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所謂家族企業(yè)，是指以血緣關系為基礎，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業(yè)的所有權和對企業(yè)具有實際控制權的企業(yè)?，F(xiàn)階段，我國的家族企業(yè)是我國非公有制經濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產力、擴大勞動就業(yè)方面，還是在滿足社會需求、促進地區(qū)經濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對當前我國家族企業(yè)人力資源管理的相關方面，進行較為深入的探討和思考。

一、當前我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

人力資源是知識經濟時代的第一資源，也是知識經濟時代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當前，家族企業(yè)是我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內，并調動他們工作的積極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經濟改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：

1.家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業(yè)集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業(yè)的經營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強大的領導核心與執(zhí)行能力，能適應市場的瞬息萬變并做出迅速的反應，推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。

2.注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。這種注重關系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強家族內部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實?！吨袊綘I企業(yè)發(fā)展報告》表明，20.9%的私營企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數私企老板都為子女“預留”了接班位置。據調查，在家族企業(yè)中，總經理、副總經理有66%來自策事長或總經理親屬，其他重要部門(如采購、則務等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的順利運轉?？偠灾?，家族企業(yè)主要是靠血緣關系、朋友關系和親屬關系進行管理的。所以，注重關系式治理，是當前我國家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。

3.重使用輕開發(fā)的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓。許多經濟學家認為，對智力資本的經營是企業(yè)經營的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒有達到這樣一個階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員上培訓出現(xiàn)“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養(yǎng)的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調查企業(yè)未制定培訓計劃，49%的受調查企業(yè)雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。

二、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題

改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國非公有制經濟的重要組成部分，在國民經濟中已占據了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方而：

1.人力資本產權不明晰。企業(yè)人力資本產權，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質資本所有者博弈而得到的相關權利，這個權利最終表現(xiàn)為收益權和部分控制權。它由勞動者的知識、技能和體力等構成。家族成員之間由于特殊的親屬關系，不但物質資本產權不甚明確，人力資本的產權更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產權不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產權模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴重時還可能引起家族成員內訌，最終導致家族企業(yè)分崩離析。

2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術和相應的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。

3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數額以后，物質刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，致使他們缺乏一定的精神激勵。4.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業(yè)對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業(yè)對員工的人文關懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內部組織結構脆弱、管理型人才和技術型短缺，這是目前我國許多家族企業(yè)不能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發(fā)、培訓等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質量。

5.人力資源制度建設不規(guī)范。家族企業(yè)人力資源制度建設不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領導者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強。在市場經濟中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調整經營和生產方向。但是，在人力資源制度建設和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。

三、加強家族企業(yè)人力資源管理的途徑

如何加強積極有效的家族企業(yè)人力資源管理工作，充分調動家族企業(yè)員工投身企業(yè)發(fā)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，人們思想文化素質的提高，要求家族企業(yè)必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應國營企業(yè)，同樣也適應家族企業(yè)。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征就是產權清晰。產權清晰不僅要求企業(yè)各物質資本所有者之間的產權清晰，還要求企業(yè)物質資本所有者和人力資本所有者之間的產權清晰明了。對家族企業(yè)來說，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產權不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。

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二、實行家族制管理的原因

（一）保證資產安全

企業(yè)為經濟型組織，它由產權、合同以及相關法律等社會體系構建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關系鏈，以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領經濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。

（二）成本最小化

家庭成員中存在長幼順序關系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關，最初并不能建立規(guī)范的報酬制度，報酬的分發(fā)主要根據企業(yè)的經營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。

（三）利于決策效果的實現(xiàn)

業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實力關乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經了無數的風浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時就有較強的權威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業(yè)的最高權利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。

（四）傳統(tǒng)文化的熏陶

該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關系作為聯(lián)接其運營的經濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關系，可這種擴展后的經濟體系實際上依舊將家庭制度內容作為基礎。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。

三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉變的必然性

（一）減少企業(yè)交易成本

當企業(yè)利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環(huán)境和內在因素導致企業(yè)發(fā)生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調節(jié)后形成企業(yè)內部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進行轉變，將家族化轉變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化。現(xiàn)代企業(yè)產權理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價格體系。企業(yè)在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時產生的制定定價成本。利用企業(yè)的內部結構，可將定價的交易數量進行分散，企業(yè)內的合同關系直接取代了利用價格而形成的交易聯(lián)系。

（二）企業(yè)規(guī)模擴大

為了適應企業(yè)因生產規(guī)模擴大而使經濟效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實施權力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權由多投資商承擔，使企業(yè)內部的集資風險等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經濟的實施提供資本，同時也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業(yè)經濟效益。企業(yè)規(guī)模以及經營范圍不斷擴大，將所有權和經營權進行分離，把經營權交由專業(yè)人員進行經營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產權問題。

（三）明確企業(yè)產權

企業(yè)發(fā)展到中后期時，需為企業(yè)的產權作出明確定義，企業(yè)內部人員多占股份或是股票的比重，根據其占有的份額對其產權進行確定。對產權進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費用。但兩權分離模式存在弊病，某企業(yè)計劃轉變家庭制管理模式，由專業(yè)經理人對企業(yè)內部的所有經營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應合理利用企業(yè)內部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學習，將子女送往發(fā)達國家進行深造，學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經營方式延續(xù)下去，同時，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經營權利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經營模式進行互補。

四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉變的方法

（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選

企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實際經營時并未完全實施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進行管理與運營。而需要根據企業(yè)實際的發(fā)展情況選擇與之相適應的運行規(guī)則，將兩種管理模式進行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會使家庭成員出現(xiàn)信任危機，不會對企業(yè)無私奉獻。

（二）企業(yè)管理人員的挑選

企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會出現(xiàn)不可調和的矛盾，導致其一拍兩散。根據專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個是管理經理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻，無論獲取多少經濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨有的優(yōu)點，成為首選管理模式；當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進行投資時，家庭制管理需及時向現(xiàn)代企業(yè)制度進行轉變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。

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一、民營企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必要性

人力資源管理就是對人力這一具有協(xié)調能力、融合能力、判斷力和想象力的特殊資源進行有效的開發(fā)、合理利用和科學管理。人力資源作為一種智力資源，它能夠給企業(yè)帶來豐厚的資本增值，是企業(yè)能夠長期發(fā)展的原動力，更是現(xiàn)代企業(yè)立于不敗之地的關鍵因素。社會發(fā)展和市場經濟的發(fā)展要求民營企業(yè)人力資源管理改革和發(fā)展，表現(xiàn)在以下幾個方面：’-外部環(huán)境變化科學技術飛速發(fā)展。人類科學技術的步伐從工業(yè)化時代起就在不停地前進，以往的夢想如今也變成了現(xiàn)實，人才結構和人才素質更是在不斷變化和不斷發(fā)展，企業(yè)處在前所未有的時代，不斷的學習和更新才能適應社會的發(fā)展。社會分工變化。經濟的發(fā)展、信息技術的進步，使人類社會變得越來越小，國際分工細化，國際之間相互依賴已經成為了一種普遍現(xiàn)象。一個國家、甚至一個企業(yè)的人動都可能會產生一系列的連鎖反應。社會價值觀念變化。社會的發(fā)展進步促使人們的價值觀念發(fā)生變化，不但企業(yè)經營管理者的觀念要變化，在這樣的社會環(huán)境里還要讓年輕的一代和年長的一代之間有共同的溝通點，企業(yè)才能在一個有著共同文化的環(huán)境里發(fā)展。#-內部環(huán)境變化企業(yè)分工細化?，F(xiàn)代社會競爭日益激烈，在企業(yè)生存斗爭中，生產的社會化程度越來越高，社會利潤的平均化導致了生產的非壟斷化，產品生產的專業(yè)化導致了勞動分工的精細化，勞動力的勝任度和勞動技能的本論文出自提升變動的困難程度加大了。因此，企業(yè)必須要進行全方位的人力資源管理改革和發(fā)展。信息高度發(fā)展。隨著信息時代的到來，許多以前人工完成的工作由機器來替代，以前多人做的工作現(xiàn)在只要三二個人就可以完成。這就使基層員工精簡了，中層管理人員需要轉變角色，從以前的人事管理轉變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理；高級管理人員也將越來越少?？茖W的人力資源管理勢在必行。員工素質的提高。生產專業(yè)化使企業(yè)對員工的要求也越來越高。寬松的就業(yè)機制、國際分工和合作，使人才的流動有更大的自由度。把員工視為“生財工具”的觀點將被歷史嘲笑，民營企業(yè)里家族式的管理模式會越來越沒有市場，專制式的管理方式將無法生存，而民主式的管理模式將得到推廣。綜上所述，民營企業(yè)的人力資源管理機制改革的發(fā)展刻不容緩，這是民營企業(yè)在市場競爭中的必然選擇，是民營企業(yè)生存和發(fā)展的必經之路。

二、現(xiàn)階段民營企業(yè)人力資源管理的滯后性