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現(xiàn)階段銀行在激勵約束方面存在的問題
缺乏健全的法人治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險防范機(jī)制。目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行還沒有完全按照《商業(yè)銀行法》的要求改組為股份有限公司。國有獨(dú)資的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定了國有獨(dú)資商業(yè)銀行不可能建立起股份有限公司制下的法人治理結(jié)構(gòu)。國有獨(dú)資商業(yè)銀行的各級分行的行長由上級行任命，并只對上級行負(fù)責(zé)，而不是對本級行的干部和員工負(fù)責(zé)。對分行行長的約束來自上級行，而不是來自本級行內(nèi)部。但是，來自上級行的約束常常不能及時到位，這使得各級分行的領(lǐng)導(dǎo)層缺乏來自內(nèi)部與外部的約束。而沒有約束的權(quán)力必然會滋生貪污腐化等違法違規(guī)問題，從而加大銀行資產(chǎn)損失的風(fēng)險。
同時，在現(xiàn)行的委托——關(guān)系下，限于銀行內(nèi)部人的干預(yù)，目前一些國有獨(dú)資商業(yè)銀行內(nèi)部監(jiān)管部門缺乏權(quán)威性和獨(dú)立性，未能有效發(fā)揮其監(jiān)督作用，它們對各級行的稽核起不到防范內(nèi)部人道德風(fēng)險和控制成本的實(shí)質(zhì)作用。
貨款審批權(quán)和信貸經(jīng)營約束。首先，貨款審批權(quán)高度集中。近幾年我國各商業(yè)銀行總行紛紛強(qiáng)化一級法人管理體制，嚴(yán)格控制授權(quán)授信，欠發(fā)達(dá)地區(qū)貸款權(quán)限迅速向總行及省分行集中。而且，目前各行發(fā)放一筆貸款信貸手續(xù)繁瑣。其次，信貸經(jīng)營策略約束。1998年以來，各商業(yè)銀行紛紛調(diào)整了經(jīng)營策略：工行選擇對重點(diǎn)企業(yè)給予重點(diǎn)支持；農(nóng)行把優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)、優(yōu)良客戶作為信貸支持重點(diǎn)；中行實(shí)行“四重”戰(zhàn)略；建行貸款向大企業(yè)、大行業(yè)集中。這種信貸資金的集約經(jīng)營，在很大程度上限制了經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)信貸投入的增加。
現(xiàn)階段銀行在激勵方式上存在的問題
首先，激勵方式單一。目前，我國銀行偏重物質(zhì)激勵，對人們其他方面的需要重視不夠。特別是對主要業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵不足。
其次，薪酬和考核制度不合理。一是由于歷史原因，國有獨(dú)資商業(yè)銀行收入水平整體偏低，與股份制商業(yè)銀行和外資銀行的員工在收入上差距較大，抑制了員工工作的積極性。二是目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行對員工工資實(shí)行固定工資和績效工資兩部分，員工個人報酬與工作績效雖然掛鉤，但是兩者之間不成比例。
再次，人才激勵機(jī)制過于僵化。目前國有獨(dú)資商業(yè)銀行干部管理制度依然是傳統(tǒng)的公務(wù)員式的官本位激勵體制，采取干部任用制的形式，這與企業(yè)管理的要求是相背離的。另外還缺乏完整科學(xué)的人力資源管理制度，在干部的選拔、任用、考核、評價、培訓(xùn)等方面“人治”較嚴(yán)重，難以為優(yōu)秀人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會和環(huán)境，不能有效地吸引和留住優(yōu)秀人才。
銀行激勵約束機(jī)制的創(chuàng)新
（一）按《公司法》推進(jìn)國有獨(dú)資商業(yè)銀行的公司制改革
第一，要逐步放寬民間資本進(jìn)入金融業(yè)的限制。國有獨(dú)資商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模龐大，需要降低國有股的份額，解決國有股“一股獨(dú)大”的問題，因此，國有獨(dú)資商業(yè)銀行的股份制改造需要注入較多的民營資金，國有獨(dú)資商業(yè)銀行在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的同時，管理層需要放寬民營資本進(jìn)入金融業(yè)的限制，改善國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)其公司制改革的深化。
第二，要有充實(shí)的銀行自有資本，不斷提高資本充足率，清理不良資產(chǎn)，滿足《公司法》的要求。國有獨(dú)資商業(yè)銀行要進(jìn)行股份制改造，進(jìn)而在條件成熟時上市，就必須嚴(yán)格按《公司法》的要求補(bǔ)充資本金，降低資產(chǎn)負(fù)債率，以及不良資產(chǎn)比率，采取各種措施來防止新增不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。
第三，要理順銀企關(guān)系，減弱國有獨(dú)資商業(yè)銀行股份制改革的阻力。企業(yè)是銀行主要的服務(wù)對象，企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，營運(yùn)效果直接影響到國有商業(yè)銀行的經(jīng)營及其資產(chǎn)質(zhì)量。國有獨(dú)資商業(yè)銀行的公司制改造也必然要求深化國有企業(yè)的改革，轉(zhuǎn)換國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，并提高其盈利水平和償債能力。只有理順了銀企關(guān)系，才能在資金借貸上實(shí)行雙向選擇，提高融資效率。要推進(jìn)國有獨(dú)資商業(yè)銀行的公司制改造，就要采取措施改革我國的資金融通體制，發(fā)展資本市場和直接融資，減少企業(yè)對銀行貸款的依賴。
（二）在股份制改革的基礎(chǔ)上構(gòu)建國有商業(yè)銀行的激勵機(jī)制
改革國有商業(yè)銀行的薪酬制度。國有商業(yè)銀行要在實(shí)行經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和制定科學(xué)、可操作的績效考核指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的工作績效，合理拉開工資差距。高層經(jīng)營者的薪酬可以考慮采用年薪制。股份制改造后的國有商業(yè)銀行可以由董事會或其下屬的薪酬委員會依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定對經(jīng)營者實(shí)行年薪制。年薪制的實(shí)施可以對公司經(jīng)營者產(chǎn)生強(qiáng)烈激勵作用，但它仍沒有解決經(jīng)營者行為短期化的問題。因此，國有商業(yè)銀行還可考慮實(shí)行員工持股計劃和對經(jīng)營者實(shí)施股票期權(quán)制。
堅持差異化激勵。商業(yè)銀行的員工包括多種類型，而每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、期望目標(biāo)等個體變量各不相同，這就要求銀行根據(jù)激勵理論處理激勵實(shí)務(wù)時，必須講究原則、方法和技巧，對不同層次的員工采取不同的激勵措施。所以銀行應(yīng)該充分考慮其發(fā)展成就和成長需要，將眼前的短期激勵和未來的長遠(yuǎn)激勵結(jié)合起來，建立一整套的盡可能照顧到其各個層次且多方面需要的激勵機(jī)制。
（三）構(gòu)建銀行企業(yè)文化
構(gòu)建銀行企業(yè)文化，把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，注重銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過創(chuàng)新企業(yè)文化，使員工的人員需要得到滿足。良好的企業(yè)文化有利于員工身心的健康發(fā)展，并使員工參與到銀行的經(jīng)營管理中，由此把“銀行的目標(biāo)”變成每個銀行員工“自己的目標(biāo)”，在銀行員工之間結(jié)成科學(xué)家倡導(dǎo)的“心理契約”，使銀行形成強(qiáng)大的凝聚力。有關(guān)資料顯示，我國商業(yè)銀行員工的年平均工資比全國城鎮(zhèn)職工年平均工資高出400元以上，在各行業(yè)年平均工資排名中名列前茅?，F(xiàn)在作為一個整體，我國商業(yè)銀行員工已不再滿足于初級需要的實(shí)現(xiàn)。自我完善、自我發(fā)展等更高層次的需要的重要性開始凸現(xiàn)，物質(zhì)激勵的邊際效率呈遞減規(guī)律。因此，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，堅持以發(fā)展前景為基礎(chǔ)的物質(zhì)激勵，盡可能地發(fā)揮精神激勵的作用。
（四）完善約束機(jī)制
在注重激勵機(jī)制的同時，也應(yīng)建立起對員工可能出現(xiàn)的利用手中的權(quán)力非法謀取個人私利行為進(jìn)行有效制約的、全方位的、相互補(bǔ)充的、完整的制度化約束體系，這里主要指對信貸人員的約束。首先，適度給予中層信貸管理人員與責(zé)任、能力相對稱的信貸審批權(quán)限，根據(jù)其能力、客戶信用等級來確定，中層信貸管理人員能力越強(qiáng)、客戶信用等級越高，授權(quán)其審批金額越大。其次，建立合理的信貸經(jīng)營管理制度和貸款經(jīng)營損失責(zé)任必究制度。凡貸款發(fā)生損失的，應(yīng)當(dāng)區(qū)分情況追究造成損失的責(zé)任歸屬。最后，建立有效的監(jiān)督機(jī)制。通過中國人民銀行的監(jiān)督、上級行派駐信貸監(jiān)督員、存款大戶的監(jiān)督、行內(nèi)員工監(jiān)督、借款人的反監(jiān)督和公共輿論的終極控制，完善對信貸人員的有效約束。
（五）發(fā)揮聲譽(yù)的激勵及約束作用
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場體系會趨于完善，我國的職業(yè)經(jīng)理人市場也會出現(xiàn)，而職業(yè)經(jīng)理人市場就是經(jīng)理人個人聲譽(yù)的變現(xiàn)場所，它可以為職業(yè)經(jīng)理人帶來良好的發(fā)展前景和預(yù)期收益。經(jīng)營者之所以非常重視自己的聲譽(yù)，是因?yàn)槁曌u(yù)往往對其長期職業(yè)生涯有重要的影響，如果他在一個企業(yè)工作時的聲譽(yù)不好，那將會影響他將來的求職和發(fā)展，甚至斷送掉職業(yè)生涯。職業(yè)經(jīng)理人市場為經(jīng)營者所提供的事業(yè)成功所帶來的職業(yè)聲譽(yù)、社會聲譽(yù)變現(xiàn)的機(jī)會既是激勵銀行經(jīng)營者努力工作的重要因素，也是制約銀行經(jīng)營者的市場力量。
一、認(rèn)識障礙——新藥開發(fā)缺乏正確的指導(dǎo)思想
從新藥開發(fā)的實(shí)踐看，我國新藥開發(fā)在認(rèn)識上的障礙表現(xiàn)之一是重仿制輕創(chuàng)新。由于我們的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)長期落后于發(fā)達(dá)國家，新藥開發(fā)一直以仿制為主。據(jù)統(tǒng)計，我國臨床用西藥9o％以上是仿制的。仿制雖然起到了節(jié)約開發(fā)費(fèi)用和滿足治療用藥需求的作用，但一味仿制和低水平重復(fù)，使一些醫(yī)藥科研機(jī)構(gòu)和企業(yè)新藥開發(fā)不愿搞基礎(chǔ)研究，不愿冒一點(diǎn)高投資、長期投資的風(fēng)險，創(chuàng)新意識起點(diǎn)低，養(yǎng)成了思想上的惰性。表現(xiàn)之二是重規(guī)模產(chǎn)量，輕科技含量。投資3O個億上VC項(xiàng)目的中原藥廠死在襁褓之中的悲劇，以及一些省市先后出現(xiàn)的青霉素大戰(zhàn)、“先鋒”大戰(zhàn)、喹諾酮大戰(zhàn)、紅霉素大戰(zhàn)等，都是這種思想指導(dǎo)下的結(jié)果，浪費(fèi)了大量的人力物力財力。這種認(rèn)識上的障礙所帶來的危害和教訓(xùn)是極其深刻的。
二、體制障礙——新藥開發(fā)缺乏科學(xué)的管理模式
首先，小而全的產(chǎn)、學(xué)、研條塊分割，限制了研究的延續(xù)性和轉(zhuǎn)化能力。我國目前新藥開發(fā)的主體是研究院所和高等院校，許多研究成果只能以論文的方式發(fā)表，科研單位靠“賣青苗”維持生計，而大多數(shù)企業(yè)還不具備獨(dú)立開發(fā)新藥的能力，因此造成基礎(chǔ)研究、發(fā)展研究、應(yīng)用研究脫節(jié)，新藥研究和成果轉(zhuǎn)化脫節(jié)，使研究單位開發(fā)出的一、二類新藥在企業(yè)不能成活。其次，目前大多數(shù)國企實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)委任制而產(chǎn)生的“官本位”，制約了國企對新藥開發(fā)的投入。開發(fā)一個新藥短則兩年左右，長則要八、九年；資金投入則要數(shù)百萬元甚至上千萬元。讓企業(yè)家們把巨額資金投入到這么久才能顯示其業(yè)績的新藥研究上來。在任期制和以“利潤論英雄”的現(xiàn)行體制下是不現(xiàn)實(shí)的，結(jié)果使不少企業(yè)走人了低水平和重復(fù)開發(fā)的誤區(qū)。這種條塊分割和“官本位”的管理模式，是極不利于新藥開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的。
1.2激勵機(jī)制的方法單一。目前企業(yè)都沒有建立適合本企業(yè)發(fā)展的激勵機(jī)制，而是采取其它企業(yè)的運(yùn)營管理模式，一是企業(yè)的激勵方式主要以物質(zhì)獎勵為主，忽視對員工的人性化和價值觀等精神層面的獎勵，誤導(dǎo)了激勵機(jī)制的內(nèi)涵；二是激勵機(jī)制的評價標(biāo)準(zhǔn)不合理，在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)在評價員工時采取的標(biāo)準(zhǔn)以“高學(xué)歷、高技術(shù)、高行政級別”為主，結(jié)果產(chǎn)生兩極分化的管理模式，即高資質(zhì)的員工“養(yǎng)尊處優(yōu)”，而年輕的員工則要艱苦奮斗卻沒有獲得相應(yīng)的報酬。
2激勵機(jī)制在企業(yè)管理中的具體運(yùn)用
2.1建立企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，就必須要依據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀找準(zhǔn)市場定位，從整體上實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的運(yùn)行管理，并且制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須要具體到不同的部門、不同的崗位去操作與運(yùn)行，眾所周知，企業(yè)員工參與工作的目的就是為了獲得與其勞動相符的報酬，并且通過勞動實(shí)現(xiàn)自己預(yù)定的各種目標(biāo)，因此企業(yè)為了健康發(fā)展就必須要構(gòu)建以企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)向協(xié)調(diào)發(fā)展的人才戰(zhàn)略體系。
2.2建立有效的溝通模式。企業(yè)是由不同性格的員工所構(gòu)成，每個員工在工作中會遇到各種問題，而且這些問題對于不同的員工會產(chǎn)生不同的影響，如果這些問題困擾著員工就會影響他們的工作，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效益的低下，因此企業(yè)必須要建立有效地溝通模式，及時了解員工的內(nèi)心想法，幫助員工解決工作所遇到的困難，保證他們始終處于積極、陽光的狀態(tài)下從事工作，而且通過與員工的溝通，可以增強(qiáng)員工的歸屬感，使他們會在工作中投入更大的精力。
物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負(fù)激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因?yàn)檫@種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：
1．創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。
2．制定精確、公平的激勵機(jī)制
激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
3．多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用
企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
（二）多跑道、多層次激勵機(jī)制的建立和實(shí)施
聯(lián)想集團(tuán)的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵機(jī)制是一個永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機(jī)制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識，從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機(jī)制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達(dá)到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
（三）充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）
不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序
國外企業(yè)國有企業(yè)中外合資企業(yè)
成就公平與發(fā)展成就與認(rèn)可
認(rèn)可認(rèn)可企業(yè)發(fā)展
工作吸引力工作條件工作激勵
責(zé)任報酬人際關(guān)系
發(fā)展人際關(guān)系基本需求
責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)
基本需求自主福利報酬
由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度，而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
第二，未能科學(xué)定位經(jīng)營管理中激勵機(jī)制。目前，很多企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，未能科學(xué)定位經(jīng)營管理中激勵機(jī)制，使得企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制存在科學(xué)性與合理性相對不足問題。一些企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制前，并未對制定機(jī)制的可行性進(jìn)行深入的調(diào)研，僅僅通過調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行制定實(shí)施并進(jìn)行經(jīng)營管理應(yīng)用，導(dǎo)致企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制在實(shí)際應(yīng)用過程中存在的問題得不到及時、有效反饋，直接影響著經(jīng)營管理激勵機(jī)制效果的發(fā)揮，使得企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制的科學(xué)性有待進(jìn)一步完善。
第三，企業(yè)經(jīng)營管理中激勵機(jī)制效率不高。目前，我國很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制對于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營與管理發(fā)展的長期利益作用影響不夠突出，一些企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制甚至對企業(yè)的經(jīng)營管理具有一定的不利作用和影響，使得企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制效率不高。很多企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制中大多以物質(zhì)激勵為主，這種激勵機(jī)制與措施雖然在一定時期內(nèi)能夠積極調(diào)動員工工作積極性與工作熱情，然而單純的物質(zhì)激勵不利于企業(yè)以及員工的長期發(fā)展，容易導(dǎo)致企業(yè)員工形成以物質(zhì)基礎(chǔ)作為標(biāo)準(zhǔn)的價值判斷，直接影響企業(yè)與員工的健康發(fā)展。
二、企業(yè)激勵決策影響因素
第一，物質(zhì)激勵。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的物質(zhì)激勵涵蓋工資、福利、獎金以及其他形式的薪資條件等多方面內(nèi)容。企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的物質(zhì)激勵效果直觀、明顯，被目前大多數(shù)企業(yè)制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制所采納。然而從雙因素理論層面分析，企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的物質(zhì)激勵僅能消除員工的不慢，無法實(shí)現(xiàn)激勵最大化。
第二，工作本身。企業(yè)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制的工作本身因素主要由工作內(nèi)容、工作目標(biāo)以及工作安全內(nèi)容組成。企業(yè)工作目標(biāo)明確、工作內(nèi)容操作簡單，員工的工作積極性相對較高，反之員工便會對工作感到厭惡。工作安全是從員工安心工作的基礎(chǔ)條件，只有確保員工工作安全，員工才能全心全意開展工作。
第三，工作環(huán)境。工作環(huán)境主要由企業(yè)文化、團(tuán)隊合作、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系以及員工歸屬感等內(nèi)容組成。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中，工作環(huán)境相對抽象，看不見、摸不著，然而卻滲透在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理工作中，能夠?qū)T工心理產(chǎn)生重要影響。員工只有在對其所處的工作環(huán)境認(rèn)同之后，才能對工作產(chǎn)生熱情，調(diào)動工作積極性。
第四，員工發(fā)展。員工是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的核心要素，對于其他各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動的順利開展具有重要意義。當(dāng)員工對企業(yè)的物質(zhì)激勵、工作本身以及工作環(huán)境逐漸滿足后，員工會更加關(guān)注個人的發(fā)展、晉升的機(jī)會，或是企業(yè)是否有潛力、能夠給予其培訓(xùn)與成長的機(jī)會、榮譽(yù)等。員工發(fā)展激勵因素是企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制中的最高層次激勵，當(dāng)企業(yè)滿足員工發(fā)展需求時，員工會在工作中投入更多的精力與熱情，從而推動企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
三、企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制優(yōu)化途徑
(一)注重員工個性特征和心理需求
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)在注重員工個性特征和心理需求，全面考慮企業(yè)員工的實(shí)際個性特征和心理需求，提高企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制的針對性，確保企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制實(shí)施效果。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)采用企業(yè)實(shí)際經(jīng)營管理中常見的激勵機(jī)制方式和類型，全面分析和了解員工的個性特征，確定企業(yè)激勵方式與決策，同時針對制定的相應(yīng)的方式，制定具體的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和制度，全面調(diào)動員工工作積極性和主動性，不斷提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。
(二)科學(xué)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)科學(xué)制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制，確保激勵措施本身的科學(xué)性和合理性，確保制定的經(jīng)營管理激勵機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營管理應(yīng)用中提升和促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的促進(jìn)提升。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制前，應(yīng)當(dāng)注重相關(guān)信息的收集工作，以便企業(yè)開展經(jīng)營管理激勵機(jī)制的行研究和分析，通過分析員工實(shí)際特征和工作情況，不斷完善科學(xué)經(jīng)營管理激勵機(jī)制。同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重激勵機(jī)制實(shí)施前后企業(yè)經(jīng)營管理情況的對比，對企業(yè)經(jīng)營管理激勵機(jī)制的實(shí)際作用效果和應(yīng)用可行性進(jìn)行科學(xué)分析，以便企業(yè)對經(jīng)營管理激勵措施及時優(yōu)化和改進(jìn)。
(三)有機(jī)結(jié)合企業(yè)管理制度
企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，為了確保經(jīng)營管理激勵機(jī)制的針對性和實(shí)用性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合企業(yè)先行的各項(xiàng)管理制度，全面考慮企業(yè)的長期經(jīng)營管理發(fā)展目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升和企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定經(jīng)營管理激勵機(jī)制時，應(yīng)當(dāng)堅持全面調(diào)動企業(yè)員工工作積極性原則，以能夠推動企業(yè)的長期有利發(fā)展為目的，及時優(yōu)化和改進(jìn)經(jīng)營管理激勵機(jī)制中對企業(yè)的生存、發(fā)展產(chǎn)生不利的作用和影響的內(nèi)容，采用多種激勵方式，充分調(diào)動員工的工作積極性，發(fā)揮經(jīng)營管理激勵機(jī)制的實(shí)際效果，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，推動企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。
二、建立多元化的激勵機(jī)制
近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深化，酒店經(jīng)營活動也在不斷的深入，如何有效地激勵、約束員工，成為亟待解決的問題。實(shí)踐中，酒店應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，采用多元化的激勵機(jī)制。比如，采用工作激勵方式，將員工放在適當(dāng)?shù)膷徫簧?，在條件允許的情況下輪換工作，以此來增加酒店員工的新奇感，賦予他們工作上的更大挑戰(zhàn)，并且培養(yǎng)廣大員工的工作積極性和熱情。筆者認(rèn)為，工作的報酬實(shí)際上就是工作本身，所以激勵機(jī)制在激發(fā)廣大員工積極主動性方面具有非常重要的作用。實(shí)踐中，可以采用參與激勵機(jī)制，通過廣泛參與，使員工對酒店產(chǎn)生認(rèn)同感和歸屬感，并且滿足他們的自尊心。榮譽(yù)激勵機(jī)制，在現(xiàn)代企業(yè)中的應(yīng)用非常的廣泛，酒店業(yè)也不例外，從應(yīng)用效果來看，該種方法非常有效。比如，IBM公司建立的百分之百俱樂部，即員工們完成年度任務(wù)以后，即成為百分之百俱樂部中的一份子，俱樂部中的員工及其家人就會被邀請到一個非常隆重的集會上；采用該種方法以后，公司的員工們將加入百分之百俱樂部作為工作的努力方向，以獲得這樣的資格為榮。這一案例中所采取的激勵機(jī)制，主要利用的是員工榮譽(yù)感需求，所以激勵效果非常的顯著。以上是幾種激勵機(jī)制，均為正面的激烈，實(shí)踐中還可采用負(fù)激勵法對員工進(jìn)行激勵。其中，懲罰就是一種較為常見的負(fù)激勵方法，即為了有效糾正酒店員工工作不良行為而才取的強(qiáng)制措施。從實(shí)踐來看，如果應(yīng)用得當(dāng)，則會對不良行為產(chǎn)生威懾作用。需要強(qiáng)調(diào)的是不可將工作的重點(diǎn)放在懲罰層面上，而是應(yīng)當(dāng)將其作為輔助手段。在此過程中，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面的內(nèi)容：不能不教而誅，即應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)教育，屢教不改者才對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)膽土P，不可以罰代管。同時，還要合理選擇懲罰方式，打擊面不能太廣，避免出現(xiàn)全盤否定的現(xiàn)象，否則會對員工的心理產(chǎn)生傷害。同時，還要堅持原則性與靈活性相結(jié)合的原則，在嚴(yán)格遵循法律法規(guī)以及酒店規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，靈活應(yīng)用各種手段和方法對員工進(jìn)行激勵。比如，酒店在外聘兼職人員時，應(yīng)當(dāng)對兼職員工的家庭情況、個人情況等進(jìn)行多方面的了解，并且為兼職員工建立個人檔案；同時，在日常管理工作中，應(yīng)當(dāng)關(guān)注這些員工的行為表現(xiàn)，全面把握員工的需求、工作水平等，然后根據(jù)情況制定相應(yīng)的激勵方案，以此來調(diào)動酒店每一位員工的工作積極性。
一、激勵的概念及相關(guān)理論
（一）激勵的概念
所謂激勵，就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。簡而言之，激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預(yù)期的方向發(fā)展的過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為管理者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織和個人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。
（二）有關(guān)激勵的相關(guān)理論
1已有的激勵理論主要是從心理學(xué)和組織行為學(xué)的角度來展開研究的。激勵被認(rèn)為是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)意愿，而這種努力以能夠滿足個體某些需要和動機(jī)為條件。因此，流行的管理激勵理論可以分為兩類：一類是以人的心理需求和動機(jī)為主要研究對象的內(nèi)容型激勵理論，這主要包括默里的需求理論、馬斯洛的需求層次論、麥克萊蘭的成就激勵理論、阿德佛的erg理論、弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論等。下面扼要介紹三種：需要層次論是美國心理學(xué)家a.h.馬斯洛提出的一種關(guān)于需要的理論。1943年，馬斯洛在其《人的動機(jī)理論》中提出：人的所有行為是由需要所引起的，需要又有高低層次之分。他把人的需要劃分為五個層次，即生理的需要、安全的需要、交往的需要、自尊的需要以及自我實(shí)現(xiàn)的需要，其中生理的需要是其他各種需要的基礎(chǔ)。馬斯洛的需要層次論有其科學(xué)性的一面，在一定程度上反映了人類行為和心理活動的共同規(guī)律。成就需要論是美國心理學(xué)d.c.麥克萊蘭提出的一種關(guān)于成就需要的理論。麥克萊蘭認(rèn)為，人的基本需要可分為成就需要、權(quán)力需要和情誼需要三種。成就需要強(qiáng)的人，就會把個人的成就看得比金錢還重要，當(dāng)他們因取得成功而從上級那里得到贊許和嘉獎時，這種喜悅之情會超過一切物質(zhì)獎勵。雙因素理論是美國心理學(xué)家f.赫茨伯格提出的，這一理論認(rèn)為，激發(fā)人的動機(jī)的因素有兩類：一是激勵因素，二是保健因素，這兩種因素都能不同程度地調(diào)動人的積極性，故稱之為“雙因素理論”。另一類激勵理論是以人的心理過程和行為過程相互作用的動態(tài)系統(tǒng)為研究對象的過程型激勵理論。這種理論以系統(tǒng)和動態(tài)的目光來看待激勵，這主要包括弗魯姆、波特和勞勒的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、麥克爾·羅斯的歸因理論和軌跡控制理論等。下面簡要介紹兩種：弗魯姆的期望理論是美國心理學(xué)家弗魯姆首先提出的。該理論主要研究需要與目標(biāo)之間的規(guī)律。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要和達(dá)到一定的目標(biāo)，此目標(biāo)又對激發(fā)人的動機(jī)有影響，這個激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價值（效價）和期望概率（期望值）。用公式表達(dá)就是：mf=e·v。mf是激發(fā)力量強(qiáng)度，即激勵強(qiáng)度；e是期望率，即因采取某種行動可能導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)所求目標(biāo)的概率；v是效價，是指人對某一目標(biāo)或成果的重視程度。這一公式表明，一個人對他所追求的目標(biāo)的價值看得越大，估計能實(shí)現(xiàn)這目標(biāo)的概率越高，那么他的動機(jī)就越強(qiáng)烈，激勵的水平也越高，內(nèi)部潛力也能充分調(diào)動起來。如果e與v兩項(xiàng)中任一項(xiàng)為0，則激勵強(qiáng)度mf為0，即毫無意義。另外，當(dāng)v為負(fù)值時，e愈大，激勵的負(fù)作用愈大。亞當(dāng)斯的公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。該理論認(rèn)為職工對收入的滿足程度是一個社會比較過程。一個人對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值的影響，也受相對值的影響。每個人總會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人作比較，也同個人的歷史收入作比較。如果個人比率（報酬／貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。過程型激勵理論體系較之于內(nèi)容型激勵理論體系從系統(tǒng)性和動態(tài)性的角度來說是一種巨大的進(jìn)步，但從根本上說仍以對人的心理特征和以此為基礎(chǔ)的行為特征為出發(fā)點(diǎn)。而人的心理需求難以加以觀察、評估和衡量，屬于內(nèi)涉變量；同時心理特征必然因人、因時、因事而異，并處于動態(tài)之中，各種激勵方法實(shí)施的可復(fù)性差，由此而難以把握；再次，隨著人們對于激勵條件的適應(yīng)性，任何激勵因素都會變成保健因素，致使管理組織激勵資源的稀缺性和激勵因素（如工資、獎金）的剛性之間存在著嚴(yán)重的沖突，使得管理激勵難以持久。因此，激勵往往被認(rèn)為是屬于管理藝術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的范疇，是一種令人敬而遠(yuǎn)之、望而生畏的艱難的工作。
2我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)在員工激勵方面存在薪酬分配不合理、激勵手段單一以及對管理層的激勵不足等特點(diǎn)。我國等級工資制的框架和工資水平從50年代確定之后，基本沒做過大的調(diào)整，更沒考慮過勞動力市場均衡工資率等因素。多年來，增加職工收入基本走升級一條道，而且是“齊步走”。調(diào)整工資時沒有實(shí)行嚴(yán)格的考試、考核，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。由于我國長期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。為保障職工生活，企業(yè)承擔(dān)多種福利保障責(zé)任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面。同時工作定額和分配制度也不合理，由于定量鑒定勞動差別依據(jù)較少，致使勞動技能、勞動強(qiáng)度、勞動責(zé)任、勞動條件四要素沒有較規(guī)范的評價，調(diào)整工資或計算獎金的考核只能用軟指標(biāo)，不能與勞動貢獻(xiàn)掛鉤，職工產(chǎn)生“按薪付勞”的心態(tài)。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵問題的研究和探索。因此在國有企業(yè)改革方面，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工激勵問題的研究和探索。
二、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀分析
現(xiàn)今由于人們的意識發(fā)生了很大的變化，不再像以往一輩子只從事一份工作，而是隨著個人自身素質(zhì)的變化而不斷更換更為理想的工作。因此很多國有企業(yè)都有人才外流現(xiàn)象，留不住人才已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。有效的激勵正是解決這個問題的關(guān)鍵。
隨著現(xiàn)代企業(yè)基本制度的不斷完善，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，很多國有企業(yè)也相繼建立了以員工的激勵機(jī)制和約束機(jī)制為核心的人力資源管理制度，為企業(yè)的發(fā)展和壯大提供了制度的保障。但我們也應(yīng)該注意到，從總體上來看，多數(shù)國有企業(yè)目前的員工激勵機(jī)制還未盡完善，這主要體現(xiàn)為以下幾個方面：
（一）管理意識落后，內(nèi)部管理制度不配套
有的國有企業(yè)，尤其是我國的一些中小企業(yè)，對人才根本不重視，認(rèn)為有無激勵一個樣。這些企業(yè)就需要革新自己的陳舊觀點(diǎn)，把人才當(dāng)作一種資本來看，挖掘人的潛力，重視激勵，否則，必然會遭淘汰。還有的企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣能動上卻還是以往的一套。這些企業(yè)管理思想落后，在這些企業(yè)里的員工很難有高的積極性。而且還有不少企業(yè)雖然建立了激勵制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到應(yīng)有的作用。企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵機(jī)制。同時，激勵制度有自己發(fā)生作用的過程，單純的激勵制度不可能有好的效果。
（二）國有企業(yè)中存在著盲目激勵現(xiàn)象
不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照搬。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。
（三）激勵措施的無差別化，激勵方式單一、僵化
許多國有企業(yè)實(shí)施激勵措施時，并沒有對員工的需要進(jìn)行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。許多企業(yè)對員工的激勵僅僅采用獎金的形式，這種單一的激勵方式挫傷了優(yōu)秀人才的積極性，最終必然形成“逆向選擇”，即優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才。這也沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。按照需要層次理論，就算是同一個人，在不同的時候，也會有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也應(yīng)采用不同的激勵手段。
（四）過度激勵
有人認(rèn)為激勵的強(qiáng)度越大越好。其實(shí)，這也是一種錯誤的觀點(diǎn)，凡事物極必反，激勵也是這樣。過度的激勵就會給員工過度的壓力，當(dāng)這個壓力超過員工承受力的時候，結(jié)果是可想而知的。適當(dāng)?shù)募畈艜蟹e極意義。
激勵中存在的問題有很多，并且會隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展滋生出新的問題?，F(xiàn)代國有企業(yè)要想有科學(xué)的激勵體系，除了注意這些問題外，創(chuàng)新是很重要的，結(jié)合自己的實(shí)際創(chuàng)出適合中國國有企業(yè)的激勵體制是必由之路。
三、加強(qiáng)我國國有企業(yè)的員工激勵的措施
（一）建立科學(xué)的、公正的激勵制度
激勵的目的是為了提高員工的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些因素對于不同文化的企業(yè)所產(chǎn)生的影響也不同。在制定激勵制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，企業(yè)必須系統(tǒng)地搜集、分析與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求，不斷根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
激勵必須公正，激勵制度一定要體現(xiàn)公正的原則。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。因此，企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行。
（二）多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用
在管理實(shí)踐中，盲目的激勵對企業(yè)來說既“勞命傷財”，又對員工起不到真正的激勵作用。因此國有企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制，例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。我國國有企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進(jìn)一步完善和健全。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用員工的榮辱需求，取得了良好的激勵效果。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
（三）考慮員工個體需求，實(shí)施差別化激勵
如何對國有企業(yè)中的個人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。要想激勵員工，必須了解其動機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進(jìn)行激勵。
例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到國有企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵。
（四）獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制
隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些國有企業(yè)經(jīng)營者也一味的認(rèn)為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。激勵之有效，原因在于人們在事關(guān)自己切身利益的時候，就會對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯恿??？梢韵胂?，人們在降低收入、失去工作等威脅面前，定會發(fā)奮工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進(jìn)行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進(jìn)行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，以達(dá)到推動組織的整體進(jìn)步。
四、案例分析：ge公司員工激勵
從管理一個人到管理ge近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克·韋爾奇通過600多次收購擴(kuò)大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)做出正確的評估，為此他付出了大量的時間。
從建立激勵機(jī)制方面看，ge公司對員工有著一套相當(dāng)完善的考評制度。公司ceo韋爾奇隨身都會攜帶一本筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況。這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%①，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進(jìn)；第五類是最差的，占10%，公司會辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應(yīng)得的。
①數(shù)據(jù)出自《ge群策群力的企業(yè)文化》，[美]達(dá)夫·尤里奇著，柏滿迎等譯。下同。
從多種機(jī)制的綜合運(yùn)用方面看，韋爾奇認(rèn)為精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。對于高層管理人員，ge公司鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻(xiàn)。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則獎金為零。ge的獎勵制度使員工們工作得更有效率，也更出色，其秘訣是只獎勵那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。按照員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效給予回報，“論功行賞”，從薪酬上的股票期權(quán)，到個人的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，潛力拓展乃至職位升遷一以貫之。在著名的克頓維爾學(xué)院，每年有成千上萬的ge及客戶的員工、經(jīng)理們接受培訓(xùn)，韋爾奇多次在這里親自授課。此外，根據(jù)ge的績效獎勵分類，崗位模范可得100%股權(quán)；表現(xiàn)優(yōu)異的100%；受到好評50%至60%；處于邊緣者沒有；最差的更沒有。起初，ge只給200人發(fā)放股票期權(quán)，而到了1999年3月，這個數(shù)字上升到28000人。同時ge公司還十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵因素）。員工在工作上的成就感、責(zé)任感得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策，才能使公司以最快的速度發(fā)展。每個人都希望自己能在一個民主、開明的公司工作，ge的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團(tuán)隊的一部分，同時自己也為著這個團(tuán)隊的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見得到回報的。激勵因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。
從了解員工的需求，考慮員工個體差異，實(shí)施個性化、差別化激勵方面看，韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識?！拔蚁Ｍ麊T工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意。”在今天ge的各個部門，每當(dāng)公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。ge公司每位員工都有一張通用電氣價值觀卡?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是ge公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。
從獎懲并用，引入末位淘汰機(jī)制看，韋爾奇奉行自己的活力曲線，每年都要求ge公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們的領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊進(jìn)行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的，哪些人是屬于中間的.哪些人是屬于最差的，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。末位淘汰要和考核制度緊密結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。
從上面的分析我們可以看到，企業(yè)激勵員工的方法有很多，我們只有充分認(rèn)識到正確運(yùn)用激勵的重要作用，根據(jù)員工的實(shí)際需要，合理運(yùn)用各種激勵方法，才能使國有企業(yè)得到更好的發(fā)展。
五、結(jié)束語
員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競爭地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動力?，F(xiàn)在人們常說：“二十一世紀(jì)的企業(yè)競爭，歸根到底是人才的競爭。”那么企業(yè)需要什么樣的人才呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！笔澜缟铣晒Φ钠髽I(yè)都是靠人奮斗出來的。成功的企業(yè)經(jīng)營者在實(shí)踐中認(rèn)識到這樣一個道理：只有將企業(yè)的員工緊緊團(tuán)結(jié)在一起，激發(fā)出他們的工作熱情和內(nèi)在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來去努力、去創(chuàng)造、去革新，這才是企業(yè)唯一的發(fā)展道路。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵作為企業(yè)長盛不衰的法寶來對待。
員工激勵是一個系統(tǒng)過程，我們不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的激勵措施。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的需求也不斷變化著，因此，激勵手段必須隨著各種條件的變化而改變。這種激勵手段的變化實(shí)際上就是企業(yè)改革。中國近二十年的國有企業(yè)改革歷程同時也是激勵機(jī)制演進(jìn)的歷史。從承包制、計件工資、年薪制，到最新的“股票期權(quán)”，運(yùn)用的目的無不是為了員工激勵?？梢哉f企業(yè)改革與員工激勵息息相關(guān)。因此國有企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵機(jī)制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)國有企業(yè)特色、時代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力，才能保證國有企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。
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在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理當(dāng)中，挖掘員工潛力是企業(yè)生產(chǎn)和管理過程當(dāng)中急需重要的一環(huán)。如果員工的潛力只能發(fā)揮到20%，這無疑將對人力資源管理形成巨大壓力。如能依靠激勵機(jī)制將人的潛力發(fā)揮到80%，那么人力資源管理將會呈現(xiàn)巨大的人力資源效益，由此給企業(yè)經(jīng)營與持續(xù)發(fā)展開創(chuàng)良好發(fā)展勢態(tài)。
2員工需要是激勵的基礎(chǔ)
目前企業(yè)都采取了一定的激勵措施，但一些企業(yè)的成效相對而言并不顯著，原因在于激勵措施并沒有從員工的實(shí)際需要出發(fā)，沒有為員工的根本利益上進(jìn)行考慮和安排。從心理學(xué)研究的角度我們可以看出，人的行為和動機(jī)往往是由某種未滿足的需求和目標(biāo)來驅(qū)使的。從馬斯洛的需求層次理論可以看出，需求對于人是極其重要的；而需求也分為多層次，由首要的需求和次要的需求等組成。
3科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障
有效的激勵需要正確的評價，科學(xué)的評價體系是激勵有效性的保障。員工激勵的主要目的是提升企業(yè)的經(jīng)營效益，績效評估是科學(xué)評價體系當(dāng)中不可缺失的一個重要方面。在績效評估體系之外，還需要針對激勵手段的有效性進(jìn)行有效的評估。一切以員工績效為依據(jù)，對員工采取相應(yīng)的獎勵或者懲罰措施，達(dá)到激勵員工為企業(yè)創(chuàng)造效益的目的?？茖W(xué)評價體系的缺乏使得企業(yè)在運(yùn)行激勵機(jī)制過程當(dāng)中產(chǎn)生不客觀、不公正現(xiàn)象，由此帶來負(fù)面影響。隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同，員工的需求也呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)，這就需要對于激勵手段的評價不同階段采取實(shí)事求是的做法來進(jìn)行，用動態(tài)的激勵來滿足員工動態(tài)的需要，取得員工激勵的最佳效果。
二企業(yè)激勵方法的選擇
“以人為本”是企業(yè)制定激勵方法的指導(dǎo)思想，在運(yùn)用企業(yè)激勵方法手段時，要時刻注意方法手段的制定和謀劃。通過多年來的企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)激勵方法呈現(xiàn)出百花齊放的狀態(tài)，主要有以下幾個方面。
1為員工提供滿意的工作崗位
這其中包括為員工提供一個良好的工作環(huán)境，讓員工在和諧的環(huán)境之下舒心地工作；若環(huán)境無法形成對員工心理、工作上的支持，員工的潛力就無法正常地發(fā)揮出來。
2根據(jù)員工自身特點(diǎn)以及性格取向
安排恰當(dāng)?shù)膷徫幻恳粋€員工都有自己的優(yōu)勢技能，將優(yōu)勢技能完全發(fā)揮出來將極大地體現(xiàn)員工的價值，由此使員工能夠保持對工作的興趣和激情，這樣員工的積極性才會被完全地調(diào)動出來。如果員工工作崗位完全處于被動壓抑狀態(tài)，那么員工就會在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，積極性的發(fā)揮就無從談起。
3工作內(nèi)容具有一定的目標(biāo)感和挑戰(zhàn)性
沒有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，無需努力便能獲得目標(biāo)的達(dá)成，不會使人產(chǎn)生積極性，這是眾所周知的。在制定企業(yè)激勵方法時，目標(biāo)制定要具有挑戰(zhàn)性，同時鼓勵員工積極努力創(chuàng)新，這樣才能使激勵達(dá)到預(yù)期效果。
4為員工制訂符合員工自身特點(diǎn)的職業(yè)生涯規(guī)劃
企業(yè)員工對于沒有前途的工作是不會滿意的，而企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就需要把員工的工作前途采取一定的方法描述出來，將企業(yè)愿景和宏觀發(fā)展目標(biāo)講述給每一個員工，根據(jù)企業(yè)愿景和目標(biāo)引導(dǎo)員工做好自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工在中長期的目標(biāo)指引之下積極上進(jìn)、勤奮工作；激勵方法的選擇要從中長期的目標(biāo)著手。
5制訂激勵性的薪酬計劃
進(jìn)入企業(yè)的員工工作目的之一在于獲得勞動報酬，這與人的生存需要有著巨大的關(guān)聯(lián)。精神激勵能帶給員工良好的心態(tài)，但物質(zhì)利益是每一個員工都非常關(guān)注的問題。在現(xiàn)代化企業(yè)當(dāng)中，勞動報酬的高低代表著員工價值的大小。在員工待遇方面要拉開薪酬檔次，鼓勵相對落后者、勉勵相對先進(jìn)者，同時設(shè)置具有激勵性質(zhì)的報酬方面的福利項(xiàng)目補(bǔ)充形式，使員工把個人需要與所需福利結(jié)合起來，體現(xiàn)企業(yè)人文的關(guān)懷，提升員工對企業(yè)的認(rèn)同度和滿意度。
6股權(quán)激勵
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)發(fā)起建立融資渠道呈現(xiàn)多樣化態(tài)勢，由此帶動企業(yè)內(nèi)在管理結(jié)構(gòu)的變化。從國外成熟經(jīng)驗(yàn)來看，股權(quán)激勵對企業(yè)員工有非常明顯的激勵作用。一方面，股權(quán)激勵彌補(bǔ)了傳統(tǒng)激勵手段和方法的局限，將員工與企業(yè)命運(yùn)捆綁在一起，達(dá)到激勵員工、穩(wěn)定員工的雙重作用。另一方面，股權(quán)激勵塑造員工主人翁意識，由此在潛意識當(dāng)中對自己工作成績大小分外關(guān)注，不僅能勤奮努力工作，而且能夠參與到企業(yè)全方位的管理之中，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展發(fā)揮潛力、獻(xiàn)計獻(xiàn)策，有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
三激勵機(jī)制的內(nèi)容
1物質(zhì)激勵物
質(zhì)激勵在企業(yè)人力資源管理當(dāng)中常常體現(xiàn)為工資、津貼、獎金等勞動報酬。物質(zhì)激勵成敗的關(guān)鍵在于薪酬的設(shè)計，合理公平的薪酬的設(shè)計能夠達(dá)到預(yù)期的激勵效果，增強(qiáng)員工對企業(yè)的依賴、工作責(zé)任感和對企業(yè)的忠誠度。可以設(shè)計工資性收入與非工資性收入兩個方面，按照激勵的要求合理設(shè)置兩方面比例，將分配機(jī)制與員工的崗位目標(biāo)責(zé)任制緊密結(jié)合在一起，這樣才能達(dá)到物質(zhì)激勵的效果。
大部分財產(chǎn)保險公司過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵（包括獎金、獎品等），在精神激勵方面重視程度不夠，沒有認(rèn)識到單純物質(zhì)激勵的局限性。有研究表明，人在基本需求得到滿足后，對精神需求會更加關(guān)注，而且，層級越高，對精神激勵的需求就越強(qiáng)。實(shí)踐中，應(yīng)充分重視精神激勵的重要性，提高精神激勵的比重。雖然從短期看，物質(zhì)激勵和獎金激勵的激勵形式能快速提高員工工作積極性，但從長遠(yuǎn)來看，不符合公司發(fā)展根本利益。
2.薪酬的激勵力度與績效的匹配程度不強(qiáng)
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度及員工個人利益與保險公司利益的結(jié)合度。如果公司缺乏科學(xué)有效的績效考核，薪酬激勵功能發(fā)揮不充分，使員工對公司漠不關(guān)心，將直接影響保險公司在市場上的競爭力。
3.職業(yè)發(fā)展通道相對單一
目前職業(yè)發(fā)展通道相對單一，主要在管理序列內(nèi)晉升，難以滿足員工個人發(fā)展需求，使廣大員工產(chǎn)生“官本位”思想，形成“千軍萬馬過獨(dú)木橋”局面，在一定程度上限制了優(yōu)秀人才的成長。
4.缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理
目前，員工職業(yè)生涯規(guī)劃尚處于探索階段，大部分公司僅停留在認(rèn)識到有員工職業(yè)生涯這個概念層面，對建立員工職業(yè)生涯規(guī)劃重視程度不夠、投入力度較小，員工本人也對職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識程度不夠，使得職業(yè)生涯規(guī)劃在實(shí)踐中沒有存在的基礎(chǔ)?，F(xiàn)在，很多公司僅依靠傳統(tǒng)模式對人才進(jìn)行培養(yǎng)，顯然，不能滿足現(xiàn)代保險企業(yè)對人才培養(yǎng)的需求。
二、構(gòu)建保險公司激勵管理機(jī)制有效策略
1.建立綜合性激勵機(jī)制
建立綜合全面的人力資源激勵管理機(jī)制，將物質(zhì)激勵、精神激勵、文化氛圍激勵及公共目標(biāo)激勵等有機(jī)結(jié)合，同時進(jìn)行內(nèi)在激勵與外在激勵，發(fā)揮激勵的綜合效力。同時，突出參與性獎勵，讓員工了解公司遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略和近期工作目標(biāo)，使其參與到與其本身工作目標(biāo)有影響的決策和管理中來，加深員工對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況的了解。通過參與管理，進(jìn)一步滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。
2.構(gòu)建與薪酬制度相匹配績效管理體系
薪酬數(shù)量不是越多越好，而是要在公司財務(wù)能力承受范圍內(nèi)，保持合理水平并進(jìn)行科學(xué)分配，做到有競爭力的同時確保內(nèi)部公平。合理的薪酬管理應(yīng)以員工績效管理為基礎(chǔ)，不是只抓一部分人績效考核，而應(yīng)構(gòu)建全面的績效管理體系，針對不同層級人員構(gòu)建不同的考核體系，持續(xù)對員工進(jìn)行績效考核，鼓勵員工多做貢獻(xiàn)，多出成績。打破干多干少一個樣的大鍋飯局面，真正做到多勞多得、少勞少得、不勞不得，合理分配薪酬，使薪酬的激勵功能得充分發(fā)揮。
3.構(gòu)建多層次職業(yè)發(fā)展通道
針對管理、技術(shù)、銷售、運(yùn)營支持不同專業(yè)類別員工所從事工作性質(zhì)的不同，設(shè)計差異化的職業(yè)發(fā)展路徑，構(gòu)建多通道職業(yè)發(fā)展平臺。同時，結(jié)合職級價值評估形成的職級價值等級矩陣，為不同專業(yè)類別員工設(shè)計專屬發(fā)展通道。
4.構(gòu)建長期激勵機(jī)制
有效運(yùn)用福利政策作為長期激勵，能留住公司管理人員以及關(guān)鍵崗位員工。如保險公司可為員工提供一部分延期福利，為員工辦理企業(yè)年金、購買補(bǔ)充養(yǎng)老保險、補(bǔ)充醫(yī)療保險等，通過與員工簽訂延期支付協(xié)議的辦法來激勵與留住人才，如在約定日期之前員工沒有提前與公司終止勞動合同關(guān)系，可得到約定的收益；如辭離職，則不予支付。通過遞延支付形成長效激勵，使員工激勵成為一個持續(xù)的過程，促使員工長期為保險公司服務(wù)，建立穩(wěn)定的員工隊伍。
5.構(gòu)建員工職業(yè)生涯管理體系
根據(jù)管理、技術(shù)、銷售、運(yùn)營支持不同序列發(fā)展特點(diǎn)，在充分考慮承保、理賠、客戶服務(wù)、銷售等類業(yè)務(wù)情況，構(gòu)建職業(yè)生涯管理體系，設(shè)計差異化的職級評定與晉升標(biāo)準(zhǔn)，將績效考核、能力素質(zhì)和培訓(xùn)情況等納入職級評價要素，建立覆蓋各專業(yè)領(lǐng)域，具有科學(xué)性和操作性的評價標(biāo)準(zhǔn)體系，使員工發(fā)展有目標(biāo)，晉升有通道。
三、構(gòu)建激勵機(jī)制應(yīng)注意的問題
1.堅持以人為本的激勵原則
公司應(yīng)當(dāng)堅持“以人為本”的激勵原則與價值理念，同時強(qiáng)調(diào)合作與競爭的重要性。將滿足員工需要與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有效結(jié)合起來，營造充滿信任與親密感的文化氛圍，在友好合作、互相關(guān)懷中愉快地進(jìn)行工作，使員工心甘情愿地為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的才能。
2.堅持公平、公開、公正原則
激勵過程中，公司應(yīng)當(dāng)堅持公平、公開、公正的原則，做到標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)公平、程序公開透明、結(jié)果公正有效。無論是內(nèi)部還是外部取得的成績，都要一視同仁，及時給予認(rèn)可。在實(shí)踐中，還應(yīng)不斷檢視激勵機(jī)制中存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)整和完善，確保激勵措施公平合理，能夠充分調(diào)動大部分員工的積極性，真正發(fā)揮出激勵的作用。
3.建立靈活轉(zhuǎn)換機(jī)制
實(shí)施人性化的激勵管理方式，在激勵管理工作中重視激勵方法的靈活運(yùn)用，根據(jù)不同管理?xiàng)l件、不同層級員工采取不同的激勵措施，提高激勵的針對性，促進(jìn)員工認(rèn)可管理方式，遵守各項(xiàng)管理規(guī)章制度。人力資源管理部門還應(yīng)當(dāng)注重對激勵機(jī)制管理質(zhì)量的考評，定期對管理效果進(jìn)行評估，為激勵機(jī)制的進(jìn)一步優(yōu)化提供參考。
本文在對當(dāng)前私營企業(yè)員工激勵機(jī)制背景認(rèn)知的基礎(chǔ)上，首先通過對私營企業(yè)員工激勵機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而對私營企業(yè)激勵機(jī)制所處的現(xiàn)狀有了更深入的認(rèn)識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映私營企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題?；诖?，從激勵理論的角度出發(fā)，設(shè)計了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對西安市部分私營企業(yè)進(jìn)行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了實(shí)證分析，找出員工激勵機(jī)制問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機(jī)制，增強(qiáng)私營企業(yè)的綜合競爭力。
通過對私營企業(yè)員工激勵機(jī)制的分析，可以看出在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的形勢下，私營企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵機(jī)制，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必敗之地。
【關(guān)鍵詞】私營企業(yè)，激勵機(jī)制，存在問題，調(diào)整策略
ABSTRACT
WithChina’sentryintoWTOandtherapidprocessofglobalization,itisnecessarytoadopttheincentivemechanismforemployeesinordertoincreasethecorecompetenceofenterprises.Throughanalyzingcurrentprivatebusinesscompany’sincentiveandincentivemechanismevolutionaryprocess,itisexplainedthatprivatecompanyincentiveandincentivemechanismshouldbeadaptedtotheenvironmentalchanges,thusthispaperanalysestheexistingproblemofprivatecompanyincentivemechanismwhichisbasedonthetheoremofincentive,moreoverpointsoutwherethecauseisandclearouttheadjusttactics.
關(guān)鍵詞：概預(yù)算；編制；工程造價
一、提高概預(yù)算編制質(zhì)量的措施
（一）加強(qiáng)管理
為了提高概預(yù)算的工作質(zhì)量，把對概預(yù)算的靜態(tài)管理變?yōu)閯討B(tài)管理，變“把關(guān)型”為“預(yù)防型”，不斷總結(jié)并找出概預(yù)算編制過程中容易出錯的原因，對概預(yù)算編制中應(yīng)注意的問題給予高度重視，以防患于未然。同時變“把關(guān)型”為全過程的全員全面管理，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行“3個環(huán)節(jié)”管理程序(即事先指導(dǎo)、中間檢查、成品校審)，根據(jù)概預(yù)算編制過程的實(shí)際情況，在影響概預(yù)算質(zhì)量特性、關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置基礎(chǔ)單價的計算、單價表的編制和單項(xiàng)工程的投資3個“管理點(diǎn)”。把影響概預(yù)算質(zhì)量的制約因素消滅在萌芽狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)以防為主的自我質(zhì)量控制，同時建立“質(zhì)量信息卡”，對中間檢查出的問題逐項(xiàng)記錄、分析原因、制定對策，從而達(dá)到提高概預(yù)算成品質(zhì)量的目的。
（二）提高人的素質(zhì)
在過去的傳統(tǒng)質(zhì)量管理中，對質(zhì)量的認(rèn)識傾向于狹義的質(zhì)量概念，對人的素質(zhì)、工作質(zhì)量重視不夠。因?yàn)楦蓬A(yù)算不像設(shè)計畫圖那樣，局部修改不致影響全局。概預(yù)算人員責(zé)任心不強(qiáng)，一旦基礎(chǔ)單價有誤，工作不細(xì)心，費(fèi)率、小數(shù)點(diǎn)、數(shù)字位置顛倒等出錯，會致使全部編制工作都要返工，造成人力、物力的浪費(fèi)，拖延設(shè)計成果的出案時間。所以，必須貫徹“以防為主，防檢結(jié)合，重在提高”的管理原則。在概預(yù)算編制過程中重點(diǎn)抓人的因素，通過提高人的素質(zhì)來提高工程質(zhì)量，通過提高工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量。
由于建筑工程形式多樣、種類繁多，施工因素千變?nèi)f化，施工方法多種多樣，就是對概預(yù)算非常熟悉的編制人員，在工作中也難免會有一些疏漏和遇到一些難以處理的棘手問題，加之目前新材料、新工藝、新方法和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，必須查閱大量資料，重新學(xué)習(xí)新的知識，才能較好地完成概預(yù)算工作任務(wù)。所以，提高人的素質(zhì)、加強(qiáng)責(zé)任心是非常重要的。
（三）嚴(yán)格按編制規(guī)程編制概預(yù)算
概預(yù)算編制必須遵循一定的編制程序，即:（1）搜集資料，擬定工作計劃；（2）計算單價；（3）編制單項(xiàng)工程概預(yù)算并匯總總概預(yù)算三個步驟來完成。
（四）應(yīng)用計算機(jī)進(jìn)行編制
建筑工程概預(yù)算編制是一項(xiàng)連貫性強(qiáng)、抄錄計算量大且非常煩瑣的工作。在以往的手工編制工作中，概預(yù)算編制人員不得不在大量的定額條目及各種計算表之間進(jìn)行反復(fù)抄錄和校對，在大量的簡單重復(fù)計算工作中耗費(fèi)了許多的時間和精力，不但效率低、速度慢，而且經(jīng)常出錯，與相關(guān)專業(yè)的設(shè)計工作很不協(xié)調(diào)。在這種情況下，改進(jìn)和提高概預(yù)算的編制手段非常重要。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，建筑工程設(shè)計行業(yè)被逐步推向競爭激烈的設(shè)計市場，設(shè)計單位要想占領(lǐng)市場、拓寬市場，就要求設(shè)計單位及時準(zhǔn)確地提出高質(zhì)量的設(shè)計成果，提高自己的信譽(yù)，工程概預(yù)算作為設(shè)計的一項(xiàng)重要組成部分尤為關(guān)鍵。建筑工程建設(shè)項(xiàng)目目前已普遍采用招投標(biāo)形式，也要求建設(shè)單位和施工企業(yè)能及時準(zhǔn)確地編制工程控制價和投標(biāo)報價。這些都要求概預(yù)算編制工作有大的改進(jìn)，要改變傳統(tǒng)的手工編制方法，利用計算機(jī)這個現(xiàn)代化的計算工具來輔助完成建筑工程概預(yù)算的編制是很有必要的。這是提高概預(yù)算編制工作的效率和質(zhì)量的根本保證。
（五）編制過程中應(yīng)注意的問題
1.人工土石方工程中運(yùn)距的計算，要按上下坡折距(見定額附錄中的規(guī)定)計算準(zhǔn)確，特別挖填方折距應(yīng)取其重心位置，千萬不可按最大深度乘折算系數(shù)，且折距后應(yīng)按定額中的運(yùn)距單位計算。
2.洞挖石方中洞內(nèi)與洞外的運(yùn)距要分別計算。
3.土石方運(yùn)輸應(yīng)把“裝、起、卸”的運(yùn)距計算在內(nèi)，否則容易算重。
4.編單價表在綜合幾個定額時，要注意其計算單位，不同單位必須劃成同一單位。即要注意自然方、松方、實(shí)方之區(qū)別，其相應(yīng)的折算系數(shù)在定額附錄中均有，應(yīng)熟悉并掌握。
5.危險品，運(yùn)費(fèi)計算不僅單位運(yùn)價高，而且必須考慮毛重系數(shù)1.35和不能滿載系數(shù)0.8(指公路運(yùn)輸)。
6.定額規(guī)定的高程系數(shù)，結(jié)合工程所在地的實(shí)際高程調(diào)整定額；否則，高程對人工、機(jī)械效率的影響就會忽略，造成工程概算包不住。
7.單價表的計算依據(jù)一定要寫清楚，簡單明了、完整；否則，校對時費(fèi)時間、審查時說不清。
二、影響工程投資的幾大因素
（一）材料預(yù)算價格
在建筑工程中所用到的材料品種繁多、規(guī)格各異，在編制材料的預(yù)算價時不可能逐一詳細(xì)計算，而是將施工過程中用量最大或用量雖小但價格昂貴、對工程造價有較大影響的一部分材料作為主材，常見的有水泥、木材、鋼材、汽油、柴油、火工產(chǎn)品、砂石料。
在計算材料預(yù)算價格之前，應(yīng)認(rèn)真收集基本資料，使編制的材料預(yù)算價格符合實(shí)際。通常需要根據(jù)工程所在區(qū)域建筑材料狀況、對外交通條件以及已建工程的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和有關(guān)信息，根據(jù)節(jié)約資金的原則，選擇合理的供貨地點(diǎn)、各種物資供貨比例及其材料的價格、合理的運(yùn)輸方式等。
砂石料在建筑工程中用量大，對工程造價影響很大，在編制其單價時應(yīng)深入現(xiàn)場調(diào)查，認(rèn)真收集地質(zhì)勘探、試驗(yàn)、設(shè)計資料，掌握其生產(chǎn)條件、生產(chǎn)流程、運(yùn)輸方式，正確選用定額進(jìn)行計算，以確保砂石料單價正確可靠。
（二）費(fèi)率取用標(biāo)準(zhǔn)必須符合現(xiàn)行規(guī)定
在編制不同部門的概預(yù)算時，必須按各自有關(guān)部門的定額和現(xiàn)行規(guī)定、編制辦法編制概預(yù)算，不得張冠李戴。
（三）正確使用定額和選用定額子目
在編制工程概預(yù)算時，由于設(shè)計階段不同，選用的定額也有所不同，在各階段定額不全的情況下，要注意定額的過渡系數(shù)。
在選用定額編制工程概預(yù)算單價時，應(yīng)根據(jù)施工組織設(shè)計規(guī)定的施工方法、工藝流程、機(jī)械設(shè)備配置、運(yùn)輸距離，選定條件相符的定額。同時，要對定額的總說明、章說明、節(jié)說明及附錄內(nèi)容認(rèn)真閱讀掌握，熟悉各定額子目的適用范圍、工作內(nèi)容以及相關(guān)的定額系數(shù)的使用方法。
由于每個具體工程項(xiàng)目施工時，實(shí)際情況和定額規(guī)定的勞動結(jié)合、施工措施不可能完全一致，這時應(yīng)選用定額條件與實(shí)際情況相近的規(guī)定，不允許對定額水平作修改和變動。當(dāng)定額條件與實(shí)際情況相差較大時，或定額缺項(xiàng)時，應(yīng)參考按相近行業(yè)的有關(guān)定額進(jìn)行補(bǔ)充，不能隨意變更或增減。
在使用定額編制概預(yù)算的過程中，要密切注意現(xiàn)行定額的變化和有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、編制辦法、規(guī)定的變化，做到始終采用現(xiàn)行定額和規(guī)定。
（四）工程量計算
工程量是影響工程造價的主要原因之一，工程量計算得正確與否，都將給工程造價、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)帶來很大的影響。所以，工程量的計算，必須嚴(yán)格按設(shè)計圖紙的幾何輪廓尺寸及定額附錄規(guī)定的階段系數(shù)計算。
（五）科學(xué)求實(shí)
