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二、擴展成本管理的內(nèi)涵，結(jié)合工業(yè)企業(yè)的成本管理實踐經(jīng)驗，勇于創(chuàng)新科學(xué)方法，多途徑控制、降低工業(yè)企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益
1、改進產(chǎn)品設(shè)計，采用成本更低的先進工藝。根據(jù)成本分析，為產(chǎn)品設(shè)計提供科學(xué)的決策依據(jù)，詳細(xì)計算和比較各種設(shè)計方案在成本上的合理性，設(shè)計的合理，不僅產(chǎn)品質(zhì)量高，而且節(jié)約生產(chǎn)費用。先進合理的生產(chǎn)工藝，有利于節(jié)約勞動耗費，提高經(jīng)濟效益。在產(chǎn)品研制、開發(fā)過程中牢牢樹立經(jīng)濟、成本意識，發(fā)揮聰明才智，在保證市場競爭優(yōu)勢條件下，將產(chǎn)品成本控制在最低水平。
2、根據(jù)成本核算和成本分析，嚴(yán)格控制物料消耗，采取申報計劃、層層審批領(lǐng)取的約束制度。采用招標(biāo)采購、集中辦理的方法，在保證產(chǎn)品質(zhì)量、功能、產(chǎn)品計劃完成的前提下，采購工作貨比三家公開招標(biāo)采購，要在保證產(chǎn)品設(shè)計要求的情況下，采用質(zhì)好、價廉、供應(yīng)及時的先進材料。
3、提高勞動生產(chǎn)率。激發(fā)職工的勞動積極性，加強業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)，提高操作熟練程度，提高固定資產(chǎn)及設(shè)備的利用率，定崗定員，優(yōu)化勞動組合，管理會計采用電算化，真正運用現(xiàn)代管理手段，對成本的歸集和分配進行精確核算、綜合分析，提高工作效率。
4、發(fā)動群眾的力量，積極宣傳節(jié)約開支、杜絕浪費的思想，節(jié)約每一滴水、每一度電、每一張紙，開源節(jié)流，把每一分資金都花在工業(yè)企業(yè)發(fā)展的刀刃上，減少倉庫占壓物資、加快資金周轉(zhuǎn)周期，這也是成本管理的范疇，從一定程度能夠提高經(jīng)濟效益。
二、企業(yè)新的成本管理模式探析
要建立新的企業(yè)成本管理模式，必須從宏觀和微觀兩個方面去努力。從整個宏觀層面上看，國家應(yīng)該制定一部企業(yè)財務(wù)成本法，要更加規(guī)范企業(yè)的成本管理，綜合運用各種手段進行宏觀調(diào)控，以實現(xiàn)對整個社會資源的合理配置，提升資源的利用效率。從微觀層面上看，我們只要強化對企業(yè)成本管理，提升企業(yè)的管理水平，不斷探索適合企業(yè)成本管理的新模式。在市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)要獲得生存和發(fā)展的機遇，就要求產(chǎn)品有市場競爭力，技術(shù)有開發(fā)力和創(chuàng)造力以及企業(yè)資產(chǎn)有保值、增值能力，能夠適應(yīng)整個市場需求的變化。要達到以上的目標(biāo)，要求我國企業(yè)改變過去那種產(chǎn)品質(zhì)量不高、企業(yè)整體素質(zhì)低以及成本過高的現(xiàn)狀，實現(xiàn)現(xiàn)代化的技術(shù)以及管理水平。
（一）成本管理思想進一步開放在過去很長一段時期內(nèi)，企業(yè)的成本管理主要集中在財務(wù)成本領(lǐng)域，而忽視其管理成本領(lǐng)域，提供的會計信息主要是針對外部信息使用者，很少向企業(yè)內(nèi)部管理者提供一些相關(guān)的信息。與此同時，只注重其事后算賬，忽略事前、事中控制；在賬務(wù)處理方法上也跟不上時代的步伐，沒有應(yīng)用現(xiàn)代化的管理方法，整個財務(wù)核算的過程主要是依靠企業(yè)財務(wù)部門，基本上沒有其它參與者，員工的積極性不高，很難適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展形勢的要求。因此，要求我們在成本管理觀念上有所改變，進行觀念上的變革，要有競爭意識、效益意識、要有更新的經(jīng)營理念和創(chuàng)新理念，要不斷開放企業(yè)成本管理的思想，使之與經(jīng)濟發(fā)展的步伐保持一致。
標(biāo)準(zhǔn)的分類有:理想標(biāo)準(zhǔn)成本、正常標(biāo)準(zhǔn)成本、現(xiàn)實標(biāo)準(zhǔn)成本。這三種成本，第一種站在企業(yè)的角度，要讓一切都處在理想狀態(tài)，例如:無任何自然損失，無機器損耗等，成本要求太高，達不到還會影響工人的積極性，讓管理層無力管理;后兩者更貼近我們現(xiàn)實生活中企業(yè)的管理方式，根據(jù)現(xiàn)有水平進行標(biāo)準(zhǔn)制定，在穩(wěn)定的生產(chǎn)中，不斷總結(jié)成本支出，匯總企業(yè)生產(chǎn)過程中的數(shù)據(jù):包括采購，加工，運輸，庫存管理，銷售等多個方面思考節(jié)約之道。標(biāo)準(zhǔn)成本的作用是:(1)編制預(yù)算與進行預(yù)算控制;(2)便于企業(yè)尋找成本控制點，有效地控制成本支出;(3)可以幫助企業(yè)進行產(chǎn)品的價格決策和預(yù)測;(4)通過對價差，量差的計算，看出哪些部門貫徹了決策，達到了好的效果，予以獎勵;哪些部門未達到標(biāo)準(zhǔn)，予以改進。
(二)規(guī)模經(jīng)濟中的成本
著名的哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)教授N．GregoryMankiw在其著作中提到:“一個企業(yè)的成本往往取決于所考慮的時間框架。特別是，許多成本在短期中是固定的，但在長期中是可變的。結(jié)果，當(dāng)企業(yè)改變其產(chǎn)量水平時，短期中的平均總成本可以比長期中增加得更快?！边@也就是“規(guī)模經(jīng)濟”理論———當(dāng)長期平均總成本隨著產(chǎn)量增加而減少時，可以說存在規(guī)模經(jīng)濟。在財務(wù)管理中，按成本習(xí)性將成本劃分為:固定成本、變動成本、混合成本。固定成本在一定時期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量變動，主要有:直線法計提的折舊、保險費、管理人員工資、辦公費等。變動成本是隨著業(yè)務(wù)量變動成正比的成本，一般是:直接材料，直接人工等。這兩種不同的闡述方式都在告訴我們:合理分析企業(yè)成本，可以在提高產(chǎn)量的同時達到降低單位成本的目的。而在企業(yè)的實際成本管理中，管理者有時會忽視這一點。
(三)資本成本的管理
企業(yè)進行生產(chǎn)銷售的時候，經(jīng)?？紤]生產(chǎn)經(jīng)營成本，容易忽略的是資本成本。資本成本是企業(yè)籌集和使用資金所付出的代價。籌資費用，一般有:向銀行支付的借款手續(xù)費，因發(fā)行股票、債券而支付的發(fā)行費等。使用資金的費用簡稱用資費用，包括:向股東支付的股利、向債權(quán)人支付的利息等。由于，籌資費用通常在籌資時一次性支付，屬于固定性資本成本，我們計算資本成本采用公式:年用資費用/(籌資總額－籌資費用)。在采取多種籌資方式的情況下(比如:既發(fā)行股票，又發(fā)行債券)，如若采用最佳資本結(jié)構(gòu)，不僅可以達到降低風(fēng)險的作用，在一定條件下，也可以使企業(yè)加權(quán)平均資本成本最低。關(guān)于最佳資本結(jié)構(gòu)的選擇，我們可以通過:資本成本比較法、每股利潤分析法、企業(yè)價值比較分析法來分析出最佳結(jié)構(gòu)，從而達到將成本控制到最小的目的。
1、ERP的含義
ERP的正式命名是在1990年，美國GarterGroup公司在當(dāng)時流行的工業(yè)企業(yè)管理軟件MRPⅡ的基礎(chǔ)上，提出了評估MRPⅡ的內(nèi)容和效果的軟件包，這些軟件包被稱之為ERP。最初ERP只是一個為企業(yè)服務(wù)的管理軟件。之后，全球最大的企業(yè)管理軟件公司SAP在20多年為企業(yè)服務(wù)的基礎(chǔ)上，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。ERP雖然已經(jīng)廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中，但是至今也沒有一個統(tǒng)一地定義。比較有代表性地定義是：企業(yè)資源計劃（EnterpriseResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化地管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富地要求，成為企業(yè)在信息時代生存，發(fā)展的基石。
ERP經(jīng)歷了從MRP(MaterialRequirementsPlanning，物料需求計劃)到閉環(huán)MRP，到MRPⅡ（ManufactureResourcePlanning）,再到ERP的發(fā)展歷程，從閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPⅡ的重要標(biāo)志之一就是把財務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來。
目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內(nèi)的一般”，基本上描述了企業(yè)對不同ERP產(chǎn)品的觀點。現(xiàn)在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFT、BAAN、IFS等，技術(shù)好，價格也很高昂；臺灣的有天心（SUNLIKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內(nèi)的有用友（UFSOFT）、金碟（KINGDEE）等。
ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)的事務(wù)處理由相對封閉走向開放，信息處理由事后控制走向事中控制，為企業(yè)減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高生產(chǎn)效率，降低成本，提高客戶服務(wù)水平等方面提供強有力的工具，最終提高企業(yè)的全面競爭力。所有的努力最終都直接或間接的體現(xiàn)在成本上。
2、ERP系統(tǒng)的成本管理原則
ERP成本管理的原則事管理會計的原則，與財務(wù)會計相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會計側(cè)重于為其余內(nèi)部提供信息，強調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋。
現(xiàn)代會計學(xué)有財務(wù)會計和管理會計之分，其中財務(wù)會計的事務(wù)處理更多的受到各國、各地財務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國的財務(wù)核算體系與西方就有很大不同。ERP的一個重大的改進就是實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步，也就是資金流和物流的集成。面對當(dāng)今動態(tài)的市場，越來越短的產(chǎn)品周期以及日益激烈的競爭，ERP不是停留在僅僅能夠完成計算機化的成本記錄、歸檔等傳統(tǒng)任務(wù)，更多的事貫穿于ERP成本管理中管理會計的原則和思想。
（1）從系統(tǒng)本身來看，ERP強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋“三部曲”的統(tǒng)一，一套預(yù)測、計劃、決策、控制、分析、考核的管理模式也體現(xiàn)在成本管理中；
（2）從具體的管理方法來看，常見的ERP系統(tǒng)都強調(diào)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)成本的預(yù)先確定，實際成本發(fā)生后的成本差異的分析，成本中心為主題的責(zé)任成本管理等功能，而這些都是管理會計的重要內(nèi)容；
（3）從國內(nèi)的應(yīng)用環(huán)境來看，過去引進的MRPⅡ軟件中的管理會計部分曾被認(rèn)為是不適合國情，但隨著我國財務(wù)制度與國際慣例的逐步接軌、新的財務(wù)準(zhǔn)則的不斷出臺以及企業(yè)科學(xué)決策意識的增強，管理會計在事前控制的舞臺上將有著越來越廣闊的應(yīng)用前景。
3、我國鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
目前鋼鐵產(chǎn)品市場較好，但是原材料市場價格的大幅上揚和客戶較強的討價還價能力，使得利潤空間日益狹小。因此，為了增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。邯鋼，寶鋼，武鋼等龍頭企業(yè)經(jīng)過多年的摸索，逐漸各自形成了一套頗具特色的成本管理方法體系。我國其它大型冶金企業(yè)入鞍鋼、首鋼、攀鋼、包鋼等目前的成本管理李模式在沿用傳統(tǒng)模式的基礎(chǔ)上，在學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行了一定的改革。它們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，逐步分配結(jié)轉(zhuǎn)各步驟成本差異的成本控制和責(zé)任成本考核。從報表角度來看，主要是在每月末，由各個分廠（焦化，燒結(jié)，煉鐵，煉鋼，軋鋼等）用報盤形式（或者內(nèi)部局域網(wǎng)）將有關(guān)成品的成本要素的消耗量上報，由公司成本科統(tǒng)一分配價格差異，得到總成本分析報告，供領(lǐng)導(dǎo)決策。這在冶金企業(yè)目前是一種較為普遍的成本管理模式。這種模式導(dǎo)致數(shù)據(jù)交換周期較長，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性較差，沒有數(shù)據(jù)綜合分析，缺乏預(yù)測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態(tài)。
一般來說，我國鋼鐵企業(yè)成本管理方面主要存在以下問題：
（1）成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，主要表現(xiàn)間接費用的分?jǐn)偡椒ú豢茖W(xué)，在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的核算不準(zhǔn)確，以及分品種成本核算數(shù)據(jù)混亂，同一個產(chǎn)品單位產(chǎn)品成本忽高忽低；
（2）標(biāo)準(zhǔn)成本（計劃成本，定額成本，目標(biāo)成本）管理體系不完善，科學(xué)性、動態(tài)性較差；
（3）成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測和決策；
（4）成本管理預(yù)測分析和決策支持的只能較弱，對計劃的控制能力較弱，現(xiàn)有預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能進一步對預(yù)測和實際之間的差異進行分析；
（5）ERP環(huán)境下，原有系統(tǒng)計算的成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)如（成本報表）無法對接。
4、關(guān)于ERP條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想
鑒于ERP為成本管理模式實施提供的優(yōu)秀平臺，我們可以按照以下思路對鋼鐵企業(yè)成本管理模式進行構(gòu)建：
4.1鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立
標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本的計劃、控制、核算、分析和改進有機的結(jié)合，形成一個成本管理的科學(xué)過程，符合ERP的系統(tǒng)成本制度十分必要。
ERP進行成本管理的基礎(chǔ)是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。在成本發(fā)生前，制定出未來某個時期內(nèi)各種生產(chǎn)條件（如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、能力利用等）處于正常狀態(tài)下的標(biāo)準(zhǔn)成本；在成本形成過程中，將實際發(fā)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進行對比，控制和調(diào)整差異；在成本發(fā)生后，對實際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異進行全面的分析，進而有效控制成本，同時動態(tài)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)成本。
ERP為標(biāo)準(zhǔn)成本理論方法的應(yīng)用以及標(biāo)準(zhǔn)成本法與其他成本管理理論和方法結(jié)合應(yīng)用提供了操作平臺，解決了繁瑣的計算。
ERP系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實際成本、并將差異自動結(jié)轉(zhuǎn)出來，還可以將差異細(xì)分為材料價格差異，材料用量差異等差異項，還可以實現(xiàn)把各項成本差異直接落實到各部門甚至個人，為企業(yè)構(gòu)建責(zé)任成本體系提供了基礎(chǔ)。
目前寶鋼成本管理的核心就是標(biāo)準(zhǔn)成本法，取得了較好的效果。
4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用
作業(yè)成本法是以作業(yè)為成本核算的對象，而不是產(chǎn)品，同時改制造費用單一分配標(biāo)準(zhǔn)為多元分配標(biāo)準(zhǔn)，對間接費用的計算更加精確。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，由此可見，作業(yè)的轉(zhuǎn)移同時伴隨著價值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是全部作業(yè)的集合，同時也表現(xiàn)了全部作業(yè)的價值集合，可以說，作業(yè)鏈的形成過程，也是價值鏈的形成過程。而ERP系統(tǒng)則是以供應(yīng)鏈管理思想為核心進行設(shè)計的，并沿著作業(yè)鏈條歸集、分配成本數(shù)據(jù)，來支持成本管理中的各項職能。
更為重要的是作業(yè)成本計算法不只是對最終產(chǎn)品成本進行控制，就成本論成本，而是把著眼點與重點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進行跟蹤反映，對最終產(chǎn)品形成過程中所發(fā)生的組也成本進行有效控制。所以說作業(yè)成本計算法不僅是一種成本計算法，更是一種前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計算與成本管理相結(jié)合的全面成本管理系統(tǒng)。
因此，在這個方面我們可以確定各級作業(yè)中心，每個作業(yè)中心做進一步的作業(yè)劃分，確定每一作業(yè)耗費哪些資源（人工料等），結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本實現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。
4.3成本核算與ERP的結(jié)合
一般我國鋼鐵企業(yè)成本核算的方式是采用全部成本法，把固定間接費也分?jǐn)偟缴a(chǎn)成本中去的一種計算成本的方法。成本核算不僅費時、費力、誤差大，滯后時間長，這樣的成本資料對企業(yè)管理的參考價值不太大。因此我們可以嘗試借助于ERP這個技術(shù)工具來改進上述缺陷，本著“費用對象化”的思想重新設(shè)計成本核算流程，同時在核算中采用變動成本法核算流程，期末再根據(jù)我國會計制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。
不把固定間接費列入生產(chǎn)成本的方法稱為變動成本法，這是從總成本的變化與產(chǎn)量之間的關(guān)系來考慮的。變動成本法是指可以明確分辨出用于某個具體的物料項目的費用，與生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)，其突破了全部成本法觀念，細(xì)化了責(zé)任中心的成本分?jǐn)?，為企業(yè)的管理開辟了新的途徑。它能為企業(yè)預(yù)測和決策提供正確反映每種產(chǎn)品盈利能力的信息，有利于企業(yè)加強管理；能夠更科學(xué)地進行成本分析、成本控制和業(yè)績考評，有利于部門利益與企業(yè)利益的一致；有助于防止企業(yè)盲目生產(chǎn)，轉(zhuǎn)而注重產(chǎn)品銷售，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。變動成本法更能符合權(quán)債發(fā)生制原則，并且避免了固定費用的分配，從而簡化了成本計算工作。
4.4建立新型責(zé)任制成本制度
企業(yè)運行的最終目標(biāo)是實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)的最大化，對于石油企業(yè)來說也是如此。所以，為了取得較大的經(jīng)濟收益，就要對企業(yè)項目的運行成本做到仔細(xì)考究，對于相關(guān)項目的成本投入嚴(yán)格把關(guān)。但是反觀我國的石油企業(yè)，對于成本的預(yù)測意識較為淡薄，沒能把握成本支出對于企業(yè)收益產(chǎn)生的重大影響力，使企業(yè)在成本使用方面產(chǎn)生不必要的損失。比如，由于企業(yè)對一些項目盲目進行投資，在項目進行到后期時由于多方面原因出現(xiàn)項目終止現(xiàn)象，不但沒能夠給企業(yè)帶來預(yù)期收益，還使企業(yè)損失了大量成本。這都是由于企業(yè)沒能看清不切實際的成本支出對于企業(yè)運轉(zhuǎn)產(chǎn)生的連帶影響，進而對企業(yè)在未來方向的持續(xù)發(fā)展上產(chǎn)生不利影響。
2.成本管理人才缺乏
成本管理需要強大的人才機制予以支撐，因為成本管理政策的制定是通過成本管理人員來制定的，因此成本管理人員的素質(zhì)影響著相關(guān)政策的合理性、科學(xué)性和可實施性。由于人才引進疏忽，石油企業(yè)的成本管理人員的思想認(rèn)識相對陳舊，導(dǎo)致其作出的諸多決定無法適應(yīng)當(dāng)前社會的需要，這對石油企業(yè)的整體形象的建立具有不利影響。比如由于成本管理人才缺失，造成企業(yè)對先進技術(shù)引進成本的考究全面性不足，進而使成本支出不能與實際需要平等掛鉤，出現(xiàn)成本支出不足或超額支出現(xiàn)象。
3.缺少成本管理監(jiān)測機制
石油企業(yè)成本監(jiān)測機制的空位，使成本管理政策制定的隨意性較大，對石油企業(yè)的整體發(fā)展帶來隱患，損耗經(jīng)濟收益，不利于石油企業(yè)的成長遠(yuǎn)發(fā)展。成本管理監(jiān)測機制會對成本管理部門產(chǎn)生一種震懾作用，而且監(jiān)測機制中設(shè)定的相應(yīng)懲罰措施也會在一定程度上避免成本管理部門利用職務(wù)之便，為了個人利益而作出不利于企業(yè)發(fā)展的決策。因此，可以預(yù)見，成本管理監(jiān)測機制的缺失對于企業(yè)的發(fā)展會帶來相應(yīng)程度上的不利影響。
二、石油企業(yè)戰(zhàn)略成本管理措施
1.樹立先進成本管理理念
只有與時俱進的管理理念才能使公司的決策適應(yīng)社會發(fā)展的需要并能實現(xiàn)長時間高效益的穩(wěn)定發(fā)展，所以，企業(yè)要樹立新的成本管理理念。首先，要明確效益第一的觀念，強化成本管理意識，對于不必要的投入要進行制止，嚴(yán)厲打擊對成本投入不負(fù)責(zé)的行為，實現(xiàn)企業(yè)效益的可持續(xù)發(fā)展。其次，時刻確保成本管理觀念的革新性，運用與時俱進的管理觀念進行成本管理，才能使企業(yè)的相關(guān)決策與當(dāng)前社會接軌，與世界領(lǐng)先水平接軌，以實現(xiàn)石油企業(yè)在其領(lǐng)域內(nèi)的權(quán)威性和領(lǐng)先地位。
2.引進成本管理人才
高素質(zhì)人才是一個企業(yè)整體運行的血液支撐，是企業(yè)的制勝法寶，也是企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的重要保證。石油企業(yè)的行業(yè)特殊性也決定了其對于成本管理人員素質(zhì)的較高要求。因此，對于石油企業(yè)來說，更不能忽略對人才的引進。企業(yè)可以建立相應(yīng)的人才引進機制，對于企業(yè)所缺人才實行高薪聘請，為其提供完善的工作保障，以保證人才引進的高質(zhì)量和長久性。人才的引進也應(yīng)注意掌握在一個合適的程度，不要盲目大量引進人才，這樣在日后的成本管理決策制定出現(xiàn)漏洞時會出現(xiàn)責(zé)任人模糊或者相互推諉責(zé)任的情況，而且對于人才的成本支出也會增加，不利于石油企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。
3.成立成本預(yù)算小組
對于一個成熟的企業(yè)來說，高度科學(xué)性的成本預(yù)算管理是其穩(wěn)定運行必不可少的因素。針對石油企業(yè)成本管理不到位的問題，石油企業(yè)對于預(yù)算的強化步驟也應(yīng)提上日程。要成立一個預(yù)算管理小組，選取在預(yù)算方面有突出能力的人來任職，以便于作出相對合理性、科學(xué)性和可行性較強的預(yù)算系統(tǒng)，并能夠?qū)ν话l(fā)狀況進行準(zhǔn)確預(yù)測，提出相應(yīng)處理措施，以保證有備無患。例如，石油企業(yè)的長久發(fā)展離不開高新技術(shù)的支持，在引進新技術(shù)之前，成本預(yù)算小組可依據(jù)企業(yè)本身的資金實力以及其他石頭企業(yè)在此技術(shù)方面所花費資金作為參考，科學(xué)性地制定出合理的成本預(yù)算，進而使企業(yè)減少各種不必要的成本支出，實現(xiàn)收益的最大化。
4.建立成本管理監(jiān)測機制
成本管理檢測機制的建立，對于預(yù)算管理小組做出的預(yù)算措施進行可行性評估，確保預(yù)算措施的提出是依據(jù)石油企業(yè)的整體狀況和社會實際需要來制定的，且對于成本管理小組的行為進行監(jiān)督，避免出現(xiàn)以公謀私等損害企業(yè)效益的行為。成本管理監(jiān)測機制是企業(yè)成本支出的屏障，在科學(xué)考核和計算的基礎(chǔ)上對于實際應(yīng)用成本作出預(yù)算，然后通過與成本管理小組的經(jīng)費支出做出比對，以保證資源利用的最優(yōu)化。這也是一個成熟企業(yè)所必需具備的企業(yè)構(gòu)成，體現(xiàn)的是企業(yè)的前瞻意識和科學(xué)性發(fā)展的眼光。
5.根據(jù)崗位實際需要裁剪冗員
石油企業(yè)由于其國有化的運行機制，使企業(yè)中有大量員工在其位不謀其職，對企業(yè)的發(fā)展鮮有幫助，卻領(lǐng)有高額工資，這也占據(jù)了石油企業(yè)相應(yīng)的成本支出，而且這部分的支出對于企業(yè)來說是無意義可言的。因此，成本管理不能忽視企業(yè)冗員現(xiàn)象，要根據(jù)企業(yè)需要和人員工作績效實行人員裁減，使企業(yè)的工作人員精英化，也對企業(yè)的成本支出作出了相應(yīng)縮減，有利于實現(xiàn)石油企業(yè)的效益最優(yōu)化。
目前，國內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴(yán)重缺失，對財務(wù)會計知識知之不多，導(dǎo)致財務(wù)人員在部門成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書籍中鮮有針對企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深奧晦澀的專業(yè)術(shù)語，不利于企業(yè)中層管理者財務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認(rèn)為，中層管理者要提升成本控制意識和控制能力，需要對財務(wù)核算的“資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費用、利潤”六大要素和資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表三大報表有一個粗略的了解。
（一）三大會計報表
《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤表》和《現(xiàn)金流量表》是財務(wù)會計的三大主表，這三大主表與作為會計報表組成部分的有關(guān)附表和附注說明相結(jié)合，為報表使用者提供了決策所需的充分信息。
《資產(chǎn)負(fù)債表》由資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益三大項組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負(fù)債+所有者權(quán)益”?！顿Y產(chǎn)負(fù)債表》反映出企業(yè)某一特定時點（如12月31日）的財務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時點擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動資產(chǎn)和非流動資產(chǎn)；等式右邊的“負(fù)債”是指企業(yè)在該時點所承擔(dān)的債務(wù)（即借入資源），包括流動負(fù)債和非流動負(fù)債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時點所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。
《利潤表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營成果，即通過收入與費用配比而計算出企業(yè)該時期的凈利潤（或凈虧損）。
《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動。
管理者從三大報表、報表附注及報表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢或劣勢、機遇或威脅，從報表數(shù)字的異常變動中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。管理者對三大會計主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。
（二）成本報表
成本報表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟效益。成本報表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時期內(nèi)成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動力成本、制造費用（指折舊費、修理費、車間管理人員工資、辦公費等間接費用）。
成本報表是企業(yè)除三大主表之外的重要報表，它反映了部門經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門成本的構(gòu)成，是部門業(yè)績考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對成本報表有充分的了解。
二、中層管理者如何做好部門成本控制
成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和過程中，對各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。
現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測、成本決策和成本計劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。
（一）成本控制的原則
成本控制的一般原則有5個。
1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過程的控制。
2.經(jīng)濟效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟效益為出發(fā)點，精打細(xì)算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。
3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對成本差異額較大的事項、經(jīng)常出現(xiàn)的事項、重要事項、影響企業(yè)決策的事項進行有效控制。
4.分級控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標(biāo)分解為各項具體指標(biāo)，歸口分級落實到責(zé)任部門（如車間、工段、班組等）。
5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動性。
（二）成本控制的主要內(nèi)容
成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動力控制、直接工資控制、制造費用控制等。
1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開始，通過運用一定的專門方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標(biāo)、國際或國內(nèi)同行業(yè)先進指標(biāo)、可預(yù)測的未來會影響成本的各項因素，對未來成本水平及發(fā)展趨勢作出科學(xué)預(yù)測，制定出最優(yōu)的年度材料成本計劃；（2）通過制定材料精細(xì)化管理制度，從材料采購、材料庫存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對材料成本實行全員、全方位、全過程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項數(shù)據(jù)與定額對比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標(biāo)，深入分析各項異常差異，查明原因并找出改進措施，從而指導(dǎo)未來成本管理活動。各部門下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時掌握用料情況并控制實際消耗；第三，部門管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時分析異常差異并提出改進措施。
2.燃料動力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價差異，采取錯峰用電措施，可大幅節(jié)約動力成本。同時，在部門中提倡從細(xì)節(jié)做起，鼓勵員工進行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動力的有效舉措。
3.直接工資成本控制?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，提高工時利用率。部門應(yīng)對員工出勤率、津貼、加班工資等進行有效監(jiān)督和控制，對作業(yè)計劃合理安排、合理派工，使工時定額得到有效控制。
4.制造費用控制。制造費用包含固定費用（折舊、管理人員工資等）和變動費用（修理費、辦公費等），對制造費用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動費用上，對固定費用同樣應(yīng)給予充分重視，通過定額、預(yù)算嚴(yán)格控制，才能有助于實現(xiàn)全員、全方位、全過程的控制。
（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識
企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財務(wù)部門的成本控制意識，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟責(zé)任及利益有機地結(jié)合起來，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動全體人員控制直接材料、燃料動力等成本和各項費用支出的自覺性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)成本全員、全方位、全過程的控制能力。
（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門管理工作
成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和各項管理工作達到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。
（五）及時溝通信息
良好、及時的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動態(tài)進展的過程，期間，管理者、財務(wù)部門和相關(guān)業(yè)務(wù)部門及時、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時發(fā)現(xiàn)、及時分析和及時糾正，從而使成本費用得到有效控制。
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當(dāng)前成本管理中的問題
1．招投標(biāo)計價概念模糊。
企業(yè)除負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當(dāng)前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確地實際施工成本。
4．責(zé)任成本測算滯后。
由于投標(biāo)報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標(biāo)時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。
5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)
由于投標(biāo)報價采用清單報價，投標(biāo)時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負(fù)責(zé)責(zé)任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責(zé)任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負(fù)責(zé)具體工作，對分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本
投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標(biāo)報價。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家，價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。
3．機械費控制
關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
由于塑料企業(yè)的成本管理工作是一項系統(tǒng)化的工作，成本管理也不是某個部門某個人員能夠完成的，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各個部門員工共同努力完成。然而，在塑料企業(yè)的成本管理工作中，各部門員工認(rèn)為成本管理工作是企業(yè)管理者需要考慮的，而作為普通員工沒有責(zé)任進行成本管理，而這種想法是非常不科學(xué)的。由于企業(yè)員工處于生產(chǎn)經(jīng)營的第一線，其對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中存在著的成本問題非常了解，例如，生產(chǎn)機械過于陳舊影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率，增加了企業(yè)的生產(chǎn)成本等。而由于員工對成本管理的意識不高，在日常工作中沒有積極的為企業(yè)在成本管理方面提供建議，進而影響到塑料企業(yè)的成本管理水平，不利于塑料企業(yè)的良好發(fā)展。
2.成本基礎(chǔ)管理工作薄弱。
塑料企業(yè)的成本基礎(chǔ)管理工作薄弱主要表現(xiàn)在如下幾個方面。首先，對塑料企業(yè)各項定額管理不到位，由于塑料企業(yè)主要生產(chǎn)塑料及其相關(guān)的產(chǎn)品，會存在著大量的生產(chǎn)定額，但是，很多企業(yè)卻沒有對生產(chǎn)定額進行科學(xué)的管理，其最終也會影響到企業(yè)對生產(chǎn)成本的計算，影響到塑料企業(yè)成本管理的質(zhì)量。其次，計量基礎(chǔ)工作薄弱。由于塑料企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，會存在著很多的不確定成本，例如：電費、水費等，而在進行成本管理中，沒有對這些不確定成本進行有效的計量，導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展的過程中成本的進一步增大。再次，生產(chǎn)程序混亂，導(dǎo)致企業(yè)在生產(chǎn)空間和時間上嚴(yán)重的浪費，這也間接的增加了企業(yè)的成本支出，不利于企業(yè)的良好發(fā)展。
3.忽視了對企業(yè)成本的預(yù)見性管理。
在塑料企業(yè)的成本管理工作中，其主要采用的事中或者是事后的管理，這種管理模式非常的被動，無法挽救企業(yè)的經(jīng)濟損失，嚴(yán)重的影響到企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。由于管理人員在成本管理工作中忽視了在產(chǎn)品前期設(shè)計環(huán)節(jié)以及生產(chǎn)工藝布局環(huán)節(jié)中的成本支出。例如，如果企業(yè)在生產(chǎn)過程中存在著工藝布局不合理的情況，會進一步增加運輸費的同時，還會大量的耽誤企業(yè)的生產(chǎn)時間，造成機械、人員的大量浪費。
4.成本管理制度不完善。
在企業(yè)的成本管理中，應(yīng)該有一套行之有效的成本管理制度，確保管理人員能夠按照管理制度的相關(guān)要求執(zhí)行相應(yīng)的成本管理工作。但是，從目前塑料企業(yè)的實際情況來看，成本管理制度非常不健全，很多管理規(guī)定已經(jīng)落后于企業(yè)的發(fā)展。因此，導(dǎo)致塑料企業(yè)在成本管理方面效率低下的原因很大一部分是由于成本管理制度不完善導(dǎo)致的，嚴(yán)重的影響到塑料企業(yè)市場競爭力的提高，影響到塑料企業(yè)的快速發(fā)展。
二、加強塑料企業(yè)成本管理的措施分析
鑒于在塑料企業(yè)成本管理工作中存在著的諸多問題，塑料企業(yè)應(yīng)該針對于存在著的問題，采取有效的策略，進一步強化塑料企業(yè)的成本管理工作，具體可以采取如下的措施。
1.提高企業(yè)員工成本管理意識。
由于企業(yè)成本管理工作效果的提高是需要塑料企業(yè)所有員工共同努力才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此，塑料企業(yè)在進行日常管理工作中，應(yīng)該采取有效的措施提高企業(yè)員工成本管理的意識。首先，需要做好宣傳的工作。通過召開座談會或者是發(fā)放宣傳手冊的方式提高員工的成本管理意識，進而使員工在日常工作中，針對于塑料企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中存在著的資金浪費、成本支出不合理的情況能夠及時的匯報給相關(guān)的管理部門，使其能夠迅速的解決，以減少企業(yè)的經(jīng)濟損失，確保企業(yè)的經(jīng)濟效益。其次，塑料企業(yè)為了進一步做好成本管理工作還應(yīng)該對具有突出貢獻的員工進行相應(yīng)的獎勵，有助于調(diào)動員工的積極性，在平時的工作中能夠?qū)⒊杀竟芾砉ぷ髯鳛樽约旱谋韭毠ぷ鲌?zhí)行，當(dāng)發(fā)現(xiàn)在成本支出方面存在著問題的時候，能夠及時的告知企業(yè)，進而確保塑料企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
2.加強成本的基礎(chǔ)管理工作。
對塑料企業(yè)成本的基礎(chǔ)管理工作主要需要做如下幾個方面的工作。首先，確定可行的定額。針對于塑料企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、勞動工資、設(shè)備、動力、財務(wù)等部門應(yīng)積極配合測算、制定原材料、燃料、輔助材料、工時、動能等費用的定額，使定額成為企業(yè)良好經(jīng)濟的手段。其次，做好計量基礎(chǔ)工作，針對于企業(yè)的不確定成本因素，例如水費、電費等應(yīng)該對其進行充分的研究，并且制定相應(yīng)的成本管理計劃，按照計劃對不確定成本因素進行有效的管理，減少經(jīng)濟浪費的問題，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。
3.積極做好成本預(yù)見性管理工作。
針對于塑料企業(yè)在成本管理中主要是進行事中或者是事后的管理，此種管理方法非常的不科學(xué)。因此，塑料企業(yè)應(yīng)該針對于企業(yè)的實際情況，做好預(yù)見性管理的工作。針對于一些初始生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行有效的成本管理，并且在生產(chǎn)中的一些突況進行預(yù)測，將風(fēng)險防患于未然，有助于節(jié)省大量的成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4.建立完善的企業(yè)成本管理制度。
塑料企業(yè)在進行成本管理的過程中，需要進一步完善企業(yè)成本管理制度，確保企業(yè)的一切成本管理工作都能夠有章可循。首先，塑料企業(yè)的相關(guān)管理人員應(yīng)該了解目前企業(yè)的成本管理情況，并且對其進行全面的調(diào)查，根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對企業(yè)的成本管理制度進行完善。其次，由于市場經(jīng)濟是在不斷的發(fā)展和變化的，企業(yè)的成本管理制度也應(yīng)該跟隨市場的發(fā)展變化進行改變。因此，塑料企業(yè)應(yīng)該定期對市場進行調(diào)查，通過對大量數(shù)據(jù)的分析，了解目前市場的經(jīng)濟情況，要求企業(yè)的管理人員根據(jù)市場的變化對成本管理制度進行進一步的調(diào)整，以滿足企業(yè)的發(fā)展需求，促進塑料企業(yè)的良好發(fā)展。
（一）成本核算方式不科學(xué)
我國煤炭企業(yè)成本核算采用的是以最終產(chǎn)品為惟一對象的會計核算法，成本核算只停留在最終產(chǎn)品這一層次上，沒有深入到每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)，不能為企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)分析提供及時準(zhǔn)確的信息。在成本管理方法方面，過分依賴傳統(tǒng)的成本會計系統(tǒng)，傳統(tǒng)成本會計系統(tǒng)局限于提品財務(wù)方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、原材料、生產(chǎn)、產(chǎn)品、銷售渠道和銷售市場等非財務(wù)方面的信息，不能提供各個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息，無法滿足企業(yè)實行全面成本管理的需要。
（二）成本管理意識淡薄
煤炭企業(yè)長期受資源生產(chǎn)型組織管理機構(gòu)的制約和影響，成本意識不強，成本管理的思想和做法受計劃經(jīng)濟影響根深蒂固，成本管理意識淡薄，重投資、重技術(shù)、輕成本現(xiàn)象普遍存在。不少企業(yè)的成本管理，僅限于國家頒布的財務(wù)法規(guī)中有關(guān)成本條例的遵守和執(zhí)行上，側(cè)重于對產(chǎn)品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場價值，不注重煤炭企業(yè)生產(chǎn)的特殊性，忽略成本管理對煤炭企業(yè)經(jīng)營管理的重要作用。一些企業(yè)一直把成本管理作為財會部門或少數(shù)管理人員的職責(zé)，廣大職工成本意識淡漠，感受不到市場壓力，控制成本的積極性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重。
（三）成本管理制度不健全
當(dāng)前，煤炭企業(yè)成本管理制度不健全，缺少科學(xué)的有指導(dǎo)意義的原煤成本計劃。雖然一些煤炭企業(yè)采取了硬性的成本管理指標(biāo)約束制度，但規(guī)劃與預(yù)算指標(biāo)的不科學(xué)、不公正，嚴(yán)重影響了各級經(jīng)營者的管理積極性，阻礙了進一步降低成本、節(jié)約資源的經(jīng)營實踐。不少企業(yè)編報的成本計劃只限于上報，而不能很好地指導(dǎo)本單位降低成本；有些企業(yè)沒有建立起內(nèi)部成本管理制度，甚至原始記錄、資產(chǎn)盤點、定額管理、計量驗收等基礎(chǔ)管理制度都不完善；有些企業(yè)雖然制定了一些制度，但只是“寫在紙上”，“貼在墻上”，只求形式，不講實效；有些企業(yè)對制度的執(zhí)行缺乏全面監(jiān)督、考核，雖也實行了成本指標(biāo)分解，但考核的只是實物量指標(biāo)，即使考核價值量指標(biāo)，也只是一種賬外核算。成本管理缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，無法真正實施成本管理責(zé)任制。
（四）成本管理體系不完善
成本的管理沒有切實貫穿于從煤炭資源設(shè)計開采到產(chǎn)品產(chǎn)出直至售后服務(wù)的全過程，只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視設(shè)計開采過程、供應(yīng)過程和銷售運輸過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前設(shè)計開采以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理；只偏重于事后的反饋，而忽視事前、事中管理。成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，缺少科學(xué)的、有實際指導(dǎo)意義的成本計劃。
二、建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)必須加強成本管理
（一）實行科學(xué)的成本核算方法
從成本管理角度看，原煤生產(chǎn)過程可以分為掘進、回采、運輸、提升、通風(fēng)等若干個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都要消耗一定量的資源，尤其掘進費用對成本影響較大，可以把每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個成本中心，先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本，實現(xiàn)作業(yè)成本的確認(rèn)和計量，然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原（選）煤以計算最終產(chǎn)品成本，因此，煤炭企業(yè)完全可以把作業(yè)成本法應(yīng)用于成本核算和成本管理。作業(yè)成本管理理念對于煤炭企業(yè)而言是一種有效的成本控制思想。作業(yè)成本管理的實施過程會使人更深入地了解煤炭企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，其不僅提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，而且通過落實成本會提高生產(chǎn)效率和成本管理的水平，有利于從各生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)降低成本，更有效地進行成本管理，為建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)創(chuàng)造條件。
（二）成本管理是全員參加的成本管理
煤炭企業(yè)成本的發(fā)生與各層次、各部門、各員工的活動密切相關(guān)，他們都應(yīng)對職責(zé)范圍內(nèi)的成本負(fù)有管理與控制的責(zé)任。成本管理不單是成本管理機構(gòu)的工作，不只是少數(shù)管理人員的職責(zé)，企業(yè)內(nèi)部每一部門和每一員工都是成本形成的影響者和成本控制的實施者。為建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)，企業(yè)在進行成本管理時，應(yīng)將全體員工特別是對成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的人員視為成本管理的主體，在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主成本管理意識。可充分利用廣播、電視、班前班后會等形式，加強輿論宣傳，教育引導(dǎo)員工牢固樹立“艱苦奮斗、勤儉辦礦”的思想，有效地調(diào)動全員節(jié)支降耗、降低成本的積極性和主動性，使建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè)成為全礦員工的共識。
（三）建立成本管理責(zé)任制
成本決定效益。它是反映企業(yè)總體管理水平的綜合指標(biāo)。企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的浪潮中，要在競爭中求生存、求發(fā)展，目標(biāo)成本管理就成了企業(yè)核心基礎(chǔ)工作，目標(biāo)成本管理是根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)的要求，對企業(yè)成本進行預(yù)測、決策、計劃、控制、檢查、考核和分析的管理制度。如何在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功，強化成本管理呢？
一、首先從基礎(chǔ)工作抓起
隨著經(jīng)濟全球化，科學(xué)技術(shù)全球化的進程，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)中的高新技術(shù)含量和自動化程度越來越高，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)也必然發(fā)生變化。因此，實行現(xiàn)代化成本管理必須把企業(yè)管理創(chuàng)新和加強基礎(chǔ)工作結(jié)合起來。原始記錄、會計憑證、統(tǒng)計資料等基本數(shù)據(jù)必須完整、準(zhǔn)確，能夠及的、全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和各個方面、各個環(huán)節(jié)的基本狀況。經(jīng)濟信息、市場信息、科技信息要能準(zhǔn)確、及時滿足企業(yè)各種決策的需要，企業(yè)勞動定額、資金占用定額、物資消耗定額、費用定額等要健全、合理，能充分利用企業(yè)的資源，最大限度地調(diào)動各個方面的積極性。要搞好工序管理、物資管理和環(huán)境管理，建立健全現(xiàn)場管理體制，完善現(xiàn)場管理辦法，從源頭上控制成本費用。
二、重視戰(zhàn)略成本管理
首先，在增加技術(shù)含量的基礎(chǔ)上，進行適度投資，增加高新技術(shù)產(chǎn)品的投入，改粗放型經(jīng)營為集約型經(jīng)營。防止低水平的重復(fù)建設(shè)造成的浪費，是降低成本的戰(zhàn)略措施；其次，通過市場調(diào)研，以技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合為出發(fā)點，確定開發(fā)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略；再次，加強人力資源的管理，企業(yè)經(jīng)營以人為本，企業(yè)成本管理更是如此，戰(zhàn)略成本管理首先要調(diào)動人的積極性，尤其是高科技人才的積極性。
三、確定成本目標(biāo)
目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)工作就是制定科學(xué)合理的成本標(biāo)準(zhǔn)和定額，完善目標(biāo)考核體系，細(xì)化指標(biāo)，責(zé)任到位，完善制度，建立健全核算臺賬，成立責(zé)任中心，明確成本管理職責(zé)，嚴(yán)格按照責(zé)任成本管理的要求，把責(zé)任成本分解量化，落實到每一個班組，每一單機單車，每一道工序，實行嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和崗位分工責(zé)任制，一級級抓，一環(huán)扣一環(huán)；指標(biāo)分解到哪里，考核量化就到哪里，來實的、動真的，真正把每一項責(zé)任成本核算工作落到實處。
四、實施全過程、全要素、全員參與的“三全”成本控制
所謂“全過程”，即對設(shè)計、采購。制造、質(zhì)量、管理、服務(wù)、財務(wù)等全過程地推行目標(biāo)成本管理，全過程地跟蹤核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即對成本和獲利能力有重大影響的制造成本和關(guān)鍵費用進行全要素的剖析，逐項逐件進行核算控制：“全員參與”即建立企業(yè)目標(biāo)管理的組織體系。促使企業(yè)全體職工特別是管理領(lǐng)導(dǎo)干部形成強烈的成本意識，增強成本觀念，關(guān)心和支持成本管理工作，并將增加產(chǎn)出減少投入提高成本經(jīng)濟效益的思想，自覺地貫徹到全體職工的經(jīng)濟活動中去，在成本管理的各個環(huán)節(jié)，挖掘降低成本的潛力，科學(xué)地進行成本預(yù)測，正確從事成本決策，有效地實施成本控制，及時地完成核算，有力地實施組織成本分析和成本考核，參與成本管理活動。
五、推行內(nèi)部管理市場化，促進管理手段價值化
成本控制目標(biāo)確定后，關(guān)鍵是要把目標(biāo)責(zé)任落到實處，通過在企業(yè)內(nèi)部形成企業(yè)與職工之間、企業(yè)部門之間和上下工序之間的買賣關(guān)系，建立相應(yīng)的內(nèi)部市場，從而實現(xiàn)“管理機制市場化，經(jīng)濟關(guān)系買賣化，管理手段價值化”。
六、強化管理，控制到位
開展責(zé)任成本管理，加強成本核算，控制至關(guān)重要。因此，應(yīng)重點把好“五關(guān)”。一是要以勞動定額為依據(jù)，把好分配關(guān)，真正建立多勞多得，按勞分配的激勵機制。二是強化材料的采購和保管，把好材料消耗關(guān)，加強材料的出入庫檢驗制度和限額發(fā)料制度。三是要建立健全設(shè)備的費用，保管和維修保養(yǎng)制度，努力提高機械設(shè)備的完好率、利用率，把住設(shè)備維修費用關(guān)。四是把好質(zhì)量關(guān)，質(zhì)量是關(guān)鍵。五是嚴(yán)格控制非生產(chǎn)性開支，把住費用支出關(guān)。
七、提高成本管理人員的素質(zhì)及管理水平
企業(yè)成本管理人員負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織企業(yè)的成本工作，使成本管理目標(biāo)符合市場需要和成本水平，在市場有較強的競爭力，就要求企業(yè)的成本管理人員能熟練地掌握現(xiàn)代成本管理的理論和方法，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和生產(chǎn)工藝特點，這樣才能發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的哪些環(huán)節(jié)還存在浪費；哪些環(huán)節(jié)還有潛力降低成本，成本管理的哪些方面可以突破，找出降低成本的有效方法和根本途徑，在企業(yè)成本管理中發(fā)揮作用。
有些質(zhì)量成本費用雖存在于現(xiàn)有的會計資料中，但與日常的基本生產(chǎn)成本混在一起無法直接分離出來，要求企業(yè)必須進行專門的數(shù)據(jù)收集。由于當(dāng)前財務(wù)會計標(biāo)準(zhǔn)并不支持質(zhì)量成本的核算，致使一些質(zhì)量成本組成部分不能從現(xiàn)有的會計資料中收集到，如產(chǎn)品返工損失、因為質(zhì)量問題停工損失等，如何通過統(tǒng)計核算體系得到這類隱含損失的成本數(shù)據(jù)，使質(zhì)量成本數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面地反映企業(yè)的質(zhì)量成本支出現(xiàn)狀和效果，也是企業(yè)面臨的一大難題。
1.2質(zhì)量成本分析不完善
質(zhì)量成本管理是衡量和優(yōu)化全面質(zhì)量管理活動的一種手段，質(zhì)量成本分析是企業(yè)質(zhì)量成本管理工作中的重要內(nèi)容，質(zhì)量成本分析為企業(yè)質(zhì)量管理決策提供依據(jù)。然而多數(shù)企業(yè)只是在數(shù)字上做簡單比較后就下結(jié)論，缺乏對質(zhì)量成本費用的完整性分析，欠缺質(zhì)量成本有關(guān)數(shù)據(jù)的深層次挖掘分析，使得財務(wù)等部門搜集到的數(shù)據(jù)沒有得到充分的利用。由于質(zhì)量成本分析的不完善，無法根據(jù)質(zhì)量成本分析的結(jié)果制定有效的解決問題的措施。
1.3質(zhì)量成本責(zé)任不清
質(zhì)量成本管理工作應(yīng)該是企業(yè)全體員工的職責(zé)，每個人都應(yīng)該對自己在質(zhì)量成本管理活動中的工作負(fù)責(zé)。但目前很多企業(yè)在質(zhì)量成本管理上，由于質(zhì)量管理組織機構(gòu)的不健全，各項質(zhì)量成本應(yīng)在哪個環(huán)節(jié)支出、支出多少、支出的合理性、支出是否符合成本—效益原則等信息都不完整，最終導(dǎo)致質(zhì)量成本管理無序、責(zé)任不清的局面。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，追究責(zé)任時各個崗位上的員工互相推諉，對發(fā)生的質(zhì)量事故無法追究責(zé)任和調(diào)查原因，加重了企業(yè)質(zhì)量成本，從而也影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。
1.4質(zhì)量成本意識差
員工參與不積極全面質(zhì)量管理的“三全”之一就是全員參與。制造企業(yè)的一線員工以農(nóng)民工群體為主，他們的受教育水平低，專業(yè)素質(zhì)水平不高，接受培訓(xùn)的機會少，缺乏質(zhì)量成本管理方面的意識和能力；其他員工，認(rèn)為質(zhì)量成本管理是質(zhì)量檢驗監(jiān)督管理部門和會計部門的職責(zé)，缺乏在質(zhì)量成本管理方面的工作積極性。很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)也不重視產(chǎn)品質(zhì)量問題對企業(yè)的影響，沒有意識到一旦產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，嚴(yán)重的可能影響到企業(yè)的生存問題；沒有認(rèn)識到產(chǎn)品質(zhì)量成本管理對企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟效益具有的重要作用。
2針對存在問題的解決對策
2.1建立健全質(zhì)量成本核算體系
質(zhì)量成本核算是質(zhì)量成本管理的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)質(zhì)量成本管理的需要，由企業(yè)財會部門或外部專業(yè)機構(gòu)設(shè)計出一套適合本企業(yè)的，與質(zhì)量成本相關(guān)的行之有效的原始數(shù)據(jù)核算統(tǒng)計表，列出哪些活動屬于質(zhì)量成本管理活動，與之相關(guān)的就屬于質(zhì)量成本。然后在質(zhì)量管理部門的幫助下，制定質(zhì)量成本統(tǒng)計核算憑證。同時，建立質(zhì)量成本的會計核算體系，設(shè)置質(zhì)量成本科目或根據(jù)質(zhì)量成本管理的要求對會計科目進行調(diào)整，以減少會計核算和質(zhì)量成本核算工作之間的重復(fù)，完成與財務(wù)會計部門工作的銜接。
2.2加強質(zhì)量成本數(shù)據(jù)的分析
質(zhì)量成本分析非常重要，它是質(zhì)量成本管理與質(zhì)量成本應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果質(zhì)量成本分析得不深入、不透徹，不具有實用價值，有了質(zhì)量成本分析報告，卻解決不了任何問題，那么質(zhì)量成本管理體系的建立將毫無意義。對質(zhì)量成本的分析，需要質(zhì)量成本控制部門人員和財務(wù)部門人員的配合，尤其是要重視對損失成本的分析，找出導(dǎo)致?lián)p失成本的原因，分析損失成本帶來的損失，及時調(diào)整應(yīng)對策略。給企業(yè)造成更多影響的是外部損失成本，如信譽損失、索賠費用等。質(zhì)量成本分析應(yīng)以質(zhì)量成本計劃指標(biāo)為依據(jù)，從多方面層層進行分析。而且分析質(zhì)量成本時可以借助于一定的科學(xué)的定性和定量的分析方法，如趨勢分析法、敏感性分析，分析目標(biāo)質(zhì)量成本計劃完成情況、質(zhì)量成本變化趨勢、影響質(zhì)量成本的關(guān)鍵因素。
2.3完善質(zhì)量成本責(zé)任制優(yōu)化
質(zhì)量管理的組織機構(gòu)充分保證質(zhì)量方針、目標(biāo)實施和質(zhì)量成本管理體系持續(xù)有效地運行。在質(zhì)量成本管理體系中，對員工進行質(zhì)量成本教育，將質(zhì)量成本管理目標(biāo)自上而下，層層分解到各部門、車間和個人，明確每個員工在質(zhì)量成本管理中的工作內(nèi)容和相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限。明確規(guī)定工作應(yīng)該什么時候、以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)完成，這樣就可以確保各部門、崗位和個人的責(zé)任得以明確。并結(jié)合獎懲制度使質(zhì)量成本管理與每個員工的經(jīng)濟利益掛鉤，運用經(jīng)濟手段增加員工質(zhì)量成本意識，使他們自覺地保證工作的質(zhì)量水平。
2.4做好宣傳教育工作，增強全員的質(zhì)量成本意識
各個崗位的工作失誤都會導(dǎo)致質(zhì)量成本的增加，因此，質(zhì)量成本管理也應(yīng)像全面質(zhì)量控制管理一樣，是全員參與的過程。質(zhì)量成本控制程序應(yīng)明確規(guī)定各部門人員在質(zhì)量成本管理過程中的職責(zé)。在實踐中，認(rèn)為質(zhì)量成本控制只發(fā)生于產(chǎn)品的實際生產(chǎn)階段是不正確的，現(xiàn)代質(zhì)量成本的控制始于產(chǎn)品的研究設(shè)計階段，甚至包括了供應(yīng)商的評價過程。必須從產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售、服務(wù)等整體過程來考慮產(chǎn)品質(zhì)量成本，全員一起參與質(zhì)量成本的控制過程。首先，加強質(zhì)量成本管理思想的宣傳。讓企業(yè)全體人員認(rèn)識到，隨著市場經(jīng)濟的不斷深入、外部法律的進一步健全、消費者自我保護意識的日益加強，一旦出現(xiàn)外部損失，其產(chǎn)生的成本越來越大，甚至可以危及企業(yè)的生存和發(fā)展，進而會影響員工個人的利益問題。通過宣傳使其認(rèn)識到質(zhì)量成本管理的價值所在，質(zhì)量成本管理不只是會計人員和質(zhì)量成本管理人員的責(zé)任，設(shè)計人員應(yīng)設(shè)計高質(zhì)量的產(chǎn)品；采購人員應(yīng)對采購的原材料進行嚴(yán)格的質(zhì)量把關(guān)；銷售人員應(yīng)提高應(yīng)對客戶投訴問題的能力，提高服務(wù)水平，通過各環(huán)節(jié)的努力降低企業(yè)的質(zhì)量成本。其次，引進質(zhì)量管理人才，對全體員工進行質(zhì)量成本管理培訓(xùn)，切實提高企業(yè)質(zhì)量成本管理水平。成立專門的質(zhì)量成本評估考核部門，監(jiān)督各部門質(zhì)量成本控制的執(zhí)行情況。
