時間：2023-03-22 17:44:23
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目前我國的企業(yè)會計職能更傾向于企業(yè)內(nèi)部會計，這是由于我國經(jīng)濟發(fā)展模式及企業(yè)發(fā)展條件所客觀形成的。企業(yè)內(nèi)部會計除了完成基本的財務(wù)工作外，還負責(zé)為企業(yè)的經(jīng)營決策和戰(zhàn)略制定提供材料。隨著我國市場經(jīng)濟發(fā)展模式的逐步完善，企業(yè)會計已經(jīng)開始從傳統(tǒng)財務(wù)性會計向全面化、多功能管理型會計轉(zhuǎn)變。從表現(xiàn)上看，好像是會計工作的本質(zhì)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，實際上其只是會計在財務(wù)管理工作上的一個延伸。因為管理會計是在完成其基本財務(wù)管理工作的前提下而進行的全面化發(fā)展，也是為了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。其主張是通過有效的財務(wù)管理工作來實現(xiàn)對企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展行為的預(yù)測、現(xiàn)在經(jīng)營發(fā)展行為的控制以及過去經(jīng)營發(fā)展行為的評價。通過對過去經(jīng)營行為的評價和現(xiàn)在經(jīng)營行為的控制來實現(xiàn)對未來經(jīng)營發(fā)展的前景的預(yù)測，使企業(yè)的未來發(fā)展方向能夠更加的清晰和明確，從而在經(jīng)濟效益上得到提升。
2.企業(yè)會計的職能分析
從企業(yè)財務(wù)會計的角度分析，其職能主要可分為解析過去、控制現(xiàn)在和籌劃未來。首先，企業(yè)會計的基本職能是對企業(yè)的財務(wù)資料用專門的會計方法進行確認、計量、記錄、報告，其目的是為企業(yè)的管理決策提供可靠的會計信息資料。其次，財務(wù)會計在財務(wù)管理活動中根據(jù)自身所進行的決策預(yù)算來進行企業(yè)經(jīng)營過程中的財務(wù)管理控制，從而更好的實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的效益。最后，利用現(xiàn)有的會計資料，對其進行充分、合理的定量分析，從而保障財務(wù)預(yù)測和決策的科學(xué)性與正確性，為企業(yè)健康、長足的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。
二、企業(yè)財務(wù)管理中會計的必要性分析
企業(yè)要想真正的得到發(fā)展，僅靠創(chuàng)造高效益是不夠的，其必須要在創(chuàng)造高效益的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對成本的控制，才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)、長久的成功。“高效率”是我國企業(yè)的一大優(yōu)勢，中國企業(yè)的“高效率”是全球都予以贊賞的。然而，我國企業(yè)的效益率卻是全球中下游水平，之所以會出現(xiàn)這種“高效率”卻不“高效益”的情況，與我國企業(yè)生產(chǎn)過程中的浪費有著重要關(guān)系。隨著國際貿(mào)易的逐步發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)受到的行業(yè)競爭越來越大，如何實現(xiàn)經(jīng)濟效益的增長就成為了我國企業(yè)首要面對的問題。會計作為企業(yè)財務(wù)管理工作當(dāng)中的重要部分，其基本工作職能就是在控制成本的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的提高。企業(yè)管理會計通過對企業(yè)全面經(jīng)營行為的控制，實現(xiàn)對各部門經(jīng)濟活動的約束，從每一個工作環(huán)節(jié)入手實現(xiàn)成本控制與節(jié)約，避免浪費情況的出現(xiàn)，這無論是對于企業(yè)的經(jīng)濟效益來說，還是未來發(fā)展前景而言都是具有關(guān)鍵意義的，因此在企業(yè)的財務(wù)管理工作當(dāng)中，“會計”的重要性不容忽視。
三、企業(yè)會計在財務(wù)管理中的作用分析
1.會計能夠提升企業(yè)財務(wù)預(yù)算能力
從我國目前的企業(yè)發(fā)展狀況來看，企業(yè)管理者對于財務(wù)管理及會計都缺乏正確的認識，部分管理者認為財務(wù)預(yù)算是財務(wù)部門的事情，這種錯誤的認識不僅會在無形之中增加了企業(yè)成本支出，還使會計無法發(fā)揮出對于企業(yè)全面控制和管理的工作效果，使得企業(yè)發(fā)展變得異常艱難。管理會計的出現(xiàn)能夠有效改變企業(yè)管理者對于財務(wù)管理及會計的錯誤認識，通過對企業(yè)全面財務(wù)管理的預(yù)算將企業(yè)的所有行為有機的結(jié)合在一起，從而實現(xiàn)對企業(yè)各項經(jīng)濟活動行為的控制，以達到發(fā)揮企業(yè)財務(wù)預(yù)算作用，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。
2.會計能夠改善企業(yè)行為調(diào)控水平
每一個企業(yè)為了便于管理都按照工作類型成立各個部門，各個部門的存在是為了實現(xiàn)企業(yè)更好的發(fā)展。然而眾多部門存在的客觀現(xiàn)實就為企業(yè)在管理上帶來了一定的難度，例如部門之間協(xié)作水平偏低、各自為政等行為的出現(xiàn)都會使企業(yè)的管理工作遇到偏差，這對于企業(yè)的發(fā)展來說非常不利。在這種情況下，企業(yè)會計能夠通過對企業(yè)自身定位及其發(fā)展方向的掌握，在按照企業(yè)經(jīng)營目標的要求下結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀來實現(xiàn)對企業(yè)各部門工作行為的控制與調(diào)節(jié)，從而提高企業(yè)各部門自身的工作效率，以及與其他部門之間工作協(xié)調(diào)性，從而實現(xiàn)企業(yè)整體工作水平的提高。另外，企業(yè)會計利用其參與作用也能夠通過對企業(yè)各部門實際工作表現(xiàn)的掌握，來對其業(yè)務(wù)量和額定收益進行分析，從而有效分析出各部門的目標成本及其邊際利潤，發(fā)現(xiàn)部門工作中的問題并及時予以糾正，進一步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤的最大化。
3.會計能夠提高企業(yè)考核評價水平
二、高職工商企業(yè)管理專業(yè)學(xué)生主要就業(yè)崗位招聘信息統(tǒng)計分析
（一）統(tǒng)計樣本來源。從前程無憂、智聯(lián)招聘等國內(nèi)招聘網(wǎng)站、用人單位網(wǎng)站以及現(xiàn)場招聘會等渠道隨機收集招聘信息為分析樣本，對樣本進行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業(yè)能力要求歸納統(tǒng)計。為保證研究樣本科學(xué)性、針對性，在樣本選取時考慮如下：首先，招聘的學(xué)歷要求為大專。其次，招聘的崗位主要為上述高職工商企業(yè)管理專業(yè)學(xué)生主要就業(yè)崗位群所涉及的崗位，考慮到銀行柜員崗位主要是通過學(xué)校搭建的訂單班平臺就業(yè)，在其他高職院校不具普遍性，因此不對這一崗位招聘信息進行收集。最后，招聘崗位對工作經(jīng)驗要求為一年以下的，這樣考慮的原因是工作經(jīng)驗要求高的就業(yè)崗位，初次就業(yè)的高職畢業(yè)生是難以勝任的。
（二）職業(yè)能力要求統(tǒng)計分析。按照上述方法收集了200條工商企業(yè)管理類招聘信息，對樣本進行分析整理，將所有樣本中涉及到的職業(yè)能力要求歸納統(tǒng)計，具體要求以及在樣本中出現(xiàn)的頻率如下：溝通與人際交往能力（78%）、團隊協(xié)作能力（50%）、責(zé)任心（46%）、語言和書面表達能力（42%）、辦公軟件操作能力（40%）、學(xué)習(xí)能力（36%）、積極上進（36%）、細致認真（32%）、抗壓能力（30%）、吃苦耐勞（28%）、信息收集與分析判斷力（26%）、組織協(xié)調(diào)能力（22%）、工作適應(yīng)能力（20%）、服務(wù)意識（18%）、職業(yè)特定技能（崗位特定要求）（16%）、品行端正（14%）、應(yīng)變能力（12%）、親和力（8%）、創(chuàng)新意識與思維（6%）、外語（2%）。
三、高職工商企業(yè)管理專業(yè)學(xué)生職業(yè)能力評價體系構(gòu)建
（一）指標體系構(gòu)建。通過對招聘信息樣本的分析歸納，結(jié)合向企業(yè)等相關(guān)用人單位征詢的意見建議，將高職工商企業(yè)管理專業(yè)學(xué)生應(yīng)具備的職業(yè)能力劃分為專業(yè)能力、通用能力和職業(yè)素養(yǎng)三個維度。在具體指標設(shè)計過程中，本著精簡性原則，剔除了以上出現(xiàn)頻率小于10%的能力要求，包括親和力、創(chuàng)新意識與思維和外語要求三項。最終構(gòu)建了工商企業(yè)管理專業(yè)學(xué)生職業(yè)能力評價指標體系，具體參見表-2。
（二）指標權(quán)重確定。（1）一級指標權(quán)重確定。本文采用層次分析法（AHP）對一級評價指標進行權(quán)重確定。關(guān)于層次分析法，此處不再贅述。本研究采用問卷調(diào)查和訪談的方式，請來自相關(guān)企業(yè)的專家對評價指標框架中各指標進行重要程度判斷，問卷一共發(fā)放12份，回收12份，其中有效問卷9份（經(jīng)一致性檢驗后有3份問卷權(quán)重?zé)o效，故將其剔除）。根據(jù)層次分析法的基本步驟，構(gòu)建了判別矩陣，計算各個指標的權(quán)重。（1）判斷矩陣計算舉例。本文僅列出其中一個專家的準則，演示計算過程。（2）對專家群體的意見進行綜合。共有12名專家參加咨詢，每位專家可以得到一組權(quán)重賦值及相應(yīng)的一致性檢驗。其中，篩除CR>0.1的3組權(quán)重，將其余專家同一指標的權(quán)重進行算術(shù)平均，得出專家群體集中意見的權(quán)重。
二、研究過程
(一)數(shù)據(jù)獲取
目前，我國正處于產(chǎn)業(yè)升級及轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。軟件產(chǎn)業(yè)屬于知識密集度較高的行業(yè)，對知識管理和學(xué)習(xí)能力具有更高的要求，創(chuàng)新活動對于軟件產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有重要的推動作用。因此，本文選取大連軟件產(chǎn)業(yè)作為研究樣本，調(diào)查對象以創(chuàng)新活動較多的中小軟件企業(yè)為主，首先在大連軟件園內(nèi)選取5家軟件企業(yè)進行面對面的調(diào)查，初步驗證模型的測量變量。初步調(diào)查后將調(diào)查問卷在這5家企業(yè)進行預(yù)調(diào)查，根據(jù)反饋意見進一步修改和完善問卷，最終形成正式調(diào)查問卷。在此基礎(chǔ)上，再通過拜訪、電話、電子郵箱等方式，向大連軟件園內(nèi)的軟件企業(yè)中高層管理者和軟件設(shè)計及研發(fā)工程師發(fā)放調(diào)查問卷。本次調(diào)研共發(fā)放問卷350份，收回177份，剔除21份信息不完整的無效問卷，最終得到有效問卷156份，有效回收率為44.6%。在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，本文采用結(jié)構(gòu)方程模型及SPSS和Lisrel等統(tǒng)計分析工具，檢驗知識管理過程與管理創(chuàng)新績效間的影響關(guān)系。從所回收的調(diào)查問卷來看，回收樣本以中小軟件企業(yè)為主，企業(yè)規(guī)模3－50人、成立時間3－10年的居多，共計59家，約占總樣本數(shù)的57.84%，這也與本研究的初衷向契合，因為年輕的中小軟件企業(yè)往往更重視知識管理，更具有創(chuàng)新活力?；厥諛颖局羞€包括一些成熟的大型軟件企業(yè)，這些企業(yè)成立時間早，在行業(yè)內(nèi)影響較大，企業(yè)規(guī)模在250人以上，如埃森哲、簡柏特、通世泰、思科、花旗數(shù)據(jù)等跨國企業(yè)以及東軟、華信、中軟、海輝等國內(nèi)知名軟件企業(yè)，約占15.69%。此外，人數(shù)在50－249人的中等偏大規(guī)模企業(yè)27家，約占26.47%，說明本研究具有良好的樣本結(jié)構(gòu)。
(二)信度和效度檢驗
根據(jù)所關(guān)心的重點不同，信度可分為內(nèi)在信度和外在信度兩類，但通常情況下主要考慮內(nèi)在信度。由表1可以看出除知識更新和市場發(fā)展?jié)摿蓚€測量項目外，其余項目的Scaleifitemdeleted值均大于0.35，剔除這兩個測量項目可使問卷信度達到檢驗要求。對于知識應(yīng)用過程的Cronbach’sα值未達到0.7的標準值，可能是由于測量樣本偏小造成的，但考慮到α值與0.7較為接近，也認為問卷滿足了信度檢驗要求。在剔除知識更新和市場發(fā)展?jié)摿蓚€項目后的信度分析中，知識轉(zhuǎn)化過程的Cronbach’sα值達到0.913，且外部隱性知識顯性化、顯性知識固化和創(chuàng)新知識創(chuàng)造三個測量項目，對其他變量題項的相關(guān)系數(shù)分別為0.850、0.657、0.709;市場績效的Cronbach’sα值達到0.892，客戶滿意度和市場環(huán)境適應(yīng)度兩個測量項目的相關(guān)系數(shù)為0.697和0.724。指標。由于本文所采用的測量項目是以相關(guān)文獻研究為基礎(chǔ)，大都已通過實證檢驗，可認為問卷滿足內(nèi)容效度檢驗。結(jié)構(gòu)效度檢驗一般采用因子分析法，主要體現(xiàn)調(diào)查問卷反映抽象概念的程度。本文主要進行了KMO和Bartlett’s球形度檢驗，如表2所示。KMO值為0.874，比較接近于1，說明各變量間的簡單相關(guān)系數(shù)平方和遠大于偏相關(guān)系數(shù)平方和，也就意味著變量間的相關(guān)性較強，適合進行因子分析。Bartlett’s球形度檢驗的原假設(shè)為相關(guān)系數(shù)矩陣為單位陣，由檢驗結(jié)果可以看出近似卡方值為1097.328，Sig值為0.000小于顯著水平0.05。因此，應(yīng)拒絕各變量獨立的假設(shè)，即變量間存在相關(guān)性，適合作因子分析。利用主成分分析法，通過正交變換共生成7個因子，各因子載荷均大于0.5，累積特征值之和占總特征值的86.20%，說明量表的結(jié)構(gòu)效度良好。
(三)模型擬合度檢驗
本文主要探討知識管理的知識獲取、知識轉(zhuǎn)化、知識應(yīng)用、知識保護，對管理創(chuàng)新的市場績效和流程績效的影響，以及企業(yè)學(xué)習(xí)能力對知識管理過程維度與管理創(chuàng)新績效之間關(guān)系的調(diào)節(jié)作用。由表3的模型擬合結(jié)果可以看出研究模型修正后測量變量的組合信度在0.838－0.932之間，變量平均方差提取系數(shù)在0.593－0.784之間，表現(xiàn)出理想的信度水平。所有測量項目的載荷值均大于0.5的顯著水平(t值大于15.36)，說明模型具有較好的收斂效度。模型的卡方自由度比為1.90，滿足小于2.00的理想要求，說明模型具有良好的擬合度。另外，GFI和AGFI值分別為0.91和0.90，基本達到0.9的門檻值但相對偏低，而NFI值略低于0.95的門檻值，出現(xiàn)此現(xiàn)象可能是由于知識管理過程的四個維度間并非是相互獨立的，彼此間也存在相互影響關(guān)系，增加知識管理過程間的相互影響路徑可能會提高模型的擬合程度。
(四)假設(shè)的驗證
由表4可以清晰地看出知識管理的知識獲取過程、知識轉(zhuǎn)化過程、知識應(yīng)用過程以及知識保護過程與管理創(chuàng)新績效的關(guān)系，以及學(xué)習(xí)能力對知識管理過程與管理創(chuàng)新績效間關(guān)系的協(xié)調(diào)作用，假設(shè)H1和H2得到了部分驗證，H3和H4得到了全部驗證。H2d和H1－2d兩個分假設(shè)未得到驗證，均涉及到知識保護過程的影響作用，這也說明軟件企業(yè)雖然屬于知識密集度產(chǎn)業(yè)，但其知識保護意識還很淡薄，目前尚未形成系統(tǒng)的知識保護制度或策略，急需培育知識保護的企業(yè)氛圍。雖然企業(yè)學(xué)習(xí)能力對知識保護過程與管理創(chuàng)新績效之間的關(guān)系具有一定的協(xié)調(diào)作用，但這種能動作用與企業(yè)固有的知識管理觀念相比，作用較小。
一、目前我國中小型企業(yè)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題
1、家族式管理中小型企業(yè)中，通常是企業(yè)所有者憑借自身某一方面的特殊能力、機遇或膽識獲得創(chuàng)業(yè)成功，這種成功更多的體現(xiàn)為一種“個人英雄主義”，他們中大多缺乏現(xiàn)代經(jīng)營管理知識，只是靠個人經(jīng)驗來進行決策。而這種決策一旦失誤就可能導(dǎo)致對企業(yè)的致命打擊。
2、缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。我國中小型企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時往往忽視人力資源規(guī)劃，不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。同時，我國許多中小型企業(yè)由于規(guī)模不大，不愿花成本給員工培訓(xùn)，只知道拿來就用，缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。
3、觀念上還處于傳統(tǒng)的人事管理。雖然將過去的人事部門整合為“人力資源部”，但是從事人力資源管理的人員仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理觀念，管理思想和管理方式?jīng)]有根本變化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，有的管理者仍然存在把員工視為一種“工具”的思想，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視對員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。
4、人員流失快.人才隊伍缺乏穩(wěn)定。員工對企業(yè)的忠誠度不高。由于中小型企業(yè)主喜歡獨斷專行，集權(quán)過多，分權(quán)過少;對人才重使用，輕培養(yǎng);管理過于嚴格、環(huán)境緊張;過分追求物質(zhì)利益，忽視r員工的精神文化需要，員工缺乏忠誠度。綜上所述，在企業(yè)主頗為關(guān)注其資金和市場問題的同時，如何留住人才特別是核心人才是企業(yè)在競爭中能否立于不敗之地的關(guān)鍵，這是長時間來困擾企業(yè)主的一個問題。而留住核心員一F僅僅靠物質(zhì)刺激是遠遠不夠的，必須針對核心員工的具體特點采取相廠友的措施;而在企業(yè)內(nèi)部員工之間競爭越來越激烈的情況下，企業(yè)如何客觀、全面地評價員丁的工作業(yè)績，選擇并制定合理的人力資源開發(fā)與管理政策同樣也是企業(yè)面臨的一大難題。
二、如何更新人力資源管理、保持強勁的生命力和競爭力
l、明確企業(yè)戰(zhàn)略目標.做好人力資源規(guī)劃。企業(yè)的總體戰(zhàn)略是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，只有企業(yè)根據(jù)自身情況，制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，然后依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略分析企業(yè)人力資源以及外部人才市場現(xiàn)狀，制定合理的人力資源規(guī)劃，才能保證企業(yè)能夠為自身的發(fā)展及時提供必須的人才
2、建立和完善企業(yè)的各項規(guī)章制度，逐步推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒有一套科學(xué)完善的制度是很難保證企業(yè)的長期發(fā)展的。因此，如何制定一套完整而有效的規(guī)章制度就成為中小型企業(yè)當(dāng)前應(yīng)當(dāng)解決的基本問題。
3、創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化。中小型企業(yè)主也應(yīng)加強對員工的包容心和愛心，這將增強員工的向心力和凝聚力。特別是家族企業(yè)，由于深受“先家族后企業(yè)”觀念的影響，使得它成了排斥外來員工的一種“家”的文化。家族企業(yè)想要謀求企業(yè)的進一步發(fā)展。就必須要吸引和留住一大批高技術(shù)、管理人才。因此，必須打破這種“先家族后企業(yè)”的觀念，強調(diào)平等對待家族內(nèi)員工與外來員工，融合企業(yè)內(nèi)部的各種力量，為實現(xiàn)自身價值的愿望。匯聚到一個共同的方向，使員工產(chǎn)生歸屬感，愿意與企業(yè)同甘苦、共命運。超級秘書網(wǎng)
4、投資現(xiàn)有人力資本，加強對員工培訓(xùn)的力度，促進和做好員工職業(yè)生涯的管理。由于中小型企業(yè)資源相對缺乏，在現(xiàn)有財力、物力和資源的情況下，投資現(xiàn)有的人力資本，開發(fā)其潛能，科學(xué)合理的做好人力資源的開發(fā)和管理，使其人力資本增值增效不失為一個雙贏的辦法。
5、任人惟賢、廣納人才。企業(yè)主在科學(xué)的做好人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)采用現(xiàn)代企業(yè)員工招聘方法，因人設(shè)崗，任人惟賢，高位能人居之，有效、合理地用人，既不會造成企業(yè)內(nèi)人才的浪費，同時也保證了企業(yè)的長足發(fā)展。
6、建立現(xiàn)代企業(yè)員工激勵機制，需要科學(xué)的分析，研究不同員工群體的共性和個性，找到激勵的支點，制訂不同的激勵政策，采取不同的激勵模式。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，用福利待遇激勵滿足員工最基本的生存需要;用情感關(guān)懷激勵滿足員工中間層次的需要;用事業(yè)精神激勵滿足員工自我實現(xiàn)的最高層次的需要。這將大大有利于增強和鞏固員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。結(jié)語我國中小型企業(yè)只有通過不斷改善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，才能逐步減弱其在人力資源管理方面的劣勢，才能使企業(yè)在人才競爭激烈的環(huán)境中吸引和獲得企業(yè)所需人才，為己所用，才能保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定和員工個人的雙向協(xié)調(diào)發(fā)展。
企業(yè)家理論和管理者理論是解釋企業(yè)的兩種重要理論。這兩種理論都對企業(yè)的實踐活動產(chǎn)生了重要影響。其中，企業(yè)家和管理者職能與角色定位更是影響了從公司治理結(jié)構(gòu)到職業(yè)經(jīng)理人引入等一系列管理理論與實踐活動的發(fā)展演變。盡管如此，企業(yè)家和管理者職能與角色定位的理論應(yīng)用條件仍未得到充分研究。特別是沒有進一步明確企業(yè)家和管理者的差異究竟體現(xiàn)在治理形式上還是體現(xiàn)在行為特征上。本文認為這一問題的實質(zhì)在于不同條件下對兩種不同素質(zhì)的需求。企業(yè)家和管理者職能和角色定位可以體現(xiàn)為企業(yè)的兩種控制權(quán)存在形式，但其本質(zhì)是不同條件下企業(yè)發(fā)展所需要的兩種不同的職能和素質(zhì)。通過評述企業(yè)家和管理者理論文獻，并分析影響職能和角色定位的約束條件有利于明確這一問題。
一、企業(yè)家和管理者職能與角色定位評述
1.企業(yè)家的職能和角色定位問題
熊彼特和德魯克認為企業(yè)家是“創(chuàng)新者”。熊彼特認為企業(yè)家是不斷在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)內(nèi)部實行“革命突變”，對舊的生產(chǎn)方式進行“創(chuàng)造性破壞”，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的新組合的人，是推動國民經(jīng)濟向前發(fā)展的主體。[1]，[4]
不同于熊彼特，馬歇爾和柯斯納認為企業(yè)家的職能是“創(chuàng)造均衡”。馬歇爾認為，企業(yè)家能夠以自己的創(chuàng)建性、洞察力和領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)現(xiàn)和消除市場不均衡狀態(tài)，創(chuàng)造交易機會與效用、為生產(chǎn)過程指明方向，使生產(chǎn)要素組織化。企業(yè)家的機能不是脫離市場結(jié)構(gòu)的作用而存在，而應(yīng)該是促使市場發(fā)揮作用。因此，承擔(dān)發(fā)現(xiàn)和修正不均衡狀態(tài)的市場是企業(yè)家的根本作用?？滤辜{強調(diào)企業(yè)家在獲取和使用信息方面的作用，認為企業(yè)家是決策者、“企業(yè)家對利潤機會的敏感反應(yīng)，使得他在‘市場過程’中起著關(guān)鍵性的作用?！盵2]
企業(yè)家的角色定位可以從組織和市場兩個方面分析。在組織內(nèi)部，馬歇爾將企業(yè)家才能作為一類生產(chǎn)要素，把企業(yè)家看作內(nèi)生實體，即企業(yè)家是把土地、資本、勞動以及企業(yè)家才能本身等生產(chǎn)要素按最有效的方式組織起來，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。熊彼特則把企業(yè)家看作外生實體，認為企業(yè)家于企業(yè)之外追求個人效用，創(chuàng)新是企業(yè)家的唯一功能。實際上，創(chuàng)新活動往往并非持續(xù)的，而可能是離散的，因此，除了創(chuàng)新之外，通過經(jīng)營活動維持企業(yè)的運營也是企業(yè)家的重要職能，同時也是創(chuàng)新的基礎(chǔ)條件。[3]
對于企業(yè)家在市場中的角色也存在兩種不同觀點。熊彼特將企業(yè)家看作是均衡的破壞者，企業(yè)家為追求利潤目標實現(xiàn)新的生產(chǎn)要素組合，從而打破均衡狀態(tài)，隨著進入者的增加，導(dǎo)致獲得利潤的機會逐漸消失，市場再次恢復(fù)至均衡狀態(tài)?？滤辜{、卡森等則把企業(yè)家看作是均衡的恢復(fù)者，由于信息不完全和人的有限理性，市場常處于一種不均衡的狀態(tài)，企業(yè)家為了獲取租金通過重新配置資源將市場再次導(dǎo)入均衡狀態(tài)。因此，企業(yè)家既可能是均衡的破壞者，也可能是均衡的恢復(fù)者。無論如何，企業(yè)家都是一種能夠改變經(jīng)濟結(jié)構(gòu)原有狀態(tài)的因素。
2．管理者的職能和角色定位問題
“管理者理論”源于伯利和米恩斯的實證研究所提出的“控制權(quán)與所有權(quán)分離”這一命題。企業(yè)的管理者理論強調(diào)管理者主導(dǎo)企業(yè)，承認管理者的重要性。管理者成為推動企業(yè)發(fā)展主導(dǎo)者的前提是委托關(guān)系。理論中廣義的關(guān)系泛指承擔(dān)風(fēng)險的委托人授予人某些決策權(quán)并與之訂立或明或暗的合約。狹義的關(guān)系則專指公司的治理結(jié)構(gòu)，即作為委托人的出資人授予人(管理者)在契約(如公司章程)中明確規(guī)定的權(quán)利(控制權(quán))。凡在契約中未經(jīng)指定的權(quán)利(剩余索取權(quán))歸屬委托人。所有者和管理者之間屬于典型的關(guān)系。
不同于企業(yè)家的職能，管理者職能則更強調(diào)在委托框架下行使微觀管理職能，特別強調(diào)了管理者與所有者權(quán)利的契約。而這一限定的權(quán)利框架必然對“創(chuàng)新”以及其它旨在改變經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和資源配置方式與方向的決策活動形成約束。明茨伯格的管理者角色理論也是進一步將管理者職能向微觀和業(yè)務(wù)層面推進。因此，相對企業(yè)家，管理者的職能受到契約更為明確的限制，對于均衡和不均衡市場狀態(tài)的改變意愿和能力均受到抑制?？梢岳斫鉃椋芾碚呤窃谝云跫s為載體的一定目標限制下行使權(quán)利，目標是根本要求，創(chuàng)新、打破或達成均衡僅是實現(xiàn)目標的手段之一而已[5]。
可以從管理者的目標約束來看待管理者的角色定位問題。傳統(tǒng)的企業(yè)主型廠商理論認為企業(yè)家的目標是利潤最大化，達到這個目標所遵循的原則是邊際成本等于邊際收益。隨著管理者控制型企業(yè)取代企業(yè)主型企業(yè)成為現(xiàn)代企業(yè)主要組織形式后，管理者型企業(yè)家的行為目標與企業(yè)主型企業(yè)家的行為目標相比，已發(fā)生重大變化，傳統(tǒng)的利潤最大化理論已不能充分解釋現(xiàn)代管理者型廠商的行為。鮑莫爾(Baumol，1959)、莫里斯(Marris，1964)和威廉姆森(1964)發(fā)展了企業(yè)的管理者理論模型，其區(qū)別在于對管理者目標和股東約束有不同的假設(shè)。鮑莫爾認為，管理者是在最小利潤約束條件下追求銷售收入最大化；瑪瑞斯認為管理者是在最小股票價值約束條件下謀求增長的最大化；威連姆森則認為，管理者是在最小利潤約束條件下謀求效用函數(shù)的最大化。
考察眾多的管理者模型可見，盡管企業(yè)的管理者理論突破了傳統(tǒng)的企業(yè)利潤最大化的假說，但無論是“銷售額最大化”、“增長最大化”，還是“管理者效用最大化”，無一不受到量化目標的約束。管理者的角色就是定位于完成某一系列特定目標約束下的任務(wù)。這一目標對于管理者而言往往是剛性的約束條件，是管理者行使控制權(quán)的前提。
通過以往的理論研究可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)家和管理者的職能與角色定位存在顯著差異，這種差異一方面體現(xiàn)了企業(yè)對公司治理形式的要求，一方面體現(xiàn)了企業(yè)對行使控制權(quán)的主體的行為特征要求。這一差異常常體現(xiàn)在企業(yè)實踐中，有的體現(xiàn)在公司治理形式上，如，企業(yè)所有者控制企業(yè)或者通過委托關(guān)系由管理者控制企業(yè)；有的體現(xiàn)在人力資源配置上，如，使用企業(yè)家型人才還是管理者型人才。該問題的關(guān)鍵在于企業(yè)家和管理者職能和角色定位受到特定條件的約束。本文主要分析創(chuàng)新的內(nèi)容與層次、環(huán)境震蕩性等兩類約束條件。
二、創(chuàng)新的內(nèi)容與層次對企業(yè)家和管理者職能及角色定位的影響
在企業(yè)家和管理者的范疇下，創(chuàng)新的內(nèi)容和意義存在差別。
企業(yè)家理論的觀點把企業(yè)家看作是破壞均衡狀態(tài)的“創(chuàng)新者”，或是創(chuàng)造均衡狀態(tài)的“創(chuàng)新者”。無論是哪種“創(chuàng)新者”，從企業(yè)家理論的源頭來看，都隱含著企業(yè)家對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)這一宏觀范疇的重要影響[6]，即企業(yè)家的存在，要么使現(xiàn)有的市場競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，體現(xiàn)為企業(yè)家變革原有經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)方式使企業(yè)獲得了競爭優(yōu)勢，打破了原有的均衡狀態(tài)；要么使不均衡的市場結(jié)構(gòu)走向均衡，體現(xiàn)為企業(yè)家促使市場機制發(fā)揮作用，創(chuàng)造了交易機會，給資源配置方式指明了方向[8]。無論是那種類型的“創(chuàng)新者”，企業(yè)家的影響都主要作用于宏觀的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，在過程上企業(yè)家是相對模糊的，而在結(jié)果上，企業(yè)家是面向超出企業(yè)微觀層面的更高一級系統(tǒng)的。因此，可以認為企業(yè)家的創(chuàng)新活動面向介于企業(yè)邊界和行業(yè)邊界之間，甚至超出行業(yè)邊界，達到更高一級經(jīng)濟結(jié)構(gòu)之間的區(qū)域，而企業(yè)家創(chuàng)新活動的結(jié)果則改變了企業(yè)甚至行業(yè)邊界或者企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的位置。
管理者理論的觀點是把管理者看作委托契約的履行者。委托關(guān)系對管理者的約束是限定在某一框架范圍內(nèi)的責(zé)任集合，主要的管理者模型將其描述為利潤最大化、銷售最大化、增長最大化、管理者效用最大化等多種目標形式。管理者在契約的約束下，以殊途同歸的目標形式履行委托關(guān)系，其目標具有相對清晰的、可量化的、可考評的特征。通過上述目標形式可看到，管理者的目標責(zé)任是在企業(yè)微觀層面的框架內(nèi)通過資源優(yōu)化和機會識別推動企業(yè)實現(xiàn)既定目標。從通常的管理者委托契約的內(nèi)容來看，管理者的影響應(yīng)該主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，而很少體現(xiàn)在超出企業(yè)邊界以外的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中。企業(yè)組織框架內(nèi)各業(yè)務(wù)層次創(chuàng)新績效的取得大多是實現(xiàn)明確的契約目標的手段。因此，可以認為，管理者的創(chuàng)新活動多是面向企業(yè)組織邊界以內(nèi)的具體業(yè)務(wù)活動，借由這些業(yè)務(wù)取得的績效實現(xiàn)委托契約規(guī)定的目標。這一層次的創(chuàng)新往往不能改變企業(yè)所在的更高一級經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的格局。例如，增加產(chǎn)品規(guī)格和外觀等業(yè)務(wù)層次的創(chuàng)新活動，往往能夠推動利潤最大化、銷售最大化等契約目標的實現(xiàn)，但較少能夠改變行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)和原有的企業(yè)邊界。
從創(chuàng)新內(nèi)容和層次的角度來看，企業(yè)家和管理者的職能和角色定位存在顯著差異。企業(yè)家的職能和角色往往隨著影響宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的“創(chuàng)新”活動的終止而發(fā)生轉(zhuǎn)變。從企業(yè)家理論和管理者理論的基礎(chǔ)文獻來看，企業(yè)家和管理者兩種職能和角色定位，其創(chuàng)新的內(nèi)容和層次是不同的。前者重在改變經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的宏觀問題，改變企業(yè)配置資源的方式和方向，企業(yè)的邊界、行業(yè)的邊界，市場結(jié)構(gòu)因此而可能發(fā)生變化；后者則旨在優(yōu)化企業(yè)組織范疇內(nèi)的微觀問題，提升企業(yè)組織邊界內(nèi)的資源配置效率和業(yè)務(wù)績效，往往不伴隨企業(yè)邊界的變化。
三、環(huán)境震蕩性對企業(yè)家和管理者職能及角色定位的影響
企業(yè)家和管理者的職能和角色定位對于環(huán)境的震蕩性具有不同的適應(yīng)性特征。我們將制度震蕩性、市場震蕩性和技術(shù)震蕩性看作環(huán)境震蕩性的三個構(gòu)成部分[9]，可以體現(xiàn)為宏觀經(jīng)濟政策、市場需求與競爭結(jié)構(gòu)和技術(shù)進步等因素的劇烈變化。從企業(yè)本位角度看，旨在應(yīng)對環(huán)境震蕩性的制度創(chuàng)新要求和技術(shù)創(chuàng)新要求，必然對企業(yè)家還是管理者職能和角色定位產(chǎn)生重要影響。從客觀環(huán)境角度看，市場震蕩性和技術(shù)震蕩性的源頭同樣可能來自于企業(yè)內(nèi)部企業(yè)家和管理者職能與角色定位的不同狀態(tài)。
在相對穩(wěn)定的環(huán)境里，隨著市場震蕩性的消除，企業(yè)自身對制度變革和技術(shù)變革的內(nèi)在、外在要求往往都不高，過度的企業(yè)家職能和角色定位傾向可能導(dǎo)致低效率。在實踐中可表現(xiàn)為，企業(yè)過早進入了某個新興技術(shù)或需求領(lǐng)域，而形成原有“均衡”或“不均衡”狀態(tài)的外部條件尚不具備，“創(chuàng)新”活動往往不能發(fā)揮作用。同理，制度震蕩性和技術(shù)震蕩性的消除或減弱，也存在類似的反應(yīng)。在此類環(huán)境下，管理者職能和角色定位在限定的企業(yè)和行業(yè)邊界內(nèi)達成契約目標是適宜的，得益于制度、市場和技術(shù)環(huán)境的穩(wěn)定所帶來的確定性。因此，定位于在委托關(guān)系明確的框架內(nèi)行使責(zé)任的管理者職能和角色定位往往較之企業(yè)家職能和角色定位更有效率。
在震蕩的環(huán)境里，即外部政策變化莫測、技術(shù)環(huán)境復(fù)雜（技術(shù)創(chuàng)新活躍，技術(shù)進步方向不明等）、市場需求和競爭結(jié)構(gòu)復(fù)雜等，企業(yè)的邊界變得不穩(wěn)定，企業(yè)資源配置的方式和方向面臨重大選擇，行業(yè)邊界模糊，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)變化。隨著，制度環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的震蕩，企業(yè)面臨的不確定性大大增加，在確定的框架目標下完成契約的困難加大，管理者職能和角色定位面臨挑戰(zhàn)。管理者或者需要應(yīng)對變動的政策環(huán)境，或者需要把握變動的顧客需求和應(yīng)對更高的競爭強度，或者需要對企業(yè)的技術(shù)道路做出戰(zhàn)略選擇，甚至可能同時面臨上述兩類或三類環(huán)境震蕩的共同作用。隨著不確定性的增加，管理者風(fēng)險不斷累積，在契約規(guī)定的授權(quán)范圍內(nèi)解決問題的可能性大大降低。此時，企業(yè)家職能和角色定位顯示出優(yōu)勢，機會敏感特征、創(chuàng)新特征和承擔(dān)風(fēng)險特征得到充分釋放[10]。面對不確定性環(huán)境震蕩，以“創(chuàng)新”為特征的企業(yè)家行為特征能夠容忍模糊性、降低風(fēng)險厭惡、超越既有框架重新思考環(huán)境震蕩對企業(yè)資源配置方式和方向的影響，面向新的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整和選擇。這種職能和角色定位，有利于在環(huán)境震蕩中，建立新的“均衡”或“不均衡”的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，或者能夠迅速成為穩(wěn)定架構(gòu)中的重要組成部分。
結(jié)語
企業(yè)家和管理者職能與角色定位的差異，盡管受到公司治理結(jié)構(gòu)或形式的約束，其根本原因則是企業(yè)發(fā)展的客觀需要造成了對上述兩種職能和角色定位的不同需求。這一差異的存在，是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展的要求，是資源優(yōu)化配置的要求。企業(yè)家和管理者職能和角色定位，作為一種資源成為企業(yè)的資源配置對象。不同的職能和角色定位既可以通過所有權(quán)形式加以區(qū)別，也可以不通過所有權(quán)形式加以區(qū)別；既可以通過委托權(quán)限作為區(qū)分標準，也可以不通過委托權(quán)限作為區(qū)分標準，其根本的差異在于對二者的行為特征和根本素質(zhì)的內(nèi)在要求不同。
企業(yè)家和管理者職能和角色定位分別適用于不同的資源條件和發(fā)展需要等約束性條件，主要應(yīng)包括創(chuàng)新內(nèi)容和層次、環(huán)境震蕩性等約束條件等。約束條件的改變導(dǎo)致對企業(yè)家和管理者職能和角色定位內(nèi)在要求的改變。應(yīng)對不同的約束條件，企業(yè)家和管理者職能與角色定位各有所長。充分發(fā)揮二者所長，能夠更有效的針對不同約束條件合理選擇資源配置內(nèi)容、方向和效率。盡管企業(yè)家和管理者職能與角色定位體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的不同需要，但二者之間并無剛性界限，完全可以在一定條件下實現(xiàn)柔性轉(zhuǎn)換。例如，通過公司治理形式或授權(quán)范圍的變化可以使管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家職能與角色定位，通過明確的經(jīng)營目標框架也可以使企業(yè)家轉(zhuǎn)換為管理者職能與角色定位。這一轉(zhuǎn)換的前提，卻并非上述授權(quán)范圍或治理形式的變化，而必然是相應(yīng)行為主體符合實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)換的基本素質(zhì)要求和條件。
參考文獻
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[9]ClarkKB.Theinteractionofdesignhierarchiesandmarketconceptsintechnologicalevolution[J].ResearchPolicy,1985,14（5）:235-251.
(三)穩(wěn)健性檢驗
為了確保文章結(jié)論的可靠性，本文進行了穩(wěn)健性檢驗，主要采取替換變量重新進行回歸的方法:(1)替換企業(yè)盈利能力衡量指標，凈資產(chǎn)收益率(ROE)為稅后利潤與凈資產(chǎn)的比值，一定程度上反映了股東的收益水平，因此，可用凈資產(chǎn)收益率替代原模型中衡量企業(yè)盈利能力的相應(yīng)指標;(2)替換企業(yè)償債能力衡量指標，流動比率是流動資產(chǎn)與流動負債的比值，反映企業(yè)短期償債能力，故可用流動比率替代原模型中的相應(yīng)指標，為區(qū)分前文股權(quán)集中度的表示方式，同時借鑒流動比率的另一名稱—營運資金比率，故文章中的流動比率用WCR表示;(3)替換企業(yè)股權(quán)集中度衡量指標，采用公司前10大股東持股比例之和(CR10)作為企業(yè)股權(quán)集中度的變量。通過觀察發(fā)現(xiàn)，衡量指標變化后的回歸結(jié)果，只是數(shù)值量上發(fā)生了變化，所反映的實質(zhì)并未改變，這說明本文的研究具有良好的穩(wěn)健性。
五、結(jié)論與啟示
(一)主要結(jié)論
本文以40家滬深兩地上市的房地產(chǎn)企業(yè)為樣本，分析了企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度及經(jīng)營業(yè)態(tài)與企業(yè)績效的關(guān)系。通過對樣本企業(yè)20112015年度相關(guān)數(shù)據(jù)的實證分析，主要得出以下結(jié)論:(1)房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度與企業(yè)盈利能力間呈S型關(guān)系。具體來說，隨房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度的增大，企業(yè)盈利能力先降低，再上升，最后隨成本的增加盈利能力又降低，同時企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展程度與企業(yè)償債能力也呈s型關(guān)系;(2)房地產(chǎn)企業(yè)對旅游地產(chǎn)、物流地產(chǎn)及養(yǎng)老地產(chǎn)等新興業(yè)態(tài)的涉足在目前的階段下會降低企業(yè)盈利能力和償債能力，即新業(yè)態(tài)的涉足負向影響企業(yè)績效;(3)房地產(chǎn)企業(yè)股權(quán)集中度負向影響企業(yè)盈利能力，同時也會提升企業(yè)負債水平，增大企業(yè)的償債風(fēng)險。
(二)研究啟示
首先，經(jīng)營狀況良好的房地產(chǎn)企業(yè)可考慮實施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。在我國區(qū)域壁壘日益減小及房地產(chǎn)業(yè)依然存在“政策救市”的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)積極實施跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略。為了減少跨區(qū)域發(fā)展前期面臨的學(xué)習(xí)成本及交易成本，企業(yè)在進入新區(qū)域時可以選擇并購或戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式。同時，企業(yè)應(yīng)避免盲目性擴張，實時關(guān)注企業(yè)內(nèi)部發(fā)展狀況及外部政策變化，調(diào)整跨區(qū)域發(fā)展程度、速度及目的地的選擇。雖然房地產(chǎn)企業(yè)在進行跨區(qū)域發(fā)展過程中成本與收益并存，但只要把握好“度”，使企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展水平保持在峰值以下，實證證明企業(yè)在不同區(qū)域的投資組合會對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生正面影響。
一、企業(yè)管理與人員管理的關(guān)系概述
一、在企業(yè)的投資決策上
企業(yè)資金的投資決策，是企業(yè)運行管理中的一項最重要的工作。而投資決策指的是企業(yè)經(jīng)營活動中對資金數(shù)量、投向和所要預(yù)測的結(jié)果（即目的）進行的一種經(jīng)濟策劃活動。對投資決策進行預(yù)決算的主體是企業(yè)的財務(wù)部門。免費論文，企業(yè)財務(wù)管理。反過來說就是企業(yè)財務(wù)部門對企業(yè)投資決策有著直接作用。但真正起到?jīng)Q策性作用的，還應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策層作出決定，是決策主體，具有決定性作用。而企業(yè)財務(wù)管理在企業(yè)投資決策中只起到協(xié)助作用，是以執(zhí)行的方式直接參與運作，沒有決定性意義。其主要表現(xiàn)在投資決策中，對預(yù)算進行直接作用，而沒有決定與否決權(quán)，對決算只是以直接參與的方式執(zhí)行，是執(zhí)行主體，與企業(yè)決策層形成協(xié)作關(guān)系，但不能脫離相關(guān)決策層而獨立存在。另外，對于企業(yè)其他管理工作與財務(wù)管理工作之間的關(guān)系，是相互滲透，相互協(xié)調(diào)的，而不是相互獨立和分離，其目標都是為企業(yè)的發(fā)展的總目標而各施其職、各盡其責(zé)來完成自己的工作，最終為企業(yè)的發(fā)展和繁榮盡自己的努力。如果互相之間脫離而形成自我獨立，離開了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，其管理就變成空中樓閣，是具有盲目性的。
二、在資金運作上
企業(yè)資金的運作，是通過財務(wù)管理部門來執(zhí)行的，而企業(yè)資金的增值則是通過企業(yè)財務(wù)管理來實現(xiàn)。其主要表現(xiàn)在企業(yè)資金運作中，財務(wù)管理部門根據(jù)生產(chǎn)情況、銷售情況和庫存（原料和產(chǎn)品）情況對資金進行調(diào)控，使有限的資金得到合理的調(diào)配，實現(xiàn)價值的最大化。這也是企業(yè)財務(wù)管理所追求的最終目標，同樣也是企業(yè)管理的最主要目標。
然而，往往有些企業(yè)財務(wù)管理在管理工作中表現(xiàn)出來的企業(yè)價值只是高額的賬面利潤，表面上看是增高，效益高。事實上，這些高額利潤的賬面利潤背后往往隱藏著一些難以表露的實情，如呆賬、壞賬的存在而引起的企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不良和一些技術(shù)落后、質(zhì)量差的產(chǎn)品造成的庫存積壓，都不同程度地拖著資金周轉(zhuǎn)的后腿，其結(jié)果表現(xiàn)為賬面利潤高，實際現(xiàn)金凈利潤懸空。
三、在成本控制上
成本管理是財務(wù)管理的工作重點之一。傳統(tǒng)意義上的成本管理即節(jié)約成本、減少支出。免費論文，企業(yè)財務(wù)管理。其實降低成本必然能夠增加利潤，但成本增加并不意味著利潤減少。在市場經(jīng)濟的背景下，其強調(diào)的是市場。在市場機制的調(diào)控下，物價經(jīng)常變動，產(chǎn)品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。如果只是簡單強調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，由此降低產(chǎn)品競爭力而與市場失之交臂，從戰(zhàn)略上動搖了企業(yè)的生產(chǎn)基礎(chǔ)。所以，控制成本要根據(jù)市場的變化來調(diào)整，而不是一味地簡單地強調(diào)降低成本。對于財務(wù)意義上的成本管理是成本效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。至于那些能夠給企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)升級，提高質(zhì)量、市場競爭力和經(jīng)濟效益，還有那些雖然看起來增加了企業(yè)負擔(dān)從長遠看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的費用支出，則必須給予保證和支持，作為企業(yè)財務(wù)管理職能部門應(yīng)靈活掌握市場行情，運用現(xiàn)代高科技產(chǎn)品——多媒體計算機網(wǎng)絡(luò)進行市場運作，尋找相關(guān)信息，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)資金，協(xié)同生產(chǎn)管理部門，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，把成本控制在適當(dāng)價位，使生產(chǎn)出來的產(chǎn)品既能具有強大的競爭力又能創(chuàng)造出高額利潤，才能為企業(yè)的蓬勃發(fā)展夯實基礎(chǔ)，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
四、在利潤分配上
作為利潤分配的直接執(zhí)行部門，企業(yè)財務(wù)管理部門在利潤分配上起著直接作用，其對企業(yè)資金在各部門的共同努力下創(chuàng)造出來的用于報酬分配上的那部分利潤的分配，是在市場經(jīng)濟條件下以分配原則為基礎(chǔ)進行分配，能夠體現(xiàn)企業(yè)職員的貢獻程度，使工作人員能夠持續(xù)地為企業(yè)生產(chǎn)付出勞動，從而推動企業(yè)不斷向前發(fā)展，這已成為一種習(xí)慣性規(guī)律，也是企業(yè)發(fā)展的主要動力。利潤分配的合理與否直接關(guān)系到每個員工的經(jīng)濟利益，反過來關(guān)系著企業(yè)的運作是否正常，從而影響到企業(yè)整體目標。所以，作為企業(yè)財務(wù)管理職能部門應(yīng)當(dāng)以新經(jīng)濟政策條件下的分配原則進行合理分配，使員工勞有所得，多勞多得，少勞少得，不勞不得。免費論文，企業(yè)財務(wù)管理。免費論文，企業(yè)財務(wù)管理。同時還要根據(jù)技術(shù)層次、知識結(jié)構(gòu)、貢獻大小來作為依據(jù)使工資報酬能真正體現(xiàn)所付出的勞動量、技術(shù)系數(shù)和貢獻量以實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。當(dāng)然對于股份制的利潤分配，不可能以短期利益而喪失遠景目標。以上這些雖然與財務(wù)職能部門關(guān)系不大，其分配主體是由股東執(zhí)行但執(zhí)行主體應(yīng)認真做好相關(guān)工作，既能以企業(yè)效益在合理分配下實現(xiàn)最大化。其意義在于能夠調(diào)動職員的工作積極性，以最大的工作熱情換取最高的收益，從而在真正意義上使企業(yè)的效益已不可爭議得到最佳體現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：城建公司；流程再造；企業(yè)項目管理；企業(yè)項目管理決策層；管理層；實施層；執(zhí)行層
Abstract:By the analysis of the conflict between the engineering construction projects, business process and business management organizational structure which undertaken by urban construction companies in the process of enterprise development, point out that take business process reengineering for the corporate management organizational structure of urban construction, on the basis of the original management organizations in urban construction companies architecture to build a relatively flexible enterprise project management organizational structure to meet the evolving needs of the project characteristics bear by the urban construction companies.Key words: construction company; process reengineering; enterprise project management; enterprise project management decision-making; management; implementation layer; executive level
中圖分類號TU2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）
一、我國城建公司現(xiàn)階段企業(yè)管理的問題根源
1、概述
城建公司是地方政府因應(yīng)城市發(fā)展的需要而成立的承擔(dān)政府開發(fā)管理職能、受當(dāng)?shù)厝嗣裾奈羞M行征用土地、拆遷、安置的建設(shè)開發(fā)公司。
隨著國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，地方政府固定資產(chǎn)投資加大，這必將給地方城建公司的成長和發(fā)展帶來新的機遇和挑戰(zhàn)。一方面，固定資產(chǎn)投資規(guī)?？倲?shù)不斷增長，固定資產(chǎn)投資范圍越來越廣，從最初單一的市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，陸續(xù)擴展到房建、地鐵，特別是地方城市不斷出現(xiàn)的新城市建設(shè)、國家安居工程建設(shè)，以及城市軌道建設(shè)；二來，單個固定資產(chǎn)投資項目投資額越來越大，項目所綜合專業(yè)工程越來越多，涵蓋從市政道路、土建安裝工程、通訊一體化等。另外，隨著國家固定資產(chǎn)投融資體制改革不斷深化，一些地方城建公司更成了地方政府投融資的平臺，承擔(dān)地方政府債務(wù)轉(zhuǎn)化。
隨著這些固定資產(chǎn)投資特性的轉(zhuǎn)變，對承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資建設(shè)者的城建公司來說，只有隨著經(jīng)濟特性的發(fā)展，不斷推動公司內(nèi)部從企業(yè)文化到企業(yè)組織流程的變革，才能不斷滿足企業(yè)發(fā)展和地方政府投資的需要。
2、企業(yè)管理特點及所面臨的問題
城建公司的總經(jīng)理一般由地方政府指定，組織上一般率屬于政府城建主管部門管轄，城建公司的管理模式及人員組織架構(gòu)類似于事業(yè)單位的基本運作模式。同時，城建公司具有企業(yè)單位的特點，從前期的項目立項到項目建設(shè)過程中的招投標、材料采購等，必須遵循市場規(guī)則，參與市場競爭。城建公司也承擔(dān)著地方政府固定資產(chǎn)投資保值增值的工作，城建公司的每項固定資產(chǎn)投資，還須經(jīng)受住社會化和地方政府財務(wù)審計部門的審計。
城建公司企業(yè)組織架構(gòu)一般以職能劃分為主，實行直線職能式組織管理模式，這是一種金字塔型層級命令控制體系。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系，職能部門專業(yè)能力相對較強而部門間協(xié)調(diào)溝通機制較少，項目工作聯(lián)系更多地通過職能部門經(jīng)理上升到主管層面解決。職能部門內(nèi)部還存在專業(yè)、崗位不同分工，根據(jù)不同的項目，安排相應(yīng)的專業(yè)技術(shù)管理人員進行管理。如下圖1.
這種組織的工作程序和職責(zé)規(guī)范明確，便于工作控制。但是，職能部門間的協(xié)調(diào)溝通機制繁瑣、信息流程耗時較長且效率低下，越來越不適應(yīng)多項目發(fā)展的需要。特別是隨著單個建設(shè)工程項目規(guī)模、投資額越來越大，專業(yè)類別越來越多，項目建設(shè)的成敗越來越取決于建設(shè)項目的流程控制和專業(yè)精細化分工及專業(yè)間順暢的溝通協(xié)調(diào)機制。
另外，隨著城建公司所承擔(dān)的地方政府基礎(chǔ)建設(shè)項目類別不斷增長的需要與政府企事業(yè)單位精簡機構(gòu)政策導(dǎo)向，也對城建公司的企業(yè)組織管理模式的變革和發(fā)展提出了新的要求。為了適應(yīng)不斷變化中的市場環(huán)境，滿足地方政府對城建公司企業(yè)自身建設(shè)的要求，城建公司的企業(yè)管理模式及其流程再造逐漸成為了城建公司企業(yè)管理不斷發(fā)展的必要條件。本文擬以項目管理為出發(fā)點，以理順項目管理信息流程、加強項目協(xié)調(diào)溝通機制為目的，對城建公司的企業(yè)管理流程進行梳理再造，塑造企業(yè)核心競爭力。
二、城建公司企業(yè)管理方法的改進方法初探――企業(yè)流程再造
1、企業(yè)流程再造概念及方法簡述
企業(yè)流程再造，是通過對流程的規(guī)劃、設(shè)計、運轉(zhuǎn)及控制等整個程序?qū)嵭邢到y(tǒng)地、全過程管理，從而達到全面優(yōu)化企業(yè)功能的目的。其實質(zhì)是通過對業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、人員進行業(yè)務(wù)信息流程重組來提高組織的運作效率和競爭力，進而提升整個組織的素質(zhì)，達到對企業(yè)經(jīng)營管理活動的所有流程實行統(tǒng)一指揮、綜合協(xié)調(diào)。流程再造的結(jié)果會直接體現(xiàn)在實現(xiàn)工作目標的路徑和順序的變更上。
流程再造必須創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，通過再造轉(zhuǎn)換管理模式，使先進的信息技術(shù)真正發(fā)揮管理效益。對國有企業(yè)而言管理流程再造雖然不會像其它企業(yè)對原有管理流程具有顛覆性，但是從長遠來看利用信息化手段對原有無論是業(yè)務(wù)流程還是管理進行逐步變革和整合，是企業(yè)管理和信息化發(fā)展的必然趨勢。
2、城建公司企業(yè)流程再造初步探討
鑒于國有企業(yè)在企業(yè)經(jīng)營方式、管理模式上的特殊性，國有企業(yè)管理流程再造，主要是是利用信息手段為主，以項目為核心，對企業(yè)組織架構(gòu)的管理進行業(yè)務(wù)流程和管理流程整合、重塑。具體到城建公司的企業(yè)管理流程重組，需要考慮企業(yè)流程再造的現(xiàn)實性和可操作性，同時兼顧企業(yè)組織架構(gòu)的彈性發(fā)展。為此，在不徹底打散企業(yè)組織原有基本架構(gòu)的前提下，利用企業(yè)內(nèi)部人力資源或從社會引入專業(yè)項目管理公司，根據(jù)不同的建設(shè)開發(fā)項目，組建相對松散的項目管理機構(gòu)，對項目的開發(fā)建設(shè)進行綜合協(xié)調(diào)管理。如下圖2.
流程改造過程中，主要抓住業(yè)務(wù)信息溝通機制的幾個方面：會議流程、溝通機制、匯報流程、會議內(nèi)容、業(yè)務(wù)內(nèi)容、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立；監(jiān)督、檢查；項目管理人員崗位再培訓(xùn)的內(nèi)容、方式和方法。職能管理人員的再培訓(xùn)是企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)，也是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。
改造后的企業(yè)管理流程特點主要有：
1）管理決策層面，仍維持簡潔的直線式，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，這種信息流程設(shè)計使得所有的決策及決策支持信息反饋及時、真實，避免了信息多層傳遞時不及時、失真。
2）管理層面，組建以各職能部門項目管理專業(yè)人員參與的松散的項目管理機構(gòu)，該機構(gòu)總協(xié)調(diào)人可根據(jù)項目特點的需要，由職能部門負責(zé)人分別負責(zé)。對于投資規(guī)模比較大、復(fù)雜的開發(fā)建設(shè)項目，引入專業(yè)項目管理公司承擔(dān)項目的主要協(xié)調(diào)管理職能。保持管理層面的彈性，是本流程改造的主要特點之一，它主要是根據(jù)項目的特點及城建公司的發(fā)展，對項目的管理層進行彈性調(diào)度和管理，既要提高項目管理的實效性，又要使企業(yè)管理架構(gòu)不致無形擴大增加企業(yè)管理負擔(dān)。而保持項目管理層彈性的方法之一就是合理地利用行業(yè)專業(yè)管理資源，根據(jù)國家行業(yè)管理政策，積極利用專業(yè)項目管理公司，加強或充實項目管理力量。
3）執(zhí)行層面，以外聘專業(yè)項目管理公司或?qū)I(yè)職能管理人員為主，以配套的項目管理信息統(tǒng)計、跟蹤、匯報機制為基礎(chǔ)，打造企業(yè)項目綜合信息平臺，它是企業(yè)項目實施層信息的匯總，是溝通實施層與管理層、決策層的橋梁，是決策層項目決策管理的基礎(chǔ)。
4）企業(yè)信息流程方面，建立以項目為中心的企業(yè)信息協(xié)調(diào)、溝通、決策機制。項目管理的各種會議，是企業(yè)在項目上信息協(xié)調(diào)溝通的主要場所和方法。
三、流程再造過程中應(yīng)注意的問題
流程再造是對原有流程的打破，這必將引起新舊流程的沖突和反復(fù)。因此，詳細制訂和把握流程再造過程中的方法、方式，是企業(yè)流程再造能否成功的關(guān)鍵。
1、企業(yè)管理流程再造必將遇到人力、物力方面的阻礙，統(tǒng)一企業(yè)決策層、管理層對流程再造的認識，并加強流程再造的管理，是企業(yè)流程再造是否成功的前提。
2、根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程，建立完善的企業(yè)項目信息機制，理順項目信息在新的企業(yè)管理流程中的建立、流轉(zhuǎn)、決策機制。包括項目信息統(tǒng)計報表，項目信息匯總、溝通，及項目信息化、精細化建設(shè)。新流程系統(tǒng)的建立，是流程再造是否成功的基礎(chǔ)和必要條件。
3、建立成熟的企業(yè)員工培訓(xùn)機制。新流程的建立，必然帶來項目崗位工作內(nèi)容、信息流轉(zhuǎn)、管理溝通機制的變更。通過管理培訓(xùn)，加強員工對新流程的了解和把握；通過培訓(xùn)，讓員工跳出專業(yè)的范疇，加強項目管理人員的綜合管理能力，培訓(xùn)專業(yè)管理人員從原來的實施、執(zhí)行角色向綜合協(xié)調(diào)、管理角色的轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)項目管理人員的綜合管理能力。流程再造過程中的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，有利于新業(yè)務(wù)流程的實施，確保流程再造后管理效率的提高。
參考文獻：
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1.2重視學(xué)習(xí)型管理在知識經(jīng)濟的背景下,企業(yè)學(xué)習(xí)能力的強弱和對學(xué)習(xí)技能的掌握構(gòu)成了企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源,企業(yè)的人力資源管理也更多的表現(xiàn)出學(xué)習(xí)型的特征。企業(yè)通過學(xué)習(xí)型的管理,更加重視知識的積累和更新,營造學(xué)習(xí)與工作渾然一體的氛圍,打造學(xué)習(xí)與工作緊密結(jié)合新型教育模式,為人才的終身教育、不斷獲取新知識營造環(huán)境支持,并逐步將企業(yè)培育成學(xué)習(xí)型組織。
1.3變革企業(yè)文化在如今的市場環(huán)境下,企業(yè)文化是促進企業(yè)成長無形的精神力量,是成功地實現(xiàn)組織目標的重要保證,同時,知識經(jīng)濟背景下的企業(yè)文化應(yīng)該是基于人的充分解放和全面發(fā)展的、以知識的生產(chǎn)和使用為主要內(nèi)容的精神文化。所以,新經(jīng)濟時代的企業(yè)文化必須重視在企業(yè)內(nèi)部知識的分享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)造,形成一種帶有激勵色彩的開放性文化,使個人的技能和經(jīng)驗得以整合成組織的系統(tǒng)知識。
2知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的動因
2.1企業(yè)環(huán)境的變化技術(shù)的發(fā)展提高了人力資源管理的技術(shù)水平和企業(yè)對員工素質(zhì)的要求,使企業(yè)更為倚重知識型員工,于是,人力資源管理的戰(zhàn)略性工作變得重要起來,人力資源管理部門必須將知識型員工的個人能力與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來,尋求企業(yè)和人才的可持續(xù)發(fā)展。
2.2互聯(lián)網(wǎng)的普及網(wǎng)絡(luò)改變了傳統(tǒng)的時空觀念,也對企業(yè)的人力資源管理方式產(chǎn)生了重大的沖擊:一方面人才競爭越來越激烈,另一方面人才又面臨著前所未有的寬松自由環(huán)境;如何選拔合格人才、保持現(xiàn)有人才隊伍的穩(wěn)定性以及吸引優(yōu)秀人才成為企業(yè)人力資源管理急待解決的難題。
2.3組織的變革知識化和網(wǎng)絡(luò)化使組織結(jié)構(gòu)扁平化成為可能,在扁平化組織結(jié)構(gòu)中,創(chuàng)造性的工作愈發(fā)重要,參與性管理的色彩更加濃厚,人才對彈性工作時間和工作自的要求,以及追求自我價值實現(xiàn)的需求也更強烈。顯然,傳統(tǒng)的人力資源管理已經(jīng)不再適合人才對工作和生活環(huán)境的質(zhì)量要求,會扼殺人才的積極性與活力。
3企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新
3.1人力資源管理層次的戰(zhàn)略化企業(yè)的人力資源管理需要逐漸從作業(yè)性、行政性事務(wù)中解放出來,更多地從事戰(zhàn)略性人力資源管理工作,從維持和輔助型的管理職能上升為具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能。因此,企業(yè)人力資源管理部門要從原來的非主流的功能性部門,轉(zhuǎn)為企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴,從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者,轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略的參與者和制定者,在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
3.2人力資源管理模式的動態(tài)化在信息爆炸、知識更新快速、技術(shù)發(fā)展日新月異的時代,要求有與之相應(yīng)的動態(tài)發(fā)展變化的人力資源管理模式。著眼全局的動態(tài)管理,現(xiàn)代人力資源管理的動態(tài)管理既體現(xiàn)在對員工一生全過程的縱向管理,使人員的選拔錄用、培訓(xùn)考評、薪酬獎懲和退休保障等有機地聯(lián)系起來;又體現(xiàn)在橫向上跨越企業(yè)內(nèi)部部門分割的局限,將全部人員作為一個整體進行統(tǒng)一管理。
3.3人力資源管理形式的虛擬化人力資源管理的虛擬化是企業(yè)采用現(xiàn)代信息技術(shù),以人力資源管理職能業(yè)務(wù)外包的形式,將企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的一些職能逐漸分離出來,由社會或其它組織、個人承擔(dān),并由它們?yōu)槠髽I(yè)管理提供服務(wù)。目前企業(yè)人力資源的虛擬化管理主要有虛擬實踐社團、人力資源外包和員工自主服務(wù)等幾種形式,其中,人力資源外包是最重要的形式。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率,使企業(yè)得到優(yōu)良的服務(wù),另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險,集中優(yōu)勢和資源關(guān)注自身和核心能力和競爭力。人力資源管理的虛擬化使企業(yè)對激烈的市場競爭環(huán)境增強了靈活應(yīng)對環(huán)境變化的能力。
3.4人力資源管理方法的個性化人力資源管理的創(chuàng)新是多方面的,對人才的關(guān)注使企業(yè)必須考慮到人才的不同需要。企業(yè)員工的文化背景、心理、工作風(fēng)格等各不相同,統(tǒng)一的人力資源管理模式難以滿足員工的個性化需求。所以,最好能針對不同員工實行個性化管理,采取不同的激勵制度、考核方法或者培訓(xùn)形式等滿足不同員工的需要,調(diào)動員工的工作積極性,推動他們不斷提升自我價值,激勵他們更好地為企業(yè)服務(wù)。知識經(jīng)濟時代企業(yè)的人力資源管理只有不斷在觀念、模式、手段、形式和方法上進行創(chuàng)新,才能跟上時代變化的節(jié)奏,使人力資源管理充分發(fā)揮其戰(zhàn)略作用,真正做到以人為本,為人力資源的培育和發(fā)展提供服務(wù),實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同目標。
3.5人力資源管理氛圍的和諧化企業(yè)文化雖然不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，但是，沒有良好的企業(yè)文化，企業(yè)就沒有長久的生命力，早晚會被市場淘汰。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶，將“以人為本”的先進理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與企業(yè)同呼吸、共命運，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應(yīng)創(chuàng)新要求，不再抵觸企業(yè)改革，而是積極配合企業(yè)的改革，有利于人力資源改革及各項制度的順利執(zhí)行。企業(yè)文化應(yīng)該倡導(dǎo)創(chuàng)新，提倡挑戰(zhàn)，使員工樹立一種“勇立潮頭搏大浪”的闖勁，時刻為企業(yè)的發(fā)展和改革獻計獻策，不斷促進技術(shù)和管理的創(chuàng)新。這樣有利于人力資源改革以及新制度的貫徹和執(zhí)行，有利于實行競爭上崗;有利于以績效為衡量標準的薪酬
制度的實行，從而實現(xiàn)內(nèi)部分配公平，避免優(yōu)秀人才流失。
參考文獻
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一、企業(yè)信用管理體系的重要性
現(xiàn)代市場經(jīng)濟的實質(zhì)是以契約為基礎(chǔ)的信用經(jīng)濟，信用經(jīng)濟的主體是各式各樣的企業(yè)，企業(yè)信用管理制度是社會信用制度的重要組成部分。在市場經(jīng)濟中，建立企業(yè)信用管理制度成為企業(yè)長期發(fā)展的核心和基礎(chǔ)，也是國內(nèi)企業(yè)具備國際競爭力的根本保障，對企業(yè)自身的發(fā)展和社會信用制度的完善起著相當(dāng)重要的作用。
(一)信用是市場交易活動的基本前提
規(guī)范有序的市場經(jīng)濟活動需要建立一個能夠有效調(diào)動社會資源和規(guī)范市場交易的信用制度。良好的信用關(guān)系是企業(yè)正常經(jīng)營與市場健康運行的基本保證。沒有信用，企業(yè)不可能正常經(jīng)營；沒有信用，市場不可能健康運行；沒有信用，市場經(jīng)濟不可能健康發(fā)展；沒有信用，宏觀經(jīng)濟政策不可能順利實施。
(二)信用是企業(yè)發(fā)展壯大的重要保障
市場經(jīng)濟越發(fā)達，企業(yè)活動范圍越廣泛，信用就越重要。從企業(yè)整體看，信用是企業(yè)形成凝聚力并且發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，沒有了信用，企業(yè)無法發(fā)展壯大；從企業(yè)融資看，信用是企業(yè)融資的重要條件，如果企業(yè)信用缺乏或者信用制度不健全，就不可能順利融資；從市場交易看，企業(yè)只有誠實守信，才能在市場樹立良好的形象，受到客戶和消費者的信賴和歡迎，才能贏得更廣闊的市場。因此，加強企業(yè)信用管理，改善企業(yè)信用狀況，提升企業(yè)信用等級，對于企業(yè)抵御市場風(fēng)險，改善企業(yè)融資條件，提高企業(yè)整體素質(zhì)和綜合競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展和做大做強，實現(xiàn)宏觀調(diào)控目標具有重要意義。
由此可見，企業(yè)有必要對信用管理體系進行改革或完善，一是企業(yè)外部信用體系的管理，二是企業(yè)內(nèi)部信用體系的管理。這里筆者僅就企業(yè)內(nèi)部信用管理體系提出個人的一點想法。
二、企業(yè)內(nèi)部信用管理體系
隨著以解決產(chǎn)權(quán)問題為核心的法人治理結(jié)構(gòu)的建立和完善，我國企業(yè)面臨的更為嚴峻和緊迫的問題是，基礎(chǔ)管理落后，無法適應(yīng)當(dāng)前買方市場和信用經(jīng)濟的要求。特別是在電子商務(wù)飛速發(fā)展的今天，信用經(jīng)濟更是成為當(dāng)今世界的主流。
當(dāng)前我國市場信用體制相對比較落后，使得很多在B2B平臺上開展的商務(wù)活動難以兌現(xiàn)，線下付款勢必存在著債務(wù)拖欠和應(yīng)收賬款居高不下的問題，影響了企業(yè)發(fā)展。為了有效規(guī)避商務(wù)活動中的兌現(xiàn)風(fēng)險．企業(yè)有必要建立和完善企業(yè)內(nèi)部信用管理體系，這也是每個企業(yè)微觀經(jīng)營管理機制改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
(一)問題分析
在傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)的經(jīng)營管理是在計劃與行政管理之下進行的，企業(yè)之間(包括企業(yè)與銀行之間)的交易大多是在同一個所有者或管理者的統(tǒng)一安排下進行的，企業(yè)無須過多關(guān)心信用和風(fēng)險問題。進入市場經(jīng)濟體制后，企業(yè)變成了具有獨立法人資格、獨立自主經(jīng)營的經(jīng)濟主體。這時沿襲傳統(tǒng)管理體制的企業(yè)，其信用管理和風(fēng)險控制能力的欠缺開始暴露出來，并逐漸成為制約企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的瓶頸。當(dāng)前，我國大部分企業(yè)在信用管理方面存在著如下幾個方面的問題。
1．經(jīng)營管理目標的偏差。近幾年來，我國許多中小企業(yè)在發(fā)展上大致都經(jīng)歷了以下過程：初期資金高投入，銷售額高增長，后期則低回報，甚至出現(xiàn)經(jīng)營危機。在買方市場和賒銷方式下，一個企業(yè)如果過份注重銷售業(yè)績的增長，雖然能快速擴大賬面銷售額，但其背后的財務(wù)狀況卻不容樂觀，應(yīng)收賬款上升，銷售費用上升，負債增加，呆賬壞賬增加，利潤隨之下降。這些問題的根源就是企業(yè)經(jīng)營管理目標的偏差。有的企業(yè)管理者為了應(yīng)付上級主管部門業(yè)績考核，不顧企業(yè)長遠利益，一心追求眼前利潤；有的企業(yè)迫于市場競爭壓力，單純追求銷售額增長，偏離了最終利潤這一企業(yè)最主要的目標。企業(yè)經(jīng)營管理目標發(fā)生偏差，使企業(yè)的信用大打折扣，信用管理自然名存實亡。
2．基本管理職能的欠缺。在我國企業(yè)現(xiàn)有的管理職能中，應(yīng)收賬款的管理職能基本上是由銷售部和財務(wù)部這兩個部門承擔(dān)的。然而在落實應(yīng)收賬款的過程中卻常常出現(xiàn)由于職責(zé)分工不清而導(dǎo)致兩個部門相互推托的現(xiàn)象，這樣就使得應(yīng)收賬款的處理效率十分低下，甚至出現(xiàn)管理真空?；竟芾砺毮艽嬖谇啡?，使這兩個部門由于管理目標、職能、利益和對于市場反應(yīng)上的差異，都不可能較好地承擔(dān)起企業(yè)信用管理和應(yīng)收賬款管理的職能。
3．應(yīng)收賬款管理的滯后。我國絕大多數(shù)中小企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重點是如何“追賬”。有些企業(yè)的銷售人員、財務(wù)人員耗費大量精力參與討債，有些企業(yè)甚至專門成立了追賬機構(gòu)，但收賬效果并不理想。主要原因是，這些企業(yè)忽視了交易之前和交易過程中的信用管理，將應(yīng)收賬款管理的重點放在“事后收賬”，結(jié)果使應(yīng)收賬款得不到合理的控制，還花費了數(shù)倍于應(yīng)收賬款正常管理的成本，損失慘重。應(yīng)收賬款管理明顯滯后，使企業(yè)一時無法收回賬款，使得各方面的資金周轉(zhuǎn)不開，影響了企業(yè)的正常發(fā)展，甚至面臨倒閉的境地。
4．．信用管理方法的落后。在目前銷售業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理上，我國大多數(shù)企業(yè)還沒有很好地掌握或運用現(xiàn)代先進的信用管理技術(shù)和方法。比如對客戶的信用風(fēng)險缺少評估和預(yù)測，交易中往往是憑主觀判斷作決策，缺少科學(xué)的決策依據(jù)。在銷售業(yè)務(wù)管理上，由于缺少信用額度控制，往往是重權(quán)力而不重職能，一旦出現(xiàn)風(fēng)險問題又相互推卸責(zé)任。在賬款回收工作上更是缺少專業(yè)化的方法，在銷售提成的激勵下，業(yè)務(wù)人員拉到大量訂單之后寄希望于一些缺少專業(yè)技能的人員去收賬，企業(yè)最終只能品嘗大量呆賬造成的苦果。
(二)基本解決方案
企業(yè)要想從根本上解決以上信用管理方面存在的問題，應(yīng)該從以下幾個方面著手。
1．建立合理的信用管理組織機構(gòu)。目前我國企業(yè)在組織機構(gòu)及其職能設(shè)置上不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭及信用管理的要求，主要表現(xiàn)在：企業(yè)最高管理決策層缺少對信用決策業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)和控制；信用管理職能劃分不清，大多是支離破碎地分布在銷售和財務(wù)部門，其結(jié)果往往是只重權(quán)力不重職能；部門內(nèi)部管理目標、職責(zé)和權(quán)力不配套，而且部門問在信用管理上缺少協(xié)調(diào)和溝通；缺少獨立的信用管理職能和專業(yè)化分工
針對上述管理現(xiàn)狀及未來企業(yè)管理現(xiàn)代化的要求，提出如下解決方案：
(1)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一個在總經(jīng)理或董事會直接領(lǐng)導(dǎo)下的獨立的信用管理部門(或設(shè)置信用監(jiān)理)，有效地協(xié)調(diào)企業(yè)的銷售目標和財務(wù)目標；同時在企業(yè)內(nèi)部形成一個科學(xué)的風(fēng)險制約機制，防止任何部門或各層管理人員盲目決策所導(dǎo)致的信用風(fēng)險。
(2)將信用管理的各項職責(zé)在各業(yè)務(wù)部門之間重新進行合理分工，信用部門、銷售部門、財務(wù)部門、采購部門等業(yè)務(wù)部門各自承擔(dān)不同的信用管理工作，必須按照不同的管理目標和特點進行科學(xué)的設(shè)計。例如，在傳統(tǒng)上銷售人員壟斷客戶信息的問題，必須通過各部門問在信息收集上的密切合作以及信用部門集中統(tǒng)一管理加以解決。
(3)一些企業(yè)已成立的追賬機構(gòu)(如清欠辦)應(yīng)劃歸信用部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，更加專業(yè)化地開展工作。首先，在業(yè)務(wù)程序控制中強化信用風(fēng)險控制環(huán)節(jié)，使各部門分工協(xié)作，盡量減少信用風(fēng)險帶來的損失；其次，實現(xiàn)對客戶信用管理的職能化、專業(yè)化，主要是對客戶資信進行管理，對交易的事前、事中和事后各個階段、各個環(huán)節(jié)，全方位地進行客戶信息搜集、評估和監(jiān)控；再次，在有客戶來訪時，信用管理部門負責(zé)將公司的信用情況向客戶進行說明展示，以促進有效銷售；最后，信用管理部門通過對各部門人員的培訓(xùn)，形成企業(yè)內(nèi)部對客戶信用風(fēng)險的共識。
2．改進銷售／回款業(yè)務(wù)流程?，F(xiàn)代企業(yè)管理在傳統(tǒng)職能分工的基礎(chǔ)上，更加注重部門間的協(xié)調(diào)作用和流程設(shè)計。例如20世紀90年代中期開始的業(yè)務(wù)流程再造和ERP解決方案就充分體現(xiàn)了這種管理趨勢。銷售／回款業(yè)務(wù)流程是企業(yè)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程之一，最為重要而且復(fù)雜。企業(yè)實施信用管理，可以有效地將企業(yè)銷售和回款業(yè)務(wù)活動中的各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，以流程設(shè)計的方法，跨職能部門地實現(xiàn)銷售業(yè)績增長和降低收賬風(fēng)險這兩個最基本的目標，從而為企業(yè)帶來較大的利潤增長空間。(筆者在這里建議有條件的企業(yè)應(yīng)用ERP專業(yè)管理軟件來實施對企業(yè)內(nèi)各流程的掌控。)
實行全程信用管理模式需要建立和改進的業(yè)務(wù)流程包括如下一些基本項目：客戶開發(fā)與信息搜集業(yè)務(wù)流程；客戶信用評級業(yè)務(wù)流程；訂單處理與內(nèi)部授信業(yè)務(wù)流程；銷售風(fēng)險控制業(yè)務(wù)流程；款回收業(yè)務(wù)流程；債權(quán)處理業(yè)務(wù)流程。企業(yè)通過上述各項業(yè)務(wù)流程的建立和改進，將在銷售／回款這一企業(yè)最重要的價值鏈中獲得較大的增值，其中賣方(企業(yè))信用控制能力的提高和買方(客戶)信用風(fēng)險的降低是使各項業(yè)務(wù)流程得以改進的關(guān)鍵。比如某公司就是應(yīng)用ERP管理軟件對信用實行良性管理。他們把事先想好的信用評估方式寫入程序，使其產(chǎn)生一個新的專門用于信用評估的程序，該程序包括企業(yè)所需要的客戶信用資信。
3．建立全過程信用風(fēng)險管理制度。實際經(jīng)營管理過程中，一些企業(yè)不能很好地實施信用管理，是因為缺少一套比較完整而科學(xué)的信用管理制度。比如，許多企業(yè)不斷頒布各種應(yīng)收賬款的管理規(guī)定，但往往達不到預(yù)期的效果，以至于不得不朝令夕改，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，究其原因在于相關(guān)的規(guī)章制度沒有系統(tǒng)化的設(shè)計。企業(yè)可以從以下三個方面來制定信用管理制度方案。
(1)事前控制一一客戶資信管理制度?？蛻艏仁瞧髽I(yè)最大的財富來源，也是企業(yè)最大的風(fēng)險來源。為了搞好企業(yè)信用管理，企業(yè)必須首先做好客戶的資信管理工作，尤其是在交易之前對客戶信用信息進行收集調(diào)查，實施風(fēng)險評估，具有非常重要的作用，而這些工作都需要在規(guī)范的管理制度下進行。目前我國許多企業(yè)需要在五個方面強化客戶資信管理：客戶信用信息的搜集、客戶資信檔案的建立與管理、客戶信用分析管理、客戶資信評級管理以及客戶群的經(jīng)常性監(jiān)督與檢查。
(2)事中控制——賒銷業(yè)務(wù)管理制度。企業(yè)在交易過程中產(chǎn)生的信用風(fēng)險主要是由于銷售部門或相關(guān)的業(yè)務(wù)管理部門在銷售業(yè)務(wù)管理上缺少規(guī)范和控制而造成的。其中較為突出的問題是對客戶的賒銷額度和期限的控制。一些企業(yè)在給予客戶的賒銷額度上隨意性很大，銷售人員或者個別管理人員說了算，結(jié)果往往被客戶牽著鼻子走。實踐證明，企業(yè)必須建立與客戶之間直接的信用關(guān)系，實施直接管理，改變單純依賴于銷售人員“間接管理”的狀況。因此，必須實行嚴格的內(nèi)部授信制度，這方面的制度化管理應(yīng)包括三個方面：信用政策的制訂及合理運用、信用限額審核制度以及銷售風(fēng)險控制制度。
