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所謂的以利潤為核心，除了企業(yè)的剩余利潤還需要包括價值創(chuàng)造。傳統的利潤主要講的是企業(yè)自身產品創(chuàng)造的物質價值。當前應用價值型管理模式之后就改變了這種利潤概念。價值創(chuàng)造已經成為了當前企業(yè)利潤的一部分。在企業(yè)的管理中，對價值創(chuàng)造產生影響的因素有很多，例如資金成本、人員投入、投資風險等等，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和經濟效益都受到了價值型企業(yè)管理模式的影響，在使用該項企業(yè)管理模式之后，都得到了很大的提高。
1.2以現金流為核心
外部環(huán)境的變化使得企業(yè)更加注重價值管理，而價值評價是價值管理中的重要工作，它主要是以現金流為核心，在理論上影響著大批的學者。有很多學者在這方面進行更加細致深入的研究，通過大量的研究表明，現金流能夠對企業(yè)的經營情況進行全面反饋，而且對企業(yè)價值創(chuàng)造進行衡量。此外，這種管理模式還關系著企業(yè)在股市中的發(fā)展。企業(yè)通過應用以現金流為核心的價值型管理模式不僅能夠提高企業(yè)內部管理水平，還能夠使企業(yè)在股市方面獲得更多的收益，利潤也會大幅度增長。所以，這種管理模式的使用不僅能夠影響企業(yè)的經營，而且還會對企業(yè)股東的經濟行為產生約束作用。
2.價值型企業(yè)管理模式在現代企業(yè)管理中的運用
2.1明確價值目標，做好價值定位
價值型企業(yè)管理價值創(chuàng)造是核心，企業(yè)創(chuàng)造價值必須有明確的價值目標為指導，只有價值目標明確了，才能夠按照目標指導企業(yè)員工為企業(yè)多做貢獻，確立進行有效價值管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，根據目標做好計劃，制定有效的管理制度，促進企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得成功，最關鍵的一點就是將價值創(chuàng)造與價值活動達成共識，為了完成企業(yè)的使命而共同努力。所以，現代企業(yè)管理如果運用價值型企業(yè)管理模式，一定要先將自己的價值目標確定好，企業(yè)首先要將現金流量折現值作為最直接的價值尺度，企業(yè)以此來確定價值創(chuàng)造目標。并將價值創(chuàng)造目標分解為財務目標與非財務目標，短期目標以及長期目標，根據企業(yè)的現狀以及發(fā)展狀況逐步實現目標。企業(yè)的財務目標主要是企業(yè)的經濟利潤，企業(yè)的非財務目標主要指客戶的滿意度、員工的工作環(huán)境以及工作氛圍、產品創(chuàng)新能力、員工的工作滿意度以及工作熱情，企業(yè)非財務目標的明確，可以有效激發(fā)員工的工作熱情，促進員工發(fā)揮主觀能動性，開發(fā)員工的創(chuàng)造潛力，促進企業(yè)發(fā)展。
2.2確定企業(yè)價值驅動要素，實現企業(yè)管理價值創(chuàng)造
使用價值驅動能夠很好的幫助企業(yè)進行經營管理，例如在資本規(guī)模，銷售增長率等都屬于價值驅動要素中的，這些要素直接影響到整個公司的正常運轉，幫助企業(yè)獲知管理風險。這些價值驅動要素存在于企業(yè)的各個部門，發(fā)揮著各自的作用。企業(yè)的關鍵價值驅動要素隨著企業(yè)的發(fā)展變化而產生變化，隨著企業(yè)競爭環(huán)境以及內部實力的變化而發(fā)生變化，隨著業(yè)務單位所有的生命周期的改變而改變；所以，經營者在企業(yè)管理過程中，分析企業(yè)驅動要素一定要根據企業(yè)的競爭環(huán)境以及企業(yè)的價值評估進行分析，只有根據以上各個方面綜合判斷，企業(yè)的關鍵價值驅動要素才能夠最終確定。在具體操作時，我們可以為企業(yè)各層級管理人員建立價值驅動要素樹形圖，為人力資源管理與利用、產品開發(fā)等提供可控變量的管理。在企業(yè)管理中，通過有效管理關鍵價值驅動要素，實現企業(yè)價值創(chuàng)造。
2.3樹立價值創(chuàng)造為核心理念，落實價值管理組織系統
為了能夠更好地應用價值型管理模式，作為企業(yè)不僅需要做好價值管理的組織系統的落實工作。這主要是由于在進行企業(yè)管理的過程中，如果沒有一個有效的價值管理系統，那么就無法向下開展價值型企業(yè)管理工作。各個部門之間必須有效溝通和協調，作為員工也應該積極地配合組織系統的建立，作為領導更應該重視企業(yè)管理工作，可以通過逐漸完善企業(yè)的獎懲制度，通過組織相關活動，使企業(yè)上下都能夠認識到價值型企業(yè)管理模式對企業(yè)發(fā)展的重要性。除此之外，還應該建立企業(yè)的有效地管理模式，組織系統內部的領導應該明確自身的職責，同時把該項工作的開展程度作為領導評估標準的一個方面。營造以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化，通過對員工培訓，明確員工承擔的責任，實現企業(yè)的科學管理。
企業(yè)改革的方向應該是真正按照“鏈”的特征改進企業(yè)的業(yè)務流程和組織結構，使企業(yè)的供、產、銷系統，形成一條如珍珠項鏈般完整的價值鏈。價值鏈管理作為一種先進的管理理念必須以先進的信息技術為依托，信息軟件與價值鏈管理的理想結合起來會大大提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)資源計劃
企業(yè)資源計劃（ERP)是由美國GarterGroupInc.咨詢公司首先提出的。它是當今國際上先進的企業(yè)管理模式。其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向全球市場，協調企業(yè)各管理部門，圍繞市場導向開展業(yè)務活動，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得最好的經濟效益。ERP是建立在信息技術基礎上，利用現代企業(yè)的先進管理思想，全面整合了企業(yè)所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經營業(yè)務評估的全方位和系統化的管理平臺。
ERP的核心管理思想是供應鏈管理?，F代企業(yè)間的競爭上升為企業(yè)間的供應鏈的競爭，企業(yè)僅依靠自己的資源是不能在日益激烈的競爭中生存發(fā)展的，必須把生產經營過程中有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈，通過相互合作，以一個整合的集體力量才能在市場上獲得競爭優(yōu)勢，達到多方共贏。這與價值鏈管理的思想是相一致的，實際上ERP不僅僅是一種軟件，也不僅僅是模仿手工業(yè)的作業(yè)，而是一種先進的管理思想和管理方法。作為企業(yè)資源規(guī)劃系統，ERP的目的，主要是對企業(yè)資源在形成價值的鏈上進行優(yōu)化配置，從而實現企業(yè)價值的最大化。
ERP實施的有效性與價值鏈管理的強化
實施ERP不僅使企業(yè)的價值鏈管理在體制上得到了創(chuàng)新，而且在觀念上也得到了創(chuàng)新，具體表現在以下幾個方面：
加快了價值鏈的周轉
ERP實施后，最明顯的效果是減少了原材料對資金的占用。有效實施ERP后的系統可以提供準確的庫存信息，幫助物料部門制訂合理的采購計劃，改過去按計劃生產和采購為按需求制訂采購計劃，降低了庫存資金的占用，提高了庫存資金周轉的次數，節(jié)約了大量的流動資金，從而提高了企業(yè)的經濟效益，增加了企業(yè)的價值，提高了企業(yè)競爭優(yōu)勢。
企業(yè)內部組織結構以優(yōu)化提高價值鏈管理的效率
價值鏈管理與企業(yè)組織、結構是密切相關的，類似于人體與骨胳和神經反應系統的關系，實施價值鏈管理的意義就是優(yōu)化核心業(yè)務流程，降低企業(yè)組織和經營成本，提升企業(yè)的市場競爭力。它旨在彌補我國企業(yè)長期以來在組織結構設計方面的不足，從整體上降低組織成本，提高業(yè)務管理水平，實現增值。ERP系統實施以后，基于價值鏈管理的思想大大提高了企業(yè)的運作效率，這樣可以精減一些影響企業(yè)價值增值的環(huán)節(jié)，真正實現組織結構扁平化。
未實施ERP的企業(yè)信息流動的速度慢。利用ERP的分銷清單和自動探索數據來源的原則能夠同步計劃整個生產流程，使生產和采購能及時交貨、庫存產品積壓和庫存資金占用太多等一系列問題就能及時得到有效解決。ERP當中的銷售定單管理還能為銷售體系建立相應的服務策略。如果各銷售點能通過查詢存貨、調撥等信息，并確認訂單的可行性，那么銷售商就能更快地向顧客推銷產品。提高了企業(yè)針對價值鏈做出決策的及時性
在ERP系統中，可以靈活地按批次、系列號和版本號等管理物流過程。例如，通過ABC分析和嚴格的周期性盤點使庫存保持準確無誤。企業(yè)還可以運用自動數據采集功能捕獲所有的物料處理信息，為企業(yè)迅速提供精確度更高的物流管理信息。ERP是在物料需求計劃的基礎上發(fā)展起來的，它通過市場的物料供應情況和企業(yè)自身的生產經營信息，最終確定物料的采購提前期、最佳訂貨批量和制品定額，使企業(yè)的物流、資金流和信息流在清晰明了的計算機系統中充分展現出來，這好比決策者有了指揮軍事行動的高分辨率地形圖。ERP系統能以比人工管理高十倍以上的速度向管理者提供供給管理、生產管理、成本管理與質量管理等等情況，這將使企業(yè)的決策者擁有比非計算機管理的企業(yè)決策人更多的決策資源。
加強企業(yè)的價值管理職能
凡事預則立，不預則廢，價值管理中的一個重要方面即為計劃管理。ERP是由物料需求計劃發(fā)展而來，系統在計劃管理上體現了強大的優(yōu)勢。首先，ERP實現了各種數據的集成，使得計劃更具全面性。例如，在資金需求計劃管理中，采購請求的產生代表了未來在某個時點潛在的資金需求，采購訂單的建立代表了對資金的實際需求。其次，系統為計劃的建立和執(zhí)行情況提供了持續(xù)監(jiān)控的控制報告體系。由于價值是在業(yè)務處理中實時產生，這極大方便了企業(yè)的各級管理者和相關財務人員，從物料的采購開始，對價值的形成和偏離價值目標的差異進行日常的控制，并對產生的價值異常進行及時的糾正。
有利于形成企業(yè)價值增值鏈
企業(yè)單靠成本、生產率或生產規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統的實施為企業(yè)提供了分析增值過程的工具。例如在系統的銷售模塊中，每一張銷售定單都伴隨著一份清晰的單據流程。流程清楚地顯示了每一筆銷售業(yè)務從定單的創(chuàng)建、產品揀配、銷售開發(fā)票、財務收款的整個過程。其中在揀配時，系統按照物料的標準價格結
轉銷售成本，在開票時系統自動按定單中的銷售價格記賬收入，每一筆銷售業(yè)務為企業(yè)創(chuàng)造的邊際利潤一目了然。
此外，ERP的實施為企業(yè)提供了一個統一的價值管理平臺，避免了舊有系統在價值管理中數據的多重性。
進一步明確企業(yè)員工的價值信息責任
高度集成的價值鏈是一把雙刃劍，既可以為業(yè)務處理帶來高效率，又可將管理中的種種缺陷暴露無疑。例如，一個信息源的錯誤如果得不到及時糾正，會導致系統中相關的信息出錯，甚至爆發(fā)“多米諾骨牌”效應。ERP系統的實施，將最先進的管理理念貫徹到整個企業(yè)，企業(yè)內部的信息溝通大大加強，企業(yè)經營目標更加明確，員工的參與感明顯提高，建立起了健康向上的企業(yè)文化。
綜上所述，企業(yè)利用價值鏈管理就是整合把各個環(huán)節(jié)，從整體上增加企業(yè)的價值，價值鏈管理的創(chuàng)新是一個機制、觀念和技術相互融合漸進的過程。隨著信息技術的快速發(fā)展，為價值鏈管理的創(chuàng)新提供了技術保證，其中ERP的實施與企業(yè)價值鏈管理結合起來大大提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
參考文獻：
1.張繼焦.價值鏈管理：優(yōu)化業(yè)務流程與組織，提升企業(yè)綜合競爭力［M］.北京：中國物價出版社，2001
隨著我國市場經濟體制的逐漸確立，“容忍”非公有制經濟的存在和發(fā)展不再被看作是一種權宜之計。然而，在馬克思的經典著作里，非公有制經濟，即私有制經濟是“萬惡之源”。之所以如此，一個重要的原因是因為在馬克思看來，非公有制經濟是以雇傭勞動為基礎的、存在剝削關系的經濟形式，亦即資本所有者憑借其資本所有權無償占有雇傭工人的一部分勞動（即剩余勞動）。馬克思通過考察資本主義生產過程，對此進行了揭示，這就是以其勞動價值論為基礎的剩余價值理論。
一、剩余價值的產生
在馬克思看來，在資本主義社會里勞動力成為商品?！皠趧恿Φ膬r值，也像其他一切商品的價值一樣，是由生產它所需的勞動量決定的”（1）。這個勞動量又“是由生產、發(fā)展、維持和延續(xù)勞動力所必需的生活必需品的價值決定的” （2）。假定一個工人每天所需的生活必需品需要他勞動6個小時才能生產出來，那么當他把他的勞動力按勞動力的價值出賣給資本家后，他每天在資本家的工廠里勞動6小時所新增的價值，恰好補償他的勞動力價值。這樣一來，資本家就得不到任何剩余價值，資本家和工人之間是一種等價交換，不存在剝削。然而，資本家購買了工人的勞動力，就有權消費和使用——就像開動一臺機器去消費或使用它一樣，資本家會迫使工人每天工作時間超過6小時，譬如達到12小時。這12小時的勞動時間分為兩部分，一部分是6小時的必要勞動時間，用來補償工人勞動力的價值，另一部分是6小時的剩余勞動時間，在這段時間里工人創(chuàng)造的價值被資本家無償占有了，這就是剩余價值。
馬克思的分析，以剩余價值理論范式來看，很有道理。但跳出該范式，就有了問題：根據什么假定工人6小時勞動所創(chuàng)造的價值剛好能補償他的勞動力價值呢？工人1小時勞動創(chuàng)造多少價值在勞動價值理論范式中是個未知數，因為這僅僅是一個抽象的概念，是無法預先確定的（但在主觀效用價值論范式中可以確定為MP ·MR，其中MP為工人單位勞動時間所創(chuàng)造的邊際產品，MR為企業(yè)的邊際收益）。既然如此，為什么不能“假定”工人在一個工作日長度——12小時內所創(chuàng)造的價值剛好補償他的勞動力價值呢？當然，馬克思之所以能做出他的假定，是因為他有意無意地認為，商品新增價值都是由作為體力勞動者的工人創(chuàng)造的。這樣，既然企業(yè)出現了“剩余”，那么這個“剩余”一定源于對雇傭勞動者的剝削，是由雇傭勞動者創(chuàng)造的超過其勞動力價值的那一部分價值。于是，馬克思做出工人用于補償其勞動力價值的勞動時間小于其工作日長度的假定就是合理的。然而，盡管馬克思曾非常明確地指出，只要是共同勞動，只要是社會生產，就必然需要指揮，需要監(jiān)督勞動和指揮勞動，這是管理職能的具體體現。但是在馬克思對剩余價值生產的剖析中，卻沒有給監(jiān)督勞動和管理勞動等以腦力勞動為主的勞動留下創(chuàng)造價值的空間和存在的必要。這樣做，或許是因為當時監(jiān)督勞動和管理勞動的作用還未凸現，但隨著知識經濟的發(fā)展，馬克思剩余價值理論的缺點和局限性越來越明顯。我們不能苛求馬克思，因為他也會囿于當時的歷史條件和認識水平。
其實，在剩余價值理論范式的框架內，就可以對其進行反駁。正如前文所言，如果資本家在一個工作日長度內可以無償占有工人6小時的剩余勞動時間所創(chuàng)造的價值，那么資本家為什么不雇傭更多的工人，以榨取更多的剩余價值呢？這樣的話，資本家的工廠里會雇傭多少工人呢？對工人人數的唯一限制只可能來自市場規(guī)模（資本量不是限制，因為如果資本不夠，可以借貸），因為如果雇傭的工人太多，產出大于需求，價格就會下跌，這可能對資本家不利，但只要資本家雇傭的最后一位工人還能給他帶來剩余價值，他就會繼續(xù)雇傭新工人（實際上，在廠房、機器設備一定的條件下，總會出現邊際工人的產出遞減），直到他雇傭的最后一位工人不給他帶來剩余價值（也不會讓他吃虧）為止。也就是說，資本家付給最后一位工人的勞動力價值等于他新創(chuàng)造的價值。在資本家雇傭的總人數一定的情況下，每位工人都可以被視為最后一位（假定工人的勞動是同質的），這樣，對每個人而言，資本家就沒有剝削他們。資本家這時仍會賺錢，其所賺的錢屬于生產者剩余的一部分（當然，在剩余價值理論范式中，這可視為對邊際內工人的剝削）。除此之外，還可以從另一個角度進行反駁，對此以一個簡單的例子予以說明。在信息完備、資本家之間存在競爭的條件下，如果一位工人給某個資本家每天創(chuàng)造的價值是100元，而該資本家卻只付每天50元的工資，那么就會有另一個資本家對該工人說：“你別給他干了，來給吧，我每天給你51元工資”（假定該工人給不同資本家干活每天所創(chuàng)造的價值相等），還會有其他資本家說：“你也別給他干，來給，我每天付你52元工資”。這樣，通過資本家之間的競爭，最后這名工人得到的工資一定會接近（理論上的極限值是等于）他勞動新創(chuàng)造的價值。
近年來，理論研究為了和新的實踐保持一致，在勞動價值論和剩余價值論范式的框架內，對其做出了一些發(fā)展，但總是落在實踐的后面。而且，這些“發(fā)展”，是在原有范式的指導下進行的，盡管把勞動價值論和剩余價值論弄得越來越復雜，但還是顯得力不從心，捉襟見肘，猶如為使地心說和新的觀察相一致，而使其本輪和均輪體系變得越來越繁復一樣。在知識經濟時代，如果從理論的解釋力和預測力的角度來看，主觀效用價值論優(yōu)于勞動價值論，收入分配的邊際生產力論優(yōu)于剩余價值論。因此，如果越出剩余價值論范式的框架，換一個角度（即以一種新的范式）看問題，或許能拓展和深化我們的認識。
對剩余價值的“無償占有”類似于現代企業(yè)理論中的剩余索取權（residual claimant right）?，F代企業(yè)理論對于我們更加深入、更加全面地理解馬克思的剩余價值理論提供了新的分析方法和思路。下面，主要從團隊生產（team production）理論和企業(yè)間接定價理論的角度來闡述這一問題。 二、團隊生產理論中的“剩余價值”
在市場經濟中，一個社會的大多數資源是由企業(yè)、家庭所擁有并通過市場進行配置的。資源的所有者可以通過專業(yè)化的分工和協作提高勞動生產率，由于交易成本的存在，于是出現了能促進合作的經濟組織。這種經濟組織要能更好地利用各種投入要素所有者的比較優(yōu)勢，調動其積極性，對其報酬的支付就必須與其貢獻相一致。如果平均支付報酬，不考慮各要素投入者的貢獻，該組織就缺乏提高生產效率的激勵，其效率必將很低；如果報酬與貢獻負相關，該組織必將瓦解。因此，在經濟組織問題上，必須解決兩大問題：一是衡量投入的貢獻；二是確定其報酬，使二者相等。這實際上是要設計出一種計量的機制，使報酬等于投入的貢獻。
加強成本管理和控制，對于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義：
首先,成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因為，“利潤＝收入－成本”，所以降低成本是增加成本的一種重要手段。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業(yè)部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。
其次，成本管理與控制是企業(yè)抵御內外壓力，求得生存的主要保障。企業(yè)在經營過程中，外有同業(yè)競爭、政府課稅和經濟環(huán)境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業(yè)用以抵御內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創(chuàng)新產品品種。其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業(yè)價格競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業(yè)在經濟萎縮時繼續(xù)生存下去；提高售價會引發(fā)經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量提高質量、創(chuàng)新設計，或者提高職工待遇和增加股利。
再次，成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。把成本控制在同業(yè)的先進水平上，才有迅速發(fā)展的基礎。成本降低了，可以降低售價以擴大銷售，銷售擴大后經營基礎穩(wěn)固了，才有力量提高產品質量，創(chuàng)新產品設計，尋求新的發(fā)展。許多企業(yè)陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理與控制的原則
實行全面成本管理與控制，需要遵循以下原則：
1．“成本——效益”原則
進行成本控制所帶來的經濟效益，要大于為了進行成本控制所付出的代價，才能為企業(yè)增加價值，這就是成本控制的“成本——效益”原則。
2．具體問題具體分析的原則
在進行成本控制時，還需要遵循具體問題具體分析的原則。成本管理與控制系統必須個別設計，適合特定企業(yè)、部門、崗位和成本項目的實際情況，不能完全照搬別人成功的經驗。
3．領導重視與全員參與的原則
在進行成本控制時，如果單位領導不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上?；蛘哳I導雖然強調成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要做到領導重視，全員參與，充分發(fā)揮成本控制的積極作用。
三、全面成本管理與控制的內容
1．資金籌集成本的管理與控制
資金籌集成本是指企業(yè)籌集資金所付出的代價，一般用相對數表示。不同來源的資金，資金籌集成本是不相同的。
①債券或借款的籌資成本
債券或借款所發(fā)生的利息費用，不具備資本化條件的，可以作為利息支出在稅前扣除，具有抵稅作用。抵稅后的借款成本計算公式為：
債券或借款成本率=[利息支出×（1–所得稅稅率）]/[面值總額×（1–籌資費率）]
②優(yōu)先股的資金成本
優(yōu)先股和普通股的現金股利是在稅后支付的，不具有抵稅作用。
優(yōu)先股成本率=優(yōu)先股每年支付的股利總額/[優(yōu)先股股金總額×（1–籌資費率）]
③普通股的資金成本
普通股資金成本=下一期發(fā)放的普通股股利/[普通股股金總額×（1–籌資費率）]+普通股預計股利增長率
④企業(yè)留利的資金成本
企業(yè)留利的資金成本是一種機會成本，可以按照投資項目有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業(yè)留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計算，只是不必考慮籌資費用。
⑤加權平均資本成本
加權平均資本成本=∑（某種來源的資金成本×該種來源的資金占全部來源的資金的比重）
需要說明的是，在西方企業(yè)中，一般情況下借款或債券融資，資金成本較低；而股票融資資金成本較高。但是在我國，由于市場機制不健全，目前經濟效益較差、很少發(fā)放或不發(fā)放現金紅利的企業(yè)，股票融資的成本并不高；相反，銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負擔。
企業(yè)在進行資金籌集成本的控制時，并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業(yè)的加權平均資金成本最低。
2．產品設計成本的管理與控制
對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成本總額中，大約有70%-80%的部分在產品設計階段基本上就確定了。在具體的生產環(huán)節(jié)，要想大幅度地降低成本是不現實的，除非偷工減料，或者重新改進設計。
產品開發(fā)與設計成本的控制可以采用價值工程法。價值工程（ValueEngineering，VE）是通過對產品功能的評價，正確處理產品功能和成本的關系，以達到最大限度降低成本的目的。用公式表示為：
價值（V）=功能（F）÷成本（C）
可見，價值與功能成正比，與成本成反比。
在產品設計、研究、試制過程中，產品功能與目標成本發(fā)生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低產品設計成本，達到技術為經濟服務的目標。
新產品設計成本控制的方法是，在設計完成后，根據設計方案對產品的設計成本進行全面測算，視其能否達到目標成本的要求。如有差距，應將原設計方案退回設計部門重新修改。若經過多次修改仍無法達到目標時，也可將原制定的目標成本子以修正。
老產品設計成本的控制，一般無需對設計方案的全部成本進行全面測算，只要求針對那些做出改進的部分，計算它們的成本節(jié)約額。如果這些成本項目的節(jié)約額之和能滿足計劃規(guī)定的降低成本的要求，那就算對老產品設計成本的事前控制基本上完成了。
3．新產品試制成本的管理與控制
新產品的試制和鑒定階段，是把理想變?yōu)楝F實，形成質的飛躍的階段。新產品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個步驟。
對新產品試制成本的事前控制應以產品設計的目標成本為依據。在計算新產品試制成本時，特別要注意不要與老產品成本混在一起。每試制一次，就計算一次，以便逐步測試新產品試制成本能否保證產品設計目標成本的實現。
4．材料采購成本的管理與控制
材料采購成本的控制，主要是經濟訂貨量、訂貨點的確定，以及ABC分類法等。
經濟訂貨量是指能夠使材料或商品全年相關總成本最低的一批訂貨數量。用360除以經濟訂貨量，可以計算出經濟訂貨次數，即全年分幾批購買能夠使相關總成本最低。
訂貨點，也稱為再訂貨點，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高于該水平時提出訂貨，就會形成庫存積壓，導致儲存成本上升；低于該水平時提出訂貨，就會導致停工待料。
存貨控制的ABC分類法，是將企業(yè)的全部存貨按照數量及金額所占的比例，把全部存貨分為A、B、C三類，并且分別按照不同的方法進行控制。
現代企業(yè)中，實施適時生產系統（JIT）的企業(yè)，一般不計算上述指標，它追求的目標是材料存貨達到“零庫存”。
5．產品生產成本的管理與控制
標準成本制度是以標準成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。
以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日?？刂频囊罁?，將使標準成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體，也使標準成本制定的依據更加科學。
針對成本差異發(fā)生的原因，查明責任者，分析情況，分析輕重緩急提出改進措施，并加以貫徹執(zhí)行。
另外，在進行生產成本控制時，分批生產的企業(yè)，可以計算最優(yōu)生產批量，以便使調整準備成本與儲存成本之和達到最低。現代企業(yè)中，實行的更多的是適時生產系統（JIT），它追求的目標是“零庫存”，并且達到“零缺陷”。
6．期間費用的管理與控制
對于營業(yè)費用、管理費用、財務費用等期間成本，一般采用預算控制的方法。事先制訂預算，在日常的管理和控制中，要嚴格按照預算的規(guī)定，本著厲行節(jié)約的原則，在能夠達到目標的前提下，精打細算，盡可能減少它們支出的絕對數額，或提高支出的效益。
7．質量成本的管理與控制
質量成本是指為了保證和提高產品質量而付出的代價，以及因為產品質量沒有達到規(guī)定標準所造成的損失，包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預防檢驗成本；后兩者可以合稱為質量損失成本。
當預防檢驗成本較高時，質量損失成本較低；反之，如果預防檢驗成本較低，則質量損失成本較高。質量成本控制的目的，就在于確定一個最優(yōu)的合格率，在該狀態(tài)下，質量成本總和達到最低。
最優(yōu)合格率不一定是100%，因為，要想使產品合格率提高到100%，需要在預防檢驗環(huán)節(jié)投入大量的人力和物力，這樣產品質量提高，質量損失成本就會下降。但是，如果增加的預防檢驗成本大大高于降低的質量損失成本，企業(yè)的利潤就會減少。所以，美國的質量學家對于產品的“瑕疵率”大多采取了非常寬容的態(tài)度。
但是，日本的企業(yè)家對產品的“瑕疵率”采取了非?？量痰膽B(tài)度。例如，被稱為“經營之神”的松下幸之助先生，曾提出“1%=100%”的著名公式。產品合格率達到99%，只有1%的不合格品，對企業(yè)而言應該是一個不錯的成績了；但是，假設某一個消費者正好買到那1%中的某一件產品，那么這件產品對于這個特定的消費者而言，就是100%的不合格品！所以，他要求產品的質量盡可能要高。當然，這會減少企業(yè)當期的利潤，但是對于企業(yè)的形象、產品的形象是有利的，它可以提高企業(yè)的持續(xù)競爭力。
8．使用壽命周期成本的管理與控制
使用壽命周期成本是指客戶為了取得所需要的產品，并使其發(fā)揮必要功能而付出的代價。它包括原始成本和運用維護成本兩部分。
用戶角度的使用壽命周期成本控制，就是在決定購買一種產品時，既要考慮它的原始成本即購買價格等因素，也要考慮以后使用過程中的必要支出，使二者之和達到最低。
生產者角度的使用壽命周期成本控制，就是在生產產品時，盡可能降低產品的生產成本，以便降低銷售價格，降低用戶的購買成本；同時要提高產品質量，降低用戶的運用維護成本。當然，使用壽命周期成本控制對于廠商而言并不是嚴格意義上的成本控制，有人更愿意把它看作是一種促銷的手段。
9．人力資源成本管理與控制
人力資源成本是指企業(yè)組織為了取得或重置人力資源而發(fā)生的成本，包括：人力資源取得成本、保持成本、發(fā)展成本、損失成本。
人力資源取得成本包括招聘成本、選拔成本、錄用成本、調動成本。
人力資源保持成本（使用成本）包括工資、培訓費、勞動保險費、安全設施成本、組織活動費。
人力資源發(fā)展成本包括在職教育成本、崗位技能培訓成本、專業(yè)定向成本、被培訓人員誤工損失。
人力資源損失成本包括退休金、職位空缺損失。
企業(yè)在進行人力資源成本控制時，不能僅僅控制人力資源成本的絕對數，而應該更多的從相對數上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，關注成本效益率，提高人力資源的使用效率。
10．戰(zhàn)略成本管理
新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)實行全面質量管理、適時制造、時間競爭、柔性制造等，戰(zhàn)略成本管理理論開始誕生。戰(zhàn)略成本管理與控制使企業(yè)在一個戰(zhàn)略的高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理主要包括以下內容：
①價值鏈分析
價值鏈是指從原料的采購到產成品的銷售與服務全過程的一系列創(chuàng)造價值的作業(yè)。價值鏈涵蓋公司內部和外部的作業(yè)。
價值鏈分析的目的在于，找出企業(yè)最有優(yōu)勢的價值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業(yè)的核心競爭力；至于薄弱的鏈條，如果加固成本較高，則干脆直接實行業(yè)務流程外包。
②戰(zhàn)略定位分析
Abstract: Enterprise value of many drive capital, human capital because of the social, scarcity of differential and subjective characteristics of the enterprise value is more complex. The role of each drive capital allocation of resources in the enterprise, the paper tentatively defined into three categories, based on analysis of the reasons for the formation of profits and goodwill
Key words: human capital; social capital; scarce resources; enterprise value
中圖分類號：F062.1 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、企業(yè)本質與企業(yè)目標
在經濟學中，關于“企業(yè)的本質”問題有著諸多相對獨立的理論。本文借鑒資源稀缺理論、組織經濟學、系統論中的部分觀點以理解“企業(yè)的本質”。
經濟學中的稀缺理論是建立在人類需要的無限性、資源供給的有限性這一理念之上，其涉及的稀缺資源一般包括人力資本、自然資源、貨幣等。筆者借鑒庸俗經濟學對生產目的的解釋—創(chuàng)造滿足人們需要的效用（使用價值），認為人們對于更稀缺資源的追求形成以下結果：（一）企業(yè)組織成為配置資源的方式之一，此亦科斯的觀點：經濟資源也可通過企業(yè)得到配置；（二）企業(yè)價值最大化可以更好地滿足利益相關者的收益分配需要，但并非所有的利益相關者都可以參與利益分配。而利益相關者理論認為向企業(yè)提供資本的不限于物力資本股東, 企業(yè)的債權人、經理、工人都向企業(yè)投入了專用性資產, 承擔企業(yè)的風險（王秀麗等，2005）。徐玉德（2006）認為按照利益相關者合作理論, 企業(yè)的價值源于包括出資者、經理層、員工、供應商、客戶、政府、社區(qū)、競爭對手等在內的各利益相關者共同創(chuàng)造的結果，因此企業(yè)目標具體內涵是追求處于均衡狀態(tài)的利益相關者財富的共同增長。由于博弈的存在，只有擁有核心稀缺資源的投資者才對收益分配具支配地位。企業(yè)資本的剩余收益索取是一個依照風險排列的分配序列, 資本呈現出層次性（王秀麗等，2005）。
理論上每個企業(yè)均有一個獨特的利益相關者群體結構（P139，周煒，2008），故參于收益分配的主體會有所區(qū)別。如有些企業(yè)股東或管理者均可能作為產權主體參與分配，有些卻僅限于其合伙人?；谝陨衔淖直疚恼J為企業(yè)可以將部分稀缺資源進行適當配置轉化為更稀缺的資源，并最終將其在利益相關者中分配。這個轉化過程表現為資本增值、收益增加、利潤增長或財富擴張等，只是視角不同；同時也體現了系統的思想：投入資本需經過企業(yè)內部系統、外部社會系統的作用實現增值，它的前提是有一個正常的經濟環(huán)境，表現形式為馬克思所述：G-W-G’。故資本增值成為投資者的必然要求，而價值最大化的目標亦相應成為相關利益者的必然選擇。
至于企業(yè)價值最大化的理財目標，目前已得到了眾多的專家論證并成為主流觀點。蔣東生（2007）認為企業(yè)價值最大化是現代企業(yè)的終極目標之一；程宏偉（2007）從企業(yè)模塊化的角度分析了企業(yè)價值鏈與價值增值；張蕊（2007）企業(yè)的戰(zhàn)略經營目標就是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和長遠價值的最大化；王俊飚（2008）認為企業(yè)的最終目標是在考慮相關利益者利益下，實現股東價值最大化；秦榮生（2008）認為公司利益相關者的終極目的是實現公司價值最大化。
二、商譽與利潤
在目前主流學派的研究中，往往把企業(yè)價值直接理解為企業(yè)的市場價值，而把市價與凈資產公允價值的差價部分視為商譽，把期末凈資產與期初凈資產的差額視為當期利潤。此給了筆者一個思路：在會計期末，企業(yè)價值=市場價值=商譽+期末凈資產價值=商譽+利潤+期初凈資產價值；在會計期間，商譽與利潤的變動影響了企業(yè)價值的變動。而利潤與商譽分別由什么形成，是人力資本還是實物資本的原因，抑或兩者都不是？
（一）對商譽的定義，新《企業(yè)會計準則》：商譽是企業(yè)合并成本大于合并取得被購買方各項可辨認資產、負債公允價值份額的差額，其存在無法與企業(yè)自身分離，不具有可辨認性，不屬于無形資產準則所規(guī)范的無形資產，需在資產負債表予以反映并進行減值測試；美國會計準則委員會（FASB）：企業(yè)市價與其可辨認凈資產公允價值之差。又由于“很多只能獲得行業(yè)平均利潤的普通企業(yè)、甚至部分劣質企業(yè)作為一個有機整體的價值也可能會大于其可辨認有形資產和無形資產的價值（徐文麗、張敏，2009）?！?故商譽可正可負。而關于商譽形成原因目前有五種觀點：“無形資源觀”、“協調效應觀”、“超額收益觀”、“剩余價值觀”和“超額盈利能力資源觀”。本文吸取五種觀點的“合理”之處后認為：（1） “商譽”與“利潤”一樣恰恰是一個余額概念。（2）該余額現象的產生是“無形資源觀”下所謂的“無形資源”與企業(yè)可辨別資產“協調效應”的結果。（3）它不是資產，裘宗舜（2008）認為自創(chuàng)商譽不符合資產定義、夠不上確認標準，不應該確認入賬并列示在財務報表之內。4）從系統的角度，商譽與利潤區(qū)別在于前者形成于企業(yè)外部系統以反映其社會信譽，后者形成于企業(yè)內部系統以反映其員工績效。
（二）利潤是企業(yè)在一定會計期間的經營成果。利潤質量較高的含義則是指：企業(yè)具有一定的盈利能力、較強的獲取現金的能力等，故利潤意味著資源或資本但本身不是資源或資本。新會計準則繼續(xù)突破歷史成本原則，更多強調公允價值的計量，將更多的資產和負債的公允價值變動計入利潤，符合經濟收益觀，但利潤卻似乎漸漸成了其他會計要素的附庸。
綜上所述，商譽因為其不具備資產特征不應該列入資產負債報表，但其他會計要素更缺乏吸收商譽的可行性；又因其與利潤分別反映對外和對內兩種經營績效，故筆者假設將商譽作為會計第七要素以反映不能在面向過去的財務報表中反映的事項，那么企業(yè)管理人員的財務與與非財務績效都可以得到較好反映。至此，商譽甚至可以完善FASB所追捧的“全面收益”。
三、人力資本、社會資本
值得注意的是商譽與利潤之間雖然有著千絲萬縷的聯系，但其形成卻有相對的獨立性。此獨立性表現在商譽與利潤的形成因素不同。在本文中社會資本既包括員工社會資本也包括企業(yè)社會資本，它與實物資本、人力資本共同構成企業(yè)生產的三大資本。商譽由企業(yè)的社會資本形成，而利潤則是由人力資本、實物資本、個人社會資本相互作用形成。因此這便引出了三者在本文中的定義及其根據
（一）關于人力資本。從資源形成的同源論講，資源雖有絕對的、普遍的稀缺性，但從異源論講，資源也有特殊環(huán)境下的相對的稀缺性。人力資本同樣具有這種稀缺資源的特征。目前，關于人力資本最前沿的研究多集中于人力資本與經濟發(fā)展、企業(yè)績效、收益分配的關系以及人力資本框架的確定等。如馮麗霞等（2008）研究了人力資本資源運用關系資源和信息資源提高財務資源的價值存量和配置效率, 創(chuàng)造內部資本市場超額價值的問題；廖楚暉等（2008）實證分析了人力資本結構與地區(qū)經濟增長差異的關系；蘭玉杰等（2008）則為企業(yè)家人力資本定價設計了模型。
狹義的人力資本具有市場中的商品特征。企業(yè)在人力資源的載體-人身上的投資是企業(yè)付出的可以用貨幣計量的投資，是可以取得預期收益的權利，是企業(yè)可以控制和利用的，因而可以定義為會計資產（李航，2007）。吳瀧（2007）對人力資本亦采用了狹義的定義：對于企業(yè)作為投資主體進行人力資源之產權投資來說, 它與傳統的對內進行長期項目的物力資產投資是一樣的；企業(yè)所獲得的人力資產之交易價格就是以投資人的人力資本之公允價值為基礎的。人力資本、實物資本其實是其他資源比如企業(yè)文化、規(guī)章制度、信息網絡等得以使用的載體。
（二）關于社會資本。眾所周知，相同的個人與實物在不同的組織發(fā)揮出來的作用、發(fā)生的增值不同，這個影響因素便是社會資本。對于企業(yè)而言，社會資本的范疇應該包含個人因其社會影響實現實物資本增值的內容，也應該包含企業(yè)因其社會影響使整體實現增值的內容。社會資本之于人力資本、實物資本和企業(yè)整體就像增值反應的催化劑。個中關系如下式所示：
企業(yè)內部：實物資本+人力資本期初凈資產+利潤（會計期間）
企業(yè)外部：企業(yè)整體 期末凈資產+商譽（會計期末）
在企業(yè)內部的經營系統中，每個員工在提供人力資本、配置實物資本的同時利用個體社會資本實現三者的資本增值，即企業(yè)利潤。（秦榮生，2008）認為某種意義上利潤也是公司價值的一種體現。而在企業(yè)外部的社會系統中，作為一個整體企業(yè)亦有其社會資本如政策照顧、無形資產等，此形成企業(yè)商譽,同樣可以認為商譽也是公司價值的一種。
從理論上講，企業(yè)提高企業(yè)價值有了擴大利潤和商譽兩個途徑：投資人力資本，創(chuàng)造以人為本的輕松環(huán)境，因為員工工作能力、健康狀況和創(chuàng)新能力逐步成為決定企業(yè)成敗的關鍵因素（原毅軍等，2007）；投資社會資本，加強制度文化建設，積極引進先進的管理方法，它不僅可以提高企業(yè)的商譽，進而實現企業(yè)價值最大化得目標。（燕繼榮，2006）。
四、結論及啟示
分析實物資本、人力資本、社會資本的意義在于尋找出驅動企業(yè)價值的關健因素，并借以解決部分收入分配問題。在中國，從實物資本（包括土地）參與分配到多種要素參與分配，決定了人們在社會財富的初次分配中的地位和利益的多少，眾所周知，依靠再分配并不能解決收入差距拉大的問題，只有在初次分配中合理地按要素分配財富，才能解決問題并進而改善民生。首先，眾多實證研究表明，人力資本已越來越成為最重要的生產要素。對于個人的意義在于，一個人可以通過人力資本投資，改善健康，增加收入，（貝克爾，2007）；對于企業(yè)的意義在于，對人力資本的投入，可以最大程度上提高企業(yè)利潤進而企業(yè)價值，擁有越多的人力資本意味著未來創(chuàng)造價值的能力越強。其次，狹義人力資本的作用只是出于其受托責任或者是對其契約的遵守。但其社會資本在一定程度上而不是全部在起著作用，這與一個人或一家企業(yè)在所處環(huán)境中的地位與處境有關。但對于一個人或一家企業(yè)而言，其擁有的社會資本與企業(yè)社會資本分別為其創(chuàng)造出溢價。具體而言，具有一定道德、信仰、社會關系等社會資本的員工可以因其在所在環(huán)境利益分配的公平合理與否，可以決定在不影響執(zhí)行契約的前提下，決定是否更加努力、更加敬業(yè)，是否為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。同理，對于一家企業(yè)而言，能否做到以人為本，能否有優(yōu)秀的企業(yè)文化，能否盡到其社會責任決定了它可以擁有多少社會資本，在會計上則表現為擁有商譽的多少。
參 考 文 獻
[1] 張一力.“溫州模式”與“ 蘇南模式”人力資本結構比較研究[J]. 財貿經濟,2006(06)
[2] 徐玉德 .財務管理目標基于企業(yè)制度變遷的理論詮釋[J].財政研究,2006(10)
[3] 李航 .對人力資源會計有關問題的系統探究[J].財政研究,2006(07)
[4] 程德俊，趙曙明. 高參與工作系統與企業(yè)績效: 人力資本專用性和環(huán)境動態(tài)性的影響[J].管理世界,2006(03)
[5] 馮麗霞，肖一婷. 內部資本市場超額價值創(chuàng)造研究[J].會計研究,2008(03)
二、價值工程理論在人才隊伍建設中的應用實例
1.固定價值成本，明晰錄用制度。
根據價值工程分析，在一定的人才招錄成本基礎上，力圖錄用素質適合人才，以實現其應該具備的人才功能。我廠嚴格執(zhí)行公司員工錄用的相關規(guī)定，明晰錄用條件，切實做好員工錄用管理工作，以價值為目的，規(guī)范員工錄用的條件和程序。2014年分三批次對競聘人員進行篩選，提前簽定知名高校優(yōu)秀畢業(yè)生，構建優(yōu)秀員工錄用價值體系。
2.提高人才功能，合理優(yōu)化配置。
員工的價值功能，是實現全廠整體價值的一個關鍵因素。根據華能公司關于燃煤電廠機構設置和定員標準的要求，我廠通過與公司定員標準對標，與兄弟電廠對標，整合我廠人員配置現狀，定量分析各部門的人員配置結構，摸清了具體底數，找出實際問題，提出了優(yōu)化措施。合理分配新錄用員工，保證管理、技術和經驗的良好傳承。同時按照價值管理進一步加強崗位調整，嚴格控制管理崗位職數定員，在優(yōu)先保證生產技術主線人員力量的基礎上，逐步充實服務、實業(yè)崗位功能，完善、優(yōu)化全廠崗位配置。
3.廣開管理思路，加強干部交流。
價值重管理，管理重思路。干部是一個企業(yè)的核心力量，拓寬干部管理思路，不斷優(yōu)化“老、中、青”干部梯隊，加快培養(yǎng)年輕干部，探索中層、主管和專工多層次后備人才儲備，加大后備人才培訓力度。不斷向公司、分公司輸送干部進行掛職鍛煉，形成干部掛職流動鏈，充實干部知識層面、拓寬企業(yè)管理思路，提升中層及后備干部的綜合素質，推進干部不斷成長，豐富干部價值管理理念。
4.完善環(huán)境機制，加快人才成長。
為了提高生產力中人的價值，我廠以生產技能崗位的競聘上崗模式為試點，根據業(yè)務部門、班組的實際情況及人員素質要求，確定科學的崗位競聘條件，做到筆試和面試相結合，不斷在實際工作中摸索，調整筆試、面試分值至最佳比重。近期將試行以日?？荚嚦煽?yōu)檫x人用人重要依據的新模式，激勵員工日常穩(wěn)步學習意識，從而提高選人用人透明度和滿意度。為了進一步鼓勵員工立足崗位、脫穎而出，積極貫徹落實華能集團高級技術技能人才的選拔管理辦法。經過層層篩選，我廠推薦8名優(yōu)秀員工參加公司首席專家、首席技師的評選。結全我廠的實際，做好技術、技能帶頭人的選拔工作，推動技術、技能人才雙渠道成長，形成正向的價值導向和激勵。
價值鏈會計是通過收集、處理和利用價值信息，對經濟活動進行組織控制、調節(jié)和指導，促使人們權衡利弊，比較得失，講求效益的一種管理活動；它是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關系的研究，通過收集、加工、存貯、提供以及利用價值信息，對企業(yè)的價值鏈或價值流進行規(guī)劃、控制和評價，以保證其合規(guī)、高效、有序運轉，從而為企業(yè)實現最大化價值增值。也就是說，價值鏈會計是將核心企業(yè)與供應商、分銷商、服務商、顧客等連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的聯盟，以市場和顧客需求為導向，以核心企業(yè)為龍頭，以價值鏈的整體價值增值為根本目標，以提高價值鏈競爭力、市場占有率、顧客滿意度和獲取最大利潤為具體目標，以協同商務、競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代信息技術和網絡技術，實現對價值鏈上的物流、資金流、信息流的有效規(guī)劃和控制的一種管理活動，從而實現整個價值鏈的低成本和差異化的競爭優(yōu)勢，真正實現“雙贏”乃至“多贏”。從動態(tài)上看，價值鏈管理是一個圍繞價值增值，不斷協調和優(yōu)化價值鏈的過程。價值鏈會計既是價值鏈管理的重要工具，也是價值鏈管理的重要組成部分，價值鏈會計管理的目標就在于實現價值鏈的價值增值。在價值鏈上傳遞的除物流、資金流、信息流之外，更根本的是增值流，價值鏈上每一環(huán)節(jié)增值與否，增值多少都會成為影響價值鏈競爭力的關鍵，所以要增加價值鏈的競爭力，就要求消除一切無效勞動，在價值鏈上每一環(huán)節(jié)作到價值增值。
一、企業(yè)價值鏈的構成
大部分企業(yè)的價值鏈可以分為兩大部分，外層部分(企業(yè)基礎結構，信息，人力資源，財務管理)是支持作業(yè)，內層部分(材料采購，設計開發(fā)，生產加工，安裝運輸，售后服務等)是基本作業(yè)，支持作業(yè)是基本作業(yè)的前提和基礎，而同時支持作業(yè)必須以基本作業(yè)為內涵，只有基本作業(yè)活動才賦予整個企業(yè)真正存在的價值?；咀鳂I(yè)在作業(yè)各個環(huán)節(jié)上的活動之間都是緊密聯系，相互影響的。前后作業(yè)間存在著需求和供給的關系，產品價值伴隨著作業(yè)活動的發(fā)生和轉移而在企業(yè)內部流動。
價值鏈把某項商品到達最終消費者之前所經歷的總流程描述為一個環(huán)環(huán)相扣的作業(yè)鏈。這些作業(yè)之所以能夠實現對接，原因在于物流、信息流與資金流的有效集成，物流是因，從上游流向下游；資金流是果，從下游流向上游；信息流則是二者的載體，它向上游提供需求信息，向下游提供供給信息，因而是一個雙向過程。但歸總，應該是一個INTERNET驅動的企業(yè)價值鏈。
同時我們知道，價值鏈中各成員具有不同的地位，有核心企業(yè)和非核心企業(yè)之分。在每一個價值鏈內，各成員企業(yè)由于規(guī)模、討價還價的力量及競爭能力不同，其所處地位也不相同，規(guī)模較大、力量較強的企業(yè)往往處于相對優(yōu)勢的地位，在價值鏈中起著核心企業(yè)的作用，其他企業(yè)則是圍繞核心企業(yè)共同創(chuàng)造價值。核心企業(yè)或最貼近顧客的企業(yè)應根據顧客需求和市場環(huán)境，提出戰(zhàn)略目標及預算。本文研究是基于大部分企業(yè)是以制造商企業(yè)為核心而組成企業(yè)價值鏈的。
二、企業(yè)價值鏈成本管理的內容
關于企業(yè)價值鏈成本管理的內容，其可以根據管理過程的時間序列，分別以事前管理的計劃分析，事中管理的核算控制以及事后管理的考核評價為內容，廣泛開展全方位、全過程的會計管理。其中事前管理屬于靜態(tài)管理，它是一種面向未來的前瞻性管理，對成本的預算是其主要技術手段；事中管理是一種動態(tài)管理，實時性是其主要特征，它既是對經營主體的運作過程所做的一種量化性描述，又是對各種經營活動的合規(guī)性、有效性進行的一種實質性干預，它既是事前管理的延伸和拓展，又是事后管理的基礎和依據，在整個會計管理過程中起著承前啟后的關鍵作用；會計的事后管理既為實現事前管理所確定的目標服務，又為以后的事前管理提供反饋信息，因此我們可以把這種管理視為靜態(tài)與動態(tài)相結合的管理，也可以說它是一種混合型管理。
1 企業(yè)價值鏈事前成本管理――計劃分析
通過企業(yè)價值鏈的分析，描述企業(yè)價值鏈所包含的作業(yè)、作業(yè)之間的關系、作業(yè)的執(zhí)行情況(成本、時間、質量)，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)、高效作業(yè)與低效作業(yè)，進行價值鏈規(guī)劃；通過對成本的預算進行預測分析，幫助企業(yè)確定價值鏈管理的各項長期、短期目標；參與擬訂價值鏈，包括作業(yè)、流程的改善、創(chuàng)新方案，并對設計方案在技術可行的前提下進行經濟、財務方面的可行性評價；在價值鏈最佳方案確定后編制作業(yè)基礎成本、費用預算以及其他作業(yè)方面的計劃、標準，用以控制、評價作業(yè)流程以及整個價值鏈的運行效率和效益。
2 企業(yè)價值鏈事中成本管理――核算控制
從企業(yè)內部來看，要優(yōu)化業(yè)務與財務部門之間的流程，協調供應商，需求商和核心企業(yè)價值鏈之間各環(huán)節(jié)的關系，要以價值鏈理論為基礎，借助信息技術構建財務業(yè)務一體化核算模式，實時、高效地生成會計信息，是提高會計信息質量的有效策略，能夠使財務人員從繁雜勞動中解脫，有更多的時間和精力從事管理、控制和決策工作。控制是企業(yè)價值鏈成本管理所要實現的核心職能，要做到會計控制的實時性、動態(tài)性，計算機和網絡是主要的支撐技術，也可以說對企業(yè)價值鏈的控制是實現了信息化的會計控制。
3 企業(yè)價值鏈事后成本管理－考核評價
對企業(yè)業(yè)績的考核評價屬于企業(yè)價值鏈的事后管理過程，是指定期對企業(yè)及其內部各責任單位的財務狀況、經營成果、價值創(chuàng)造的貢獻程度進行考核、分析和評估，并為各種生產要素按其貢獻參與分配提供科學依據。產品的生命周期，是指從產品的產生直至消亡整個過程所經歷的期間，從社會角度看，任何產品都要經過研發(fā)、制造、營銷、顧客使用和產品廢棄等幾個階段。在價值鏈成本管理中，我們不僅要注重事中的生產過程的成本管理，更要注重事前、事后的供應商、銷售過程的成本管理。企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢應樹立價值鏈成本管理的思想，不僅要降低成本，而且要提高企業(yè)戰(zhàn)略地位，獲取超過平均水平的報酬。進行成本管理之時，不僅要事后研究產品成本構成，挖掘降低產品成本的潛力，更重要的是進行實時的成本控制，以達到不發(fā)生多余的成本，節(jié)約成本的目的。
總之，企業(yè)價值鏈成本管理要求價值鏈企業(yè)以時間管理為中心，通過對關鍵資源的有效管理，不斷提高系統整體的產出速度和物流流轉速度，從而使核心企業(yè)和上下游之間所組成整體價值鏈成本得到優(yōu)化，而各環(huán)節(jié)之間保持信息共享、運作同步、響應敏捷、交貨及時、合作互利，實現價值鏈的整體性、協作性和一致性，獲得整體優(yōu)勢。
參考文獻
[1]戴德明，何廣濤，基于價值鏈戰(zhàn)略成本聯盟的成本管理[J]，財務與會計，2005(1)
1．1對象選擇該廠生產的砂輪磨具為軸承磨加工的主要工具，在產品制造過程中，砂輪燒結后廢品率高達30%以上，有時甚至整批報廢。推遲對用戶的供貨時間，嚴重影響了企業(yè)效益。因砂輪制品規(guī)格繁多，我們選擇Gz100#ZR100×40×20的砂輪為代表規(guī)格作為價值工程應用的對象。我們已經知道價值工程基本原理數學公式是從公式中可以看出，提高產品價值的基本途徑就是:(1)功能不變，降低產品成本;(2)成本不變，提高產品的功能;(3)功能和成本都改變，但需達到最佳的比例獲得滿意價值。如果某一產品是由多道工序組成，那就要細致分析每道工序的價值系數，這也意味著必須分析每道工序的功能和成本狀況，綜合求得最佳價值，滿足需求。從這一原理出發(fā)，為達到功能和成本的平衡，假設價值系數V趨近1為宜，則V＞1很多就說明功能過剩或有多余的功能可以改進;如果V＜1很多，則意味著為實現該功能花費的成本太大，應該改進工藝尋求降低成本的途徑和方法。
1．2功能分析把每道工序的功能用F1、F2…Fi表示，并就其重要性進行循環(huán)比較，重要的一方記1分，次要的一方得0分，然后用總分除，求得各工序的評價系數，如表1。
1．3成本分析每道工序的成本用C1、C2…Ci表示，根據企業(yè)財務成本核算方法，對產品的工序成本進行計算得出各工序成本系數表:成本系數=工序成本/總成本。如表2。因產品在燒制后報廢，砂輪便無法再利用，欲交貨100件該產品的成品，則需投入100/(1－0．35)=154件毛坯才行，使該產品的制造成本增加了54%。廢品率造成成本的增加，往往是技術人員和管理人員容易忽視的一個大問題，例如產品成品廢品率50%，成本就要增加1倍即100%。
1．4對象的價值系數V分析每道工序的價值系數對應表示為V1、V2…Vi，應用基本原理公式計算如表3。依據價值工程原理公式可以判斷，工序7的價值系數遠小于1，這就是我們要重點改進的項目，將其列為價值工程活動的主要目標。
1．5收集資料信息針對已經確定的目標，組織企業(yè)技術人員和有經驗的工人座談，同時派員實地考察相關企業(yè)的加工方式，獲得如下信息。(1)現工序設備為箱式電阻爐，與先進廠家的隧道窯爐有明顯差別。(2)現工序沿襲傳統的將產品裝入圓形陶瓷壇子，之后灌滿沙子的方法，能有效避免變形但爐內空間被輔助材料占用太多。(3)根據熱利用理論:熱有三種方式傳遞，即直接的熱源輻射、物體間的傳導、空氣的對流。填沙裝壇燒制對三種傳熱都有嚴重阻礙，熱利用很低。(4)爐內空間被耐火壇和填充沙占用后死角多，嚴重影響生產效率。(5)考察發(fā)現用擋磚遮蔽爐兩側發(fā)熱體，產品分層擺放，質量穩(wěn)定且效率高。
1．6改進方案為滿足裝爐工序保證熱源充分利用的功能，根據上述分析制定三種方案，多次實驗驗證，取得數據并進行使用評價。如表4。
1．7成果評價方案實施后，適用于該方案的制品以年產量12000kg砂輪計算:(1)廢品率由35%降低到3%，產品廢品損失直接減少了55750元。(2)砂輪的實際成本由13．8元降低到9．15元，單件成本降低約50%實現了扭虧為盈。(3)節(jié)約電耗。年節(jié)約電(kW•h)=受益產量×(原耗電/kg－現耗電/kg)=12000kg×(67×21h/100kg－67kW×17h/250kg)=70440kW•h年節(jié)約金額約70000元，電利用率提高約2．5倍(4)生產效率提高2．5倍，有效保證了工期。(5)工時費用、輔助材料費用等也大大降低。
一、價值鏈成本控制理論
（一）成本控制的含義及內容
成本控制，就是按既定的成本目標，對成本形成過程的一切耗費，進行嚴格的計算、調節(jié)和監(jiān)督，揭示偏差，及時糾正，保證成本目標的實現。成本控制具有三層含義：一是對目標成本身的控制，這與成本預測、決策、計劃密切相關；二是對目標成本完成的控制和過程的監(jiān)控，這與成本計算、分析密切相關。三是過程控制的基礎上，著眼于未來，為今后的成本控制指明方向。
（二）價值鏈成本控制理論
價值鏈成本控制的概念及特征
所謂價值鏈成本控制是基于現代價值鏈理論的成本控制?；趦r值鏈的成本控制，是以滿足顧客需求為中心，由產品價值鏈企業(yè)全員參與，各個作業(yè)中心全面負責，通過作業(yè)流程的重組和優(yōu)化，在確保實現產品價值最大化的同時，增加產品的成本競爭優(yōu)勢的過程，是一個多元化、復合型成本控制過程。
二、產品研發(fā)與設計階段的成本控制
這里主要采用產品生命周期法和目標成本管理法進行成本控制。
(一)產品生命周期對技術設計進行成本控制的原理
產品生命周期成本管理法對技術設計進行成本控制的原理是，企業(yè)根據產品所處不同生命周期的單位利潤目標不同以及客戶對產品設計的外觀、功能、價格和質量等的要求不同，對技術設計的投入以及所設計產品目標成本進行控制與管理。
產品生命周期是指，產品銷售在市場上所處的階段――從產品進入市場到衰退和退出市場，所經歷的時間分四個階段:導入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。
①導入階段，是新產品剛剛出現的階段。在這一階段成本控制與管理的重點是，產品在款式和功能等的設計上，經過最小的變化就能夠滿足顧客追求時尚、獵奇和高品質的心理，使企業(yè)產品與競爭對手相比有明顯的差異化競爭優(yōu)勢，來達到既提高產品銷售價格，又降低產品技術設計成本的目的。
②成長階段，產品品種由單一化變?yōu)槎鄻踊?。此階段成本控制與管理的重點是，在產品款式和功能等的設計上，不同品種的產品盡量使用同種原材料及工藝，從而使部分原材料的大批量購買和部分工藝的規(guī)模運用成為可能，最終達到總體產品的差異化以及降低目標產品成本的目的。
③成熟階段，是市場份額緩慢上升并逐漸趨于穩(wěn)定的階段。此階段成本控制與管理的重點是，在產品功能和質量滿足客戶要求的前提下，在設計上，盡量減少不必要的功能，采用市場上更為經濟的原材料，來降低產品的目標成本。
④衰退階段，是企業(yè)選擇時機退出該產品生產和銷售的階段。這一階段成本控制與管理的重點是，盡量降低該產品的退出成本。退出成本原指投資者退出投資項目時，由資本金所帶來的實際損溢價格。在這里，退出成本是指，企業(yè)因為不再生產和銷售某一產品，而產生與之相關的生產設備清理費用、技術工人解聘費用以及由該產品的核心技術和生產工藝給企業(yè)帶來的商譽影響等費用。具體做法是，在設計新產品時，應盡量利用原有產品的生產設備，任用原有的技術工人以及部分產品技術和生產工藝，來提高企業(yè)對原有的有形和無形資產利用率，達到降低企業(yè)退出成本的目的，同時也降低了企業(yè)生產新產品的目標成本。
(二)目標成本法對技術設計進行成本控制的原理
企業(yè)根據產品所處不同生命周期階段所確定的目標成本，對技術設計的成本以及所設計產品的成本進行控制與管理，確保產品研發(fā)與設計價值鏈成本的合理化。
目標成本的確定，是企業(yè)根據市場上有競爭力的價格和企業(yè)的期望利潤來確定的成本。即:目標成本=市場價格-期望利潤
其中，市場價格和期望利潤都是根據產品所處不同生命周期的特點確定的。在一般情況下如在導入階段產品的價格和期望利潤要定的高些，而在成熟階段產品的價格和利潤要定的低些。為了便于產品在生產中的成本控制與管理，將單位產品的目標成本，層層分解，最終核算出各個價值活動的目標成本。
(三)產品生命周期法和目標成本管理法的實施
①根據產品生命周期不同階段的特點，確定設計產品所處的產品生命周期階段。
②根據產品所處生命周期的特點，確定產品的市場價格、期望利潤，根據目標成本表達式確定產品的目標成本(CO)，然后根據產品的目標成本確定技術設計的目標成本(CD)。
技術設計的目標成本可以通過系數法來確定:
CD=fD x ( COx QO)
式中: fD――技術設計的產品生命周期目標成本系數，通常為經驗數值，它因產品所處生命周期的不同而不同。
CO――產品的目標成本。
QO――預計產品在某一產品生命周期階段中，可以銷售的數量。
③在確定技術設計目標成本和產品目標成本之后，應將其列于“設計要求表”中，作為設計人員在確定所設計產品結構、確定尺寸、選擇材料以及工藝設計等設計方案的重要依據，不但促使所設計的產品具有成本優(yōu)勢，而且也可使產品在技術設計價值活動中的成本符合相應的產品生命周期階段特點。由于在產品的不同生命周期階段，產品目標成本及技術設計的目標成本都有所不同，所以只有將產品成本及技術設計成本控制在產品所在生命周期相應的目標成本之內，企業(yè)才能在市場競爭中獲得成本優(yōu)勢。同時，由于產品的技術設計是根據產品所在生命周期不同階段特點設計的，所以所設計的產品在成本上和功能、質量上符合客戶需求，企業(yè)可以更加容易地使客戶接受，從而從企業(yè)生產和銷售的源頭降低了企業(yè)生產和銷售及售后服務價值環(huán)節(jié)成本。
④在技術設計中注重產品的標準化、系列化和模塊化。所謂標準化，是指企業(yè)根據中長期產品發(fā)展規(guī)劃，制訂企業(yè)的產品標準及標準化的貫徹、管理工作。所謂系列化是指，對一類產品進行技術設計時，應進行產品型譜的分析，確定好該類型譜的零部件分布情況，盡可能多地設計出該類產品的通用零部件，把單個產品的技術設計納入系列設計之中。所謂模塊化設計是指，盡可能地獨立出同類產品中的功能模塊，把這些功能模塊作為獨立的產品技術文件成套管理，以便其他產品的技術設計時直接或間接挪用。這樣做可以有效地減少產品設計交付生產
前所需修改的次數，提高產品技術設計一次性成功率。
⑤應用計算機輔助設計以及模擬試驗設計，提高真實試驗的成功率，降低技術設計中新產品、新材料和新工藝等試驗的成本。
采用產品生命周期法和目標成本管理法對技術設計進行成本控制與管理，使企業(yè)不但從產品研發(fā)與設計成本價值鏈環(huán)節(jié)本身即技術設計價值活動來降低企業(yè)成本，還可從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)如生產、銷售與售后服務成本價值鏈環(huán)節(jié)，降低企業(yè)成本。
三、原材料采購的成本控制
(一)采購中影響成本的主要因素
影響采購成本的因素主要是在選擇企業(yè)合適的供應商所需要的時間，因為企業(yè)采購工作是靠采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應商并與之簽訂采購合同，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用(例如，差旅費、車費、電話費等)也就越多，進而采購成本也就越高。
（二）建立與供應商結盟的采購控制體系對采購進行成本控制與管理
企業(yè)通過多方面調查或者招標的方式，選擇一家或兩三家供貨質量與信譽可靠的供應商并與他們建立相互信任的關系并結成聯盟。要保證這種合作關系的長期性，應該將供應商納入本企業(yè)的采購系統，對供應商進行業(yè)績評價，并采用相應的激勵措施，使企業(yè)從外部價值鏈對采購成本進行控制。在與供應商建立了相互信任、穩(wěn)固關系的前提下，企業(yè)可以讓供應商參與供應產品的設計。當然，此時企業(yè)不是依據供應商的報價支付貨款，而是按目標成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據產品不同零部件的成本及對產品功能實現的重要性，運用逆推計算，一層一層分攤，在保證供應商應得利益的基礎上，確定付給供應商的供貨價格，以使原材料采購的價格達到盡量低的水平。
另一方面 ，因為企業(yè)生產所需要的大部分原材料由固定的供應商提供，并長期與之合作，固定供應商信譽是有保障的，所以企業(yè)就不需要經常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數量較少或者價格便宜的標準件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從而降低了原材料的采購成本。
四、原材料庫存成本控
ABC庫存管理法原本是一種劃分存貨的統計管理方法。將該方法用于原材料庫存成本控制與管理，主要是該方法可以把正在制造的每一種產品中的零部件所占產品材料成本的比例分為A類、B類、C類三個類別，然后將控制與管理的人力、物力和時間，依次按三種類別的重要性來安排，使原材料庫存做到數量合適。
因為要想使原材料庫存做到數量合適，其基本的思路是把好每種原材料庫存量，但對于原材料品種數量較大的企業(yè)，這一做法既不經濟又不現實。因為并非數量大的原材料，其所占產品材料的成本就一定大。為了提高工作率，達到事半功倍的效果，可以采用ABC庫存管理法。
五、生產的成本控制
這里主要采用適時制生產方式和全面質量管理相結合的方法進行成本控制與管理。
（一）適時制生產方式的實施
適時制生產方式又稱準時生產技術即JIT，產生于20世紀70年代日本豐田汽車公司。它采取由成本價值鏈后面價值鏈環(huán)節(jié)的信息向前拉動的生產方式在這種生產方式下，企業(yè)根據客戶的需求數量、質量、交貨時間等要求為起點，由后向前逐步推移來安排生產任務。上一生產工序生產什么，生產多少，質量要求和交貨時間只能根據下一生產工序提出的具體要求而定。
1 縮短生產準備時間和等候時間，以降低產品成本
2 通過減少在制品移動時間，以降低人工和動力費用
如圖4-1所示。 在制造單元內各個工序之間的移動時間。
（二）全面質量管理的實施
全面質量管理就是對達到或實現質量的所有職能和管理，包括質量政策的制定、質量目標或水平的確定、企業(yè)內部或外部有關質量控制的組織和措施以保證質量管理體系的建立等。由于工人的技術水平、工作狀態(tài)以及生產流程、產品模具、生產設備的狀況等都將影響產品的質量。為保證產品的缺陷在第一時間得到控制，使產品在各個工序的加工過程中能保質保量地進入下一工序，則在各工序的加工過程中，一旦發(fā)現質量問題，應該立即采取措施加以糾正。在制品生產過程中其具體做法是，要求工人對于自己加工的零部件進行自我檢驗，并將檢驗結果記錄在自檢表上。工人應對照作業(yè)標準嚴格進行自我約束和控制，做到對不合格產品的及時發(fā)現、及時返工，大大提高了在制品的質量水平。另一方面，專門質檢人員的檢查是產品符合設計質量要求的最終保證，它也是工人確實對照作業(yè)標準嚴格進行操作的重要保證。
六、銷售及售后服務的成本控制
這里主要采用一體化分銷系統對建立銷售渠道和客戶關系管理進行成本控制與管理。
（一）一體化分銷系統的實施
1 企業(yè)無論什么時候都要以企業(yè)與銷售商的共同利益為中心，也就是說，企業(yè)不能在經營狀況好的時候，為短期利益而繞過銷售商，在經營狀況差的時候，為避免損失而做出有損于銷售商的事情。只有著眼于產品銷售的長期利益，才能從一體化分銷系統中看到單位產品銷售時間大幅度下降的實施效果。
2 為確保經銷商的有效經營，給他們以特別的支持。其中包括:產成品庫存管理和控制；銷售產品的管理和保養(yǎng)計劃，而且隨時準備根據銷售商的需要對客戶進行培訓。從而提高本企業(yè)經銷商的服務質量水平，在經銷商中脫穎而出，有助促進經銷商降低產品銷售的時間。
3 和銷售商進行全面、頻繁、系統的交流，這里包括財務信息、銷售趨勢預測、客戶滿意度調查以及其他關鍵數據的共享。由于企業(yè)對銷售商的大力支持，反過來，經銷商為了共同的利益同樣對企業(yè)提高產品質量、降低成本和改進產品獻計獻策。他們除了幫助企業(yè)制造出更令客戶滿意的產品以外，經銷商的分銷網絡還給企業(yè)帶來特別適時的市場情報，這些有助于企業(yè)客戶關系管理效率的提高。
4企業(yè)應該注意不能先對產品進行設計或已經制造出來，再去考慮分銷的問題，而是首先考慮新產品的增加能否使本企業(yè)的分銷系統保持平衡運轉以及能否使企業(yè)盈利，再根據對銷售商提供的競爭優(yōu)勢的了解決定是否研發(fā)和設計新產品，如何進行設計和制造，并讓銷售商參與到新產品的設計中去，以制造出暢銷的產品。從而提高建立銷售渠道及客戶關系管理工作的效率，節(jié)約產品銷售的時間，以降低了建立銷售渠道及客戶關系管理的成本。
運用一體化分銷系統，體現了基于價值鏈分析的企業(yè)成本控制與管理的原則，即企業(yè)不但從企業(yè)成本價值鏈中的某一環(huán)節(jié)本身降低企業(yè)成本，還從企業(yè)成本價值鏈中的其它環(huán)節(jié)及企業(yè)外部價值鏈降低企業(yè)成本。
參考文獻
[1]程晉忠．基于價值鏈優(yōu)化的成本控制研究[D]．哈爾濱工業(yè)大學碩士學位論文，2006．26
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二、國外現狀
關于資本結構與企業(yè)價值的實證研究，國外的研究結果大都表明資本結構與企業(yè)價值成正相關關系：Masulis，RonaldW(1980)發(fā)表在《經濟學刊》上的《資本結構變動對證券價格影響一文中得出普通股價格的變動與財務杠桿水平的變動成正相關關系。Masulis，RonaldW(1983)發(fā)表在《財務學刊》上的《資本結構變動對價值的影響某些證據》一文中得出企業(yè)價值的變動與其負債水平的變動成正相關關系。LaxmiChandBhandari(1988)發(fā)表在《財務學刊》上的名為《債務/權益比與普通股期望收益：經驗證據》一文中得出債務/權益比與普通股期望收益成正相關關系。Harris和Raviv(1988)則發(fā)現伴隨新債發(fā)行、股權換債權和股票回購消息的公布，股票價格會上升，即所謂債務融資的信號效應。
三、國內現狀
我國學者對資本結構的研究相對還較為滯后，對我國現階段的實證研究資料較少，在已有的對于這方面的實證研究由于結合了我國的國情，基本結論分為兩派，一部分學者認為資本結構和公司價值正相關，與西方一致，一部分認為是負相關。
1.認為資本結構和公司價值負相關。
當前,經濟環(huán)境發(fā)生重大變化,市場競爭日趨激烈,品牌也越來越成為企業(yè)重視的一個強大競爭力,因此,企業(yè)應該進一步認識品牌,更深地去了解品牌價值,將品牌建設上升到一個更高的層次。與此同時,企業(yè)聲譽理論也是隨著社會對商業(yè)倫理等道德因素的日漸重視這一背景趨勢而產生,良好的企業(yè)聲譽也是一種極具潛力的戰(zhàn)略資源,因此,將企業(yè)聲譽融入到品牌研究當中,為品牌的價值增添新的活力,從而提升品牌的競爭力,并站在這一視角提出提升品牌價值的策略。
一、企業(yè)聲譽
1.企業(yè)聲譽
綜合以往學者對企業(yè)聲譽的不同定義,筆者將企業(yè)聲譽定義為:企業(yè)聲譽是企業(yè)的整體性無形資產,是企業(yè)站在社會責任與企業(yè)形象的角度,隨著時間的積累,與各利益相關者(包括政府、社會團體、供應商、顧客、投資者、競爭對手,以及企業(yè)內部員工等)發(fā)展而形成的認知與情感吸引力,并為他們提供有價值的產出的能力。
2.企業(yè)聲譽的構成要素
對企業(yè)聲譽的形成要素的分析,不同學者站在不同角度,得出不同的企業(yè)聲譽構成要素的認識。筆者主要從以下幾個方面來分析企業(yè)聲譽的構成:
企業(yè)要形成良好的企業(yè)聲譽,優(yōu)質的產品是最基本,只有提供了社會不同群體所需要的產品,并得到消費者的認可,企業(yè)才有可能生存,才能保證企業(yè)聲譽的長久存在。同時,完善的售后服務與創(chuàng)新是顧客忠誠于企業(yè)品牌及樹立企業(yè)聲譽的重要因素,為顧客提供不同于競爭對手的附加價值,真正使顧客滿意。企業(yè)形象是企業(yè)通過信息的傳播給外界的一個印象,是通過外在的社會成員、組織及相關利益者的評價形成的,因此,企業(yè)形象是企業(yè)聲譽不可或缺的一個重要因素。由于企業(yè)本身就是一種社會性經濟組織,任何一個行為主體參與社會活動,就會在與其他行為主體的交往中獲得一定的名聲,企業(yè)的生產經營活動應該考慮周圍的社會大環(huán)境及社會組織的利益,因此,企業(yè)的社會責任也是聲譽形成的一個重要因素。要建立良好的企業(yè)聲譽,與周圍各個利益相關者的關系是非常重要的,情感吸引能夠贏得更多的合作者及消費者的信賴與支持。
3.企業(yè)聲譽的特征
企業(yè)聲譽的時間積累性?！安环e跬步無以至千里”,企業(yè)聲譽的形成必定是一個長期過程,須通過企業(yè)日積月累的與各個利益相關者之間的多次接觸和努力之后才能形成良好的聲譽。企業(yè)聲譽的整體綜合性。企業(yè)聲譽是企業(yè)行為能力等各方面的一個綜合的反映,以及社會公眾及相關利益者通過企業(yè)傳遞的相關信息和長期的接觸與交流而對企業(yè)的一個整體印象與綜合評價。企業(yè)聲譽的價值創(chuàng)造性。良好的企業(yè)聲譽本身所具有的外顯價值使得人們更愿意接受企業(yè)的產品,使企業(yè)獲得較高的產品售價與較低的投入成本,從而獲得更高的利潤,進而吸引更多的新的投資,最終使企業(yè)具有更高的市場價值及財務價值。企業(yè)聲譽的動態(tài)不穩(wěn)定性。企業(yè)聲譽是一種特殊的無形資產,它是隨著企業(yè)自身的發(fā)展以及與周圍社會環(huán)境互動這樣一個動態(tài)的變化而形成與積累的,并且會受到周圍環(huán)境影響而變動的。
4.企業(yè)聲譽的磁場效應
查爾斯等在《聲譽與財富》一書中指出, 聲譽就像磁鐵一樣幫助企業(yè)吸引各種資源。事實上, 聲譽不僅像磁鐵,而且產生了持久的磁場效應。這種效應不僅包括形成給企業(yè)帶來效益的利益相關者的吸附效應, 而且產生了吸引高質量利益相關者的篩選效應和自我加強效應。經驗表明,那些聲譽越好的企業(yè)越有可能擁有勤勉誠信的員工,忠誠而有消費層次要求的消費者,守信的供應商和一大批長期穩(wěn)定的實力雄厚的投資者。
從品牌價值增值的角度來考慮,良好的企業(yè)聲譽所產生的磁場效應能夠吸引更過的消費者,提升了品牌的美譽度和增強了品牌的忠誠度,從而消費者產生重復購買行為,進而提升品牌的價值。
二、企業(yè)聲譽與品牌價值
1.品牌價值的內涵
品牌價值是品牌作為一種無形資產及權益的價值量化,并能夠為企業(yè)帶來未來的穩(wěn)定的超額收益。品牌價值是消費者憑借他們的經驗對品牌的感覺,以及他們對于品牌整個無形資產有形資產的認可程度,是經過專業(yè)評估、測算出來的整個無形資產和有形資產的總和。品牌必須具有確實可靠的有用性,一定的產品知名度和市場份額。更重要的,需要有優(yōu)秀的認知質量和品牌映像。成功的品牌可以喚起顧客對產品的積極聯想和看法,對產品質量的感知就會轉換成消費者能夠接受更高的產品價格的意愿。所以,品牌是顧客和產品及其企業(yè)之間的關系的一種表達。顧客對品牌的忠誠從一個比較長的時間段來看就轉變成對企業(yè)的忠誠。由此可見,企業(yè)擁有一個好的品牌,就可以擁有一份極有意義的價值,最終提高品牌知名度、提升品牌美譽度,并吸引潛在顧客,拓寬品牌忠誠度留住顧客,培育顧客忠誠。
2.企業(yè)聲譽與品牌價值的關系
企業(yè)聲譽與品牌是兩個不同的概念。企業(yè)聲譽是以企業(yè)為中心的概念,它側重強調企業(yè)在社會群體中的信譽和威望,以及在各個利益相關者之間的印象和評價;而品牌則是以顧客為中心的概念,它意味著企業(yè)中的一個產品或服務或公司向顧客的承諾,以及應該如何履行所做的承諾。
企業(yè)聲譽與品牌相輔相成、相互促進。對于一個成功的企業(yè)來說,企業(yè)聲譽是其必要條件,同時還需要有強大的品牌來支撐企業(yè)生存與發(fā)展,因為獲得真正增長的是企業(yè)能夠創(chuàng)造出滿足顧客需要的產品品牌,并吸引顧客持續(xù)購買。一個品牌或產品出現了問題,將迅速和企業(yè)聲譽發(fā)生聯系,因為品牌代表一個企業(yè)的形象;而一旦企業(yè)聲譽受到了影響,則該企業(yè)下的各個品牌都可能受到連帶的影響,丟失市場份額,流失顧客,最終使得品牌價值下降。
因此,企業(yè)要將企業(yè)聲譽的建立與品牌的建設相結合,兼顧兩者,創(chuàng)造企業(yè)品牌價值,樹立良好聲譽,最終使得企業(yè)在市場中立于不敗之地,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、企業(yè)聲譽下提升品牌價值的策略
一個企業(yè)要想長青,必須要打造自己的強勢品牌,并且能夠精準把握顧客的需求,為顧客提供個性化的服務,培育品牌忠誠與顧客忠誠,不斷提升品牌價值。提升品牌價值要與企業(yè)聲譽的建立相結合,筆者主要從產品特性、服務創(chuàng)新樹立企業(yè)聲譽,用企業(yè)聲譽中的企業(yè)形象、情感吸引、社會責任來提出提升品牌價值的策略。
1.從感知質量的角度提升品牌價值
產品特性。要提高企業(yè)產品的質量,加強產品各方面的特性,如產品的實用性,真正滿足顧客的需要,并使顧客真正感知到產品的高質量及真實價值。
售后服務與創(chuàng)新。提供優(yōu)質的并且不同于競爭者的創(chuàng)新的服務,對于顧客的售后問題及時解決,微笑服務,真正讓顧客買的放心,用的舒心,并且良好的售后服務能為企業(yè)樹立良好的形象,加強顧客與企業(yè)之間的情感聯系。
優(yōu)質的產品和服務是形成良好企業(yè)聲譽的前提,也是打造一個強勢品牌的重要保證,高質量的產品,滿意的服務,從而為企業(yè)建立良好的企業(yè)聲譽,提升企業(yè)的品牌價值。
2.從品牌知名度與美譽度形成的角度提升品牌價值
企業(yè)要提升品牌價值,除了優(yōu)質的產品與服務之外,還要能夠提供超出競爭對手的額外的價值,如倫理道德附加價值等,這種額外的價值可以從企業(yè)形象與社會責任來體現。
企業(yè)形象。企業(yè)的聲譽要素中,企業(yè)形象是一個重要的因素,因此,企業(yè)要樹立良好的企業(yè)形象,讓社會元素融入到企業(yè)品牌,企業(yè)要適當地開展社會公眾活動,與顧客近距離接觸,讓顧客真正了解企業(yè)及企業(yè)產品品牌。
社會責任。用企業(yè)高度的社會責任感,如關心社會,用于承擔社會責任,保護社會環(huán)境,與社會協調發(fā)展,來樹立企業(yè)良好的公益形象,形成公眾對企業(yè)的信任,從而提升顧客的忠誠,為品牌注入倫理道德附加價值。
3.從情感及聲譽磁場效應的角度提升品牌價值
企業(yè)有了良好的企業(yè)聲譽及企業(yè)形象,就要“趁熱打鐵”,充分發(fā)揮和利用聲譽的磁場效應,如增加一些公益廣告等來吸引更多的顧客,加強與顧客及社會各組織的情感聯系,保證穩(wěn)定的顧客來源,為品牌注入情感附加價值,最終提升品牌的總價值。
參考文獻:
[1]凱文.萊恩.凱勒:戰(zhàn)略品牌管理[M].中國人民大學出版社,2003,5
