，必須要做到全體職工積極主動的參與。因此在宣傳方面一定要深入人心，前期可以多花一些時間做準(zhǔn)備，以便員工理解、接受和配合。對考核人要進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使他們掌握基本的方法和技巧。同時，還要對考核人、考核過程和考核結(jié)果進行監(jiān)督和評判，以避免各種人為因素的影響。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
醫(yī)院間的競爭和發(fā)展更多的與技術(shù)、質(zhì)量、人才密切相關(guān)，醫(yī)院中層干部是醫(yī)院各項事業(yè)發(fā)展的骨干力量，對醫(yī)院發(fā)展起著重要的作用，其個人品德、工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績，既決定著所在科室發(fā)展，又影響著醫(yī)院持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。醫(yī)院的臨床科室、護理單元等業(yè)務(wù)管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應(yīng)的領(lǐng)域?qū)W識和技術(shù)上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學(xué)、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫(yī)院管理的重要問題。針對臨床業(yè)務(wù)管理崗位構(gòu)建一套科學(xué)、規(guī)范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續(xù)改進，從而使醫(yī)院快速發(fā)展。
1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系統(tǒng)的考核指標(biāo)和明確的考核方法
科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎(chǔ)，醫(yī)院做出階段性評價，考核內(nèi)容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標(biāo)缺乏有針對性、個性化的考核內(nèi)容，績效考核結(jié)果并不是在客觀評價的基礎(chǔ)上產(chǎn)生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。
1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業(yè)績效考核和部門績效權(quán)重
科主任、護士長既是專業(yè)技術(shù)人員，又是科室的管理人員，因此考核應(yīng)包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權(quán)重沒有標(biāo)準(zhǔn)，大部分是以部門績效考核結(jié)果作為對部門負責(zé)人的考核結(jié)果使用[1]。
1.3 績效考核結(jié)果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發(fā)現(xiàn)并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結(jié)果溝通和反饋不及時，導(dǎo)致考核發(fā)現(xiàn)的問題不能及時糾正，不利于考核結(jié)果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。
基于以上原因，本次課題研究了臨床業(yè)務(wù)管理崗位考核評價的結(jié)構(gòu)，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結(jié)果與個人履行業(yè)務(wù)職責(zé)結(jié)果的比例（權(quán)重），提出科主任、護士長考核指標(biāo)體系的建議[4]。
2 研究對象與方法
2.1 問卷調(diào)查本次調(diào)查在33所三級甲等醫(yī)院進行，為保證指標(biāo)的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫(yī)院包括綜合性醫(yī)院、?？漆t(yī)院、中醫(yī)醫(yī)院。調(diào)查對象包括管理專家、臨床醫(yī)療醫(yī)技科室負責(zé)人和其他管理人員共529人，地區(qū)涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調(diào)查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫(yī)療水平相對發(fā)達的地區(qū)，因此調(diào)查結(jié)果具有較高的參考價值。
2.2 專家訪談
課題組就研究中的相關(guān)問題對長期從事醫(yī)院管理工作、有豐富經(jīng)驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫(yī)院人力資源管理部門負責(zé)人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責(zé)人的考核指標(biāo)、考核范圍、考核周期提出了建議。
2.3 統(tǒng)計分析
在對考核指標(biāo)的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)分類到不同的類別。根據(jù)專家組的咨詢意見，將考核指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)。一類指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，在對團隊的考核中應(yīng)予以重點考核；二類指標(biāo)是指考核的一般性指標(biāo)，可以根據(jù)醫(yī)院工作，選取適合的指標(biāo)進行考核；三類指標(biāo)為考核參考性指標(biāo)。
3 研究結(jié)果
3 . 1 臨床業(yè)務(wù)管理崗位主要工作權(quán)重分析
科主任、護士長的績效考核應(yīng)當(dāng)包括臨床業(yè)務(wù)管理績效考核和個人專業(yè)技術(shù)工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)調(diào)查問卷及專家討論，建議擔(dān)任科主任職務(wù)的員工應(yīng)以科室管理的考核結(jié)果為重點，團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例應(yīng)為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業(yè)務(wù)管理工作業(yè)績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內(nèi)容所占的權(quán)重經(jīng)問卷調(diào)查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業(yè)技術(shù)工作考核的比例也應(yīng)為6∶4。
3 . 2 科主任、護士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建
績效考核指標(biāo)構(gòu)建的原則：（1）針對性原則?？冃Э己丝紤]到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業(yè)技術(shù)職務(wù)等方面來選擇考核的指標(biāo)?？己酥笜?biāo)應(yīng)力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確理解。（2）精煉性原則?？冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)避免面面俱到，同時注意考核指標(biāo)相互間的協(xié)調(diào)和關(guān)聯(lián)，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核，實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）科學(xué)性原則。指標(biāo)體系的科學(xué)性是保證績效評價結(jié)果公平合理、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)，因此考核指標(biāo)要定性衡量和定量衡量相結(jié)合，內(nèi)部評價和外部評價相結(jié)合，避免偏高或偏低，同時應(yīng)具有時效性。（4）導(dǎo)向性原則。績效評價作為醫(yī)院管理的一個重要手段，有重要的導(dǎo)向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內(nèi)涵建設(shè)，實施科學(xué)管理。
3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法
為了使考核指標(biāo)體系更加科學(xué)合理，同時進一步明確科主任的考核指標(biāo)體系，鑒于臨床和醫(yī)技科室的專業(yè)特色有所不同，對臨床科室、醫(yī)技科室、藥學(xué)科室的科室管理績效評價指標(biāo)體系分別進行了設(shè)計[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)。本研究通過問卷調(diào)查和專家訪談的方法，確立考核評價指標(biāo)體系模型。研究使用的調(diào)查問卷，臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項，二級指標(biāo)50項，每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，并依據(jù)考核指標(biāo)均值、方差，使用聚類分析方法，將指標(biāo)分為三類，分別對應(yīng)關(guān)鍵指標(biāo)、一般性指標(biāo)、參考性指標(biāo)[7]，見表1。
使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了工作數(shù)量、工作效率、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)等一級指標(biāo)中的10個二級指標(biāo)； 聚類分析第2 類指標(biāo)包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標(biāo)中的19個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的21個二級指標(biāo)。3 . 3 . 2 醫(yī)技科室主任績效評價體系指標(biāo)。通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中醫(yī)技科室考核的一級指標(biāo)共有9 項， 每項分為若干二級指標(biāo)， 共涉及38個指標(biāo)，每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表2。
使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類的指標(biāo)，包含了醫(yī)療服務(wù)、工作質(zhì)量等一級指標(biāo)中的6個二級指標(biāo)。聚類分析第2類的指標(biāo)，包含了科室文化建設(shè)、工作數(shù)量、工作效率等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、工作效益、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的15個二級指標(biāo)。
3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)藥劑科雖然也是醫(yī)技科室的范疇，但是其指標(biāo)有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設(shè)立。藥劑科室的調(diào)查問卷一級指標(biāo)分為9 類， 共3 8 個二級指標(biāo)，經(jīng)調(diào)查問卷統(tǒng)計，每個二級指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷結(jié)果進行統(tǒng)計，見表3。
使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類指標(biāo)、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析第1類指標(biāo)包含了醫(yī)療服務(wù)和工作質(zhì)量兩個一級指標(biāo)中的4個二級指標(biāo)；聚類分析第2類指標(biāo)包含了科室文化建設(shè)、醫(yī)療服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)；聚類分析第3類指標(biāo)包含了工作效率、科研、教學(xué)、學(xué)科發(fā)展和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的17個二級指標(biāo)。
3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據(jù)及各項指標(biāo)
通過調(diào)查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調(diào)查問卷中臨床科室考核的一級指標(biāo)共有10項，通過每項分為若干二級指標(biāo)，共涉及5 0 個指標(biāo)， 每項指標(biāo)按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調(diào)查問卷進行統(tǒng)計，見表4。
根據(jù)上述描述統(tǒng)計分值，使用聚類分析方法將指標(biāo)分層并把指標(biāo)分為一類、二類指標(biāo)、三類指標(biāo)：聚類分析為第1類的指標(biāo)，包括患者滿意率、危重患者護理質(zhì)量合理率2個二級指標(biāo)；聚類分析第2類的指標(biāo)，包含文化建設(shè)、護理服務(wù)、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、工作效率、學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的32個二級指標(biāo)；聚類分析第3類的指標(biāo)包含科研、教學(xué)、執(zhí)行力等一級指標(biāo)中的12個二級指標(biāo)。
4 討論
4 . 1 各醫(yī)療機構(gòu)結(jié)合醫(yī)院實際選定考核指標(biāo)
科主任、護士長是醫(yī)院執(zhí)行戰(zhàn)略的主體，起到承上啟下的關(guān)鍵作用，醫(yī)療機構(gòu)可參考本課題研究中給出的關(guān)鍵考核指標(biāo)和分類建議，結(jié)合醫(yī)院的實際選定考核指標(biāo)。確定關(guān)鍵指標(biāo)后，指標(biāo)權(quán)重的確定可以采取經(jīng)驗分析權(quán)數(shù)法和因子分析權(quán)數(shù)法等方法[8]。
4.2 科學(xué)確定考核指標(biāo)的目標(biāo)值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標(biāo)任務(wù)考核的方法是切實可行的[9]。關(guān)鍵考核指標(biāo)選定后，需與相關(guān)管理崗位確定目標(biāo)值，目標(biāo)值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據(jù)目標(biāo)值的完成率或同期增長率作為考核結(jié)果確定的基礎(chǔ)[10]。
4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關(guān)鍵考核指標(biāo)可以根據(jù)實際落實到月度和季度的考核。根據(jù)考核的結(jié)果發(fā)放年度或季度總體績效或作為調(diào)整下一年度或季度績效的依據(jù)。
4.4 重視考核結(jié)果的應(yīng)用和反饋績效考核的結(jié)果除了作為薪酬分配的依據(jù)外，還應(yīng)注重科主任、護士長績效的提升，醫(yī)院建立一套完善的績效考核數(shù)據(jù)的實時反饋體系尤為重要?？浦魅巍⒆o士長履行專業(yè)技術(shù)職務(wù)的情況，依據(jù)各衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)崗位績效考核指標(biāo)進行考核。
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在市場經(jīng)濟下，企業(yè)體制改革日趨深入，企業(yè)內(nèi)部管理的科學(xué)化及規(guī)范化程度不斷提升，在人力資源管理中，績效考核是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響;科學(xué)合理地開展員工績效考核，可以對企業(yè)人力資源進行科學(xué)地管理，充分發(fā)揮員工應(yīng)有的作用，提升企業(yè)的綜合能力和經(jīng)濟效益。
一、績效考核的概念
績效考核指得是企業(yè)結(jié)合確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定一系列統(tǒng)一規(guī)范的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以對員工的工作行為進行規(guī)范和約束，對員工的工作業(yè)績進行評估，通過綜合評估，對員工將來的工作行為進行科學(xué)引導(dǎo)。在人力資源管理體系中，績效考核是一個核心的環(huán)節(jié)，如今出現(xiàn)了各種形式的考核方法，如360度績效考評、目標(biāo)管理等。通常，影響績效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的變化因素會影響和改變員工的工作行為和工作業(yè)績，限制因素的不同，會取得差異化的結(jié)果。其次是多維性，指得是在績效考核過程中，員工行為和業(yè)績的評估，需要從多個角度來進行。再次是動態(tài)性，指得是在時間推移過程中，會不斷改變員工的綜合績效，出現(xiàn)各種變化。因此，合理運用績效考核，可以對員工的績效情況熟練掌握，以便對人力資源管理成本進行有效地控制。
二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要性
一是促使工作目標(biāo)更好地實現(xiàn)。企業(yè)在實施績效考核的過程中，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用給充分發(fā)揮出來，員工為了獲得績效，就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解和完成，而在這個過程中，績效考核工作人員需要充分發(fā)揮監(jiān)督管理的職能作用，以促使員工更好地實現(xiàn)工作目標(biāo)。
二是對績效榜樣進行塑造?？冃Э己私Y(jié)束后，通過考核結(jié)果反饋，員工可以了解自己的考核結(jié)果，結(jié)合考核結(jié)果對自己進行督促和約束，將績效標(biāo)準(zhǔn)的激勵作用給充分發(fā)揮出來。
三是促使員工能夠不斷發(fā)展。依據(jù)績效考核的結(jié)果，員工可以對自身的優(yōu)缺點更加深入了解，在日常工作中，員工就可以充分發(fā)揚自己的長處，不斷改正和完善自己的缺點和不足之處，從而獲得更好的發(fā)展。
四是提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。實施科學(xué)合理的績效考核，可以使員工不斷改善自己的工作行為和提升業(yè)績，這樣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程就可以被有效控制，科學(xué)調(diào)配員工，合理設(shè)置崗位，企業(yè)的經(jīng)濟效益將得到更大的提升?？冃Э己税▋蓚€方面的內(nèi)容，分別是考核過程和考核結(jié)果，通過合理地運用績效結(jié)果，可以對員工起到有效的激勵作用。依據(jù)績效考核的結(jié)果，也可以更好地調(diào)整職位，通過培訓(xùn)等方式提高員工的業(yè)務(wù)水平。
三、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的實際應(yīng)用
一是360度績效考評。具體來講，此類績效考核方式指得是將至少四個的評價維度應(yīng)用過來，以便綜合全面考評員工。360度績效考評模式，涉及多個評價主體，如領(lǐng)導(dǎo)、同事和客戶等，以此評估和反饋員工的工作行為與工作績效?？荚u模式具有全面性，可以獲得更加公正、公平和客觀的考評結(jié)果，不同部門之間也得到更深入的交流，員工和客戶之間的關(guān)系變得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核內(nèi)容，涉及較多的人員主體，會很大程度上增加人力資源管理者的工作量，目前較多企業(yè)采用開發(fā)績效考核管理系統(tǒng)的方式開展員工考核管理工作，提高了考核的效率和質(zhì)量，使考核工作更具科學(xué)性。
二是目標(biāo)管理。此種方式指得是企業(yè)上下級共同制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績效管理目標(biāo)，在不斷的監(jiān)督和審查過程中，更好地實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)的實現(xiàn)質(zhì)量是目標(biāo)管理法的重點，以便對獎懲情況進行確定，此種模式是一種指向性評估方法，可以對員工最后的工作績效和勞動成果進行重點考核。如今，目標(biāo)管理法已被廣泛應(yīng)用到企業(yè)人力資源管理中，這種方法直接關(guān)系到企業(yè)的利潤效益，可以最有效和最直接地評估員工工作績效。目標(biāo)管理法的實施，通常分為五個步驟，分別是對目標(biāo)進行科學(xué)的編制、實現(xiàn)目標(biāo)、反饋和處理相關(guān)信息、確定評估結(jié)果、實施獎懲措施。目標(biāo)管理法的目標(biāo)十分明確，可以最為公正和合理地評估與獎懲員工。
三是關(guān)鍵績效指標(biāo)。此種方式指得是企業(yè)詳細分解、取樣和計算自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對一系列可操作性的工作指標(biāo)進行確定。借助于關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以對員工的工作績效進行衡量，在企業(yè)發(fā)展過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)也會不斷地改變。因為企業(yè)是按照長遠性的原則制定戰(zhàn)略目標(biāo)，那么對于關(guān)鍵績效指標(biāo)來說，也需要有豐富的內(nèi)容，并且要充分考慮企業(yè)的職位設(shè)置，以更能體現(xiàn)員工的崗位工作。這種考核方式主要是對關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)進行科學(xué)的制定，這些指標(biāo)直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，形成三級關(guān)鍵指標(biāo)，涉及到企業(yè)、部門和員工三個層面。
參考文獻：
