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時(shí)間：2023-03-20 16:25:12
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國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織(ProjectOrganization)是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級(jí)組織的影響下,項(xiàng)目與上級(jí)組織以及項(xiàng)目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級(jí)組織內(nèi)形成,而上級(jí)組織通常是一種常規(guī)組織,所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項(xiàng)目管理組織中,形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。
一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項(xiàng)目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個(gè)“家”,把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個(gè)職能部門去,使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時(shí)安排到項(xiàng)目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),個(gè)別專家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此,職能部門在個(gè)別人離開項(xiàng)目甚至上級(jí)組織時(shí),仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的,因此客戶常被忽視。有時(shí)在職能化項(xiàng)目組織中,沒有一個(gè)人對項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織
項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項(xiàng)目組織,在項(xiàng)目上與上級(jí)組織聯(lián)系方面,是另一個(gè)極端。在這種模式下,項(xiàng)目與上級(jí)組織的其他部分分離,成為一個(gè)自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級(jí)組織的微弱關(guān)系。
在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下,項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目班子所有成員都只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理繞過了整個(gè)智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級(jí)組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時(shí),由于權(quán)力集中,做出快速?zèng)Q策的能力極大增強(qiáng),整個(gè)項(xiàng)目組織也就可以對客戶的需要和上級(jí)的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個(gè)連續(xù)的類似項(xiàng)目時(shí),項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當(dāng)上級(jí)組織同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí),要滿足每個(gè)項(xiàng)目的人員配備需要。這會(huì)導(dǎo)致從行政部門人員到高級(jí)技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識(shí)和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時(shí)就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時(shí)而不是在需要時(shí)就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時(shí)更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對項(xiàng)目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目采取自己的生活方式,常發(fā)生項(xiàng)目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項(xiàng)目組織
為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來,同時(shí)也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個(gè)極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級(jí)組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個(gè)極端中哪個(gè)的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(Strong
Matrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目,使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時(shí)抽調(diào)人力資源,項(xiàng)目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí),所有項(xiàng)目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級(jí)組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項(xiàng)目有上級(jí)組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級(jí)組織的一致性。當(dāng)同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí),矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目不同的時(shí)間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)。在職能項(xiàng)目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時(shí),項(xiàng)目工作就會(huì)受阻。
在多個(gè)項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個(gè)項(xiàng)目必須當(dāng)成一個(gè)整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動(dòng)資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上,傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項(xiàng)目人員至少有兩個(gè)上級(jí),他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會(huì)體會(huì)到它的難處,沒使用過這種方式是體會(huì)不到這一點(diǎn)的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項(xiàng)目組織在一個(gè)公司里可以同時(shí)存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動(dòng)。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目,最終形成“攻關(guān)隊(duì)”,大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險(xiǎn),相同責(zé)任的不同組合會(huì)鼓勵(lì)重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計(jì)原則,不會(huì)告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個(gè)方面描述了項(xiàng)目的情況,每種特性的評(píng)價(jià)分為三個(gè)等級(jí)或種類,各等級(jí)或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。
(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。
1.項(xiàng)目前期以及項(xiàng)目準(zhǔn)備
在進(jìn)行任何一項(xiàng)較大的項(xiàng)目時(shí),首先要進(jìn)行項(xiàng)目的可行性分析和研究,因?yàn)檫@些項(xiàng)目中的問題并不都有明顯的解決辦法,這樣就很難在預(yù)定的時(shí)間、費(fèi)用之內(nèi)解決這些問題，如果這些問題沒有可以行得通的解決辦法，貿(mào)然開始這些項(xiàng)目，就可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，造成巨大的損失。
1.1可行性分析
軟件項(xiàng)目可行性研究的目的是用最小的代價(jià)和時(shí)間，確定該項(xiàng)目是否能夠開發(fā)值得開發(fā)，其實(shí)質(zhì)是要進(jìn)行一次簡化的、抽象的需求分析和設(shè)計(jì)過程，主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。
1.1.1技術(shù)可行性
對要開發(fā)項(xiàng)目的功能，性能和限制條件進(jìn)行分析，確定在現(xiàn)有的資源條件下技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)有多大，項(xiàng)目是否能夠?qū)崿F(xiàn)，現(xiàn)有的資源包括硬件、軟件資源，現(xiàn)有的技術(shù)人員和技術(shù)水平，已經(jīng)有的工作基礎(chǔ)等，判斷技術(shù)上是否可行，主要需要考慮以下幾個(gè)問題:
(1)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)即在給定條件下能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的功能和性能；
(2)資源的有效性；
(3)技術(shù)的發(fā)展性；
由于需求未經(jīng)過詳細(xì)的調(diào)研，存在模糊性和可能的變化，開發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)可行性評(píng)估時(shí)，存在比較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦出現(xiàn)估計(jì)的錯(cuò)誤，將可能導(dǎo)致災(zāi)難性的后果。
1.1.2經(jīng)濟(jì)可行性
進(jìn)行軟件開發(fā)項(xiàng)目的成本估算以及了解取得的效益估算，確定該項(xiàng)目是否值得開發(fā)，對于大多數(shù)項(xiàng)目，衡量經(jīng)濟(jì)可行性，應(yīng)考慮一個(gè)“底線”，同時(shí)應(yīng)考慮公司的長期經(jīng)營策略，潛在市場前景等因素。
1.1.3社會(huì)可行性
應(yīng)考慮項(xiàng)目是否存在任何侵權(quán)、責(zé)任等問題，考慮在現(xiàn)有的制度、法規(guī)下是否行得通，包括合同、責(zé)任、法律等多種因素。
1.2需求調(diào)研
在項(xiàng)目前期工作中，需求調(diào)研是其中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，今后的許多工作都依賴于需求調(diào)研的結(jié)果，需求調(diào)研的過程是漸進(jìn)的，在可行性分析階段，主要關(guān)注的是項(xiàng)目規(guī)模、范圍和重點(diǎn)的功能，在項(xiàng)目進(jìn)入正是開發(fā)流程以后，我們需要更加全面、準(zhǔn)確地了解系統(tǒng)的需求不重視需求過程的項(xiàng)目隊(duì)伍將自食其果，需求工程中的缺陷將給項(xiàng)目成功帶來極大風(fēng)險(xiǎn)。如:無足夠用戶參與導(dǎo)致產(chǎn)品無法被接受；用戶需求的增加帶來過度的耗費(fèi)和降低產(chǎn)品的質(zhì)量；模棱兩可的需求說明可能導(dǎo)致時(shí)間的浪費(fèi)和返工；用戶增加一些不必要的特性和開發(fā)人員畫蛇添足；過分簡略的需求說明以致遺漏某些關(guān)鍵需求；忽略某類用戶的需求將導(dǎo)致眾多客戶的不滿；不完善的需求說明使得項(xiàng)目計(jì)劃和跟蹤無法準(zhǔn)確進(jìn)行。
1.3項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織
建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目開發(fā)過程的開始，一切工作都是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員完成的在整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行過程中，需要很多不同的角色參與到項(xiàng)目中，完成不同階段的任務(wù)。所以在建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的過程中要把握好人員角色的劃分、特別人員管理與激勵(lì)、監(jiān)督等。整個(gè)人員的管理是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，因?yàn)槿耸腔畹?，而?xiàng)目是死的，只要人員管理妥當(dāng)，項(xiàng)目開發(fā)一般是不會(huì)出什么問題的。
1.4項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃
軟件項(xiàng)目的特征之一就是需求的不確定性和開發(fā)過程中存在的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，按照通常的方法，制定一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃應(yīng)該是先根據(jù)項(xiàng)目的需求，進(jìn)行詳細(xì)的任務(wù)分解找出實(shí)現(xiàn)的方法，估計(jì)出項(xiàng)目的工作量，再根據(jù)項(xiàng)目資源的狀況，制定出項(xiàng)目的計(jì)劃。
但是，再現(xiàn)實(shí)的工作中，項(xiàng)目的時(shí)間表往往是事先確定的，給開發(fā)留出的時(shí)間也是事先定好的。而我們能夠利用的資源，主要是開發(fā)的人力資源，也被事先基本確定了，在被確定的這2個(gè)前提條件下，我們?nèi)绾胃鶕?jù)項(xiàng)目的需求，合理地安排人力和時(shí)間，完成項(xiàng)目的開發(fā)，這是現(xiàn)實(shí)中項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常遇到的問題如果事先確定的時(shí)間表是相對比較合理的，至少應(yīng)該是我們夠的到的。我們制定的開發(fā)計(jì)劃才是有意義的，否則，按照這個(gè)時(shí)間表制定出來的計(jì)劃只能失敗的在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理唯一可以做的是對用戶的需求進(jìn)行剪裁，去掉某些耗時(shí)長而且不太重要的功能，或是在開發(fā)中適當(dāng)降低質(zhì)量要求，或許可以完成項(xiàng)目的進(jìn)度。當(dāng)然這必須最終要得到用戶的認(rèn)可。778論文在線
2.項(xiàng)目開發(fā)過程管理
2.1詳細(xì)設(shè)計(jì)
在詳細(xì)設(shè)計(jì)階段，由于任務(wù)已經(jīng)詳細(xì)地分解，總體地解決方案和技術(shù)框架已經(jīng)確立，詳細(xì)設(shè)計(jì)地目的就主要是針對某個(gè)特定地模塊或?qū)ο?，根?jù)需求，技術(shù)框架地要求和模塊間接口，描述出我們實(shí)現(xiàn)功能的方法，主要內(nèi)容包括：
（1）內(nèi)部算法描述；
（2）內(nèi)部數(shù)據(jù)組織；
（3）相關(guān)接口詳細(xì)設(shè)計(jì)；
2.2設(shè)計(jì)評(píng)審
在設(shè)計(jì)完成后，必須安排設(shè)計(jì)評(píng)審以保證設(shè)計(jì)的質(zhì)量，通常設(shè)計(jì)評(píng)審以小組內(nèi)部的評(píng)審會(huì)的方式進(jìn)行，參與人有項(xiàng)目小組內(nèi)部的人員及其負(fù)責(zé)人，由開發(fā)者介紹其設(shè)計(jì)思路，其他人了解并對其設(shè)計(jì)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)審。評(píng)審的內(nèi)容主要包括：
（1）關(guān)鍵算法的可行性；
（2）接口是否符合概要設(shè)計(jì)的要求；
（3）技術(shù)清晰度是否符合設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)；
（4）文檔的完備性；
評(píng)審?fù)ㄟ^的設(shè)計(jì)，才能夠開始編碼工作，評(píng)審的結(jié)果應(yīng)記錄到開發(fā)文檔當(dāng)中。
2.3編碼
在編碼階段，主要需要在編碼工作結(jié)束后，進(jìn)行代碼審核，這項(xiàng)工作非常重要主要應(yīng)該由項(xiàng)目小組的技術(shù)負(fù)責(zé)人完成，審核的目的并不是為了檢驗(yàn)代碼的正確性而是需要對編碼是否按照規(guī)范進(jìn)行審核。主要內(nèi)容包括：
（1）變量、包、方法等的命名是否符合規(guī)則；
（2）注釋是否填寫完整，是否符合規(guī)范；
（3）代碼的可讀性，編寫風(fēng)格是否符合規(guī)范；
（4）是否有明顯的造成系統(tǒng)運(yùn)行低效率的處理方法；
（5）公共變量的定義和使用；
2.4調(diào)試
編碼工作完成以后，通常需要開發(fā)人員自己進(jìn)行單元測試，有些部分需要編寫相應(yīng)的測試程序。應(yīng)該避免發(fā)生這類的情況，有些開發(fā)人員任務(wù)自己不應(yīng)該進(jìn)行測試工作，在編寫完代碼以后，只要編譯成功，就直接提交成果，將測試工作完全交給測試人員去做，這樣做不僅僅給測試人員增加了許多的工作量，同時(shí)增加了許多因?yàn)榻涣鳟a(chǎn)生的時(shí)間，造成進(jìn)度的延遲，管理人員應(yīng)該杜絕程序員的這樣的思想，同時(shí)在管理中予以考慮，可以將提交成果產(chǎn)生的bug數(shù)量作為考核程序員業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)之一。
3.項(xiàng)目后期管理
3.1項(xiàng)目的驗(yàn)收
項(xiàng)目驗(yàn)收，是整個(gè)項(xiàng)目生命周期中最后一個(gè)環(huán)節(jié)。一般來說，軟件項(xiàng)目的驗(yàn)收一般來說有2個(gè)階段，第一個(gè)階段是驗(yàn)收測試，當(dāng)驗(yàn)收測試成功結(jié)束后，一般會(huì)有一個(gè)階段的試運(yùn)行階段，只有當(dāng)2個(gè)階段全部結(jié)束后，整個(gè)項(xiàng)目才算真正結(jié)束，可以收回全部的工程款，該軟件也進(jìn)入其運(yùn)行維護(hù)期。驗(yàn)收測試應(yīng)按照軟件的需求，質(zhì)量要求進(jìn)行測試驗(yàn)收，需要甲乙雙方共同建立驗(yàn)收小組，或請第三方測試機(jī)構(gòu)進(jìn)行驗(yàn)收測試，在驗(yàn)收測試之前，開發(fā)方應(yīng)提供一系列的開發(fā)設(shè)計(jì)文檔供驗(yàn)收測試使用。
3.2軟件維護(hù)
編程大師曾說“哪怕程序只有三行長，總有一天你也不得不對它維護(hù)?！保?/p>
多軟件產(chǎn)品不是一次性的買賣，比如在電信、金融等領(lǐng)域，有些軟件系統(tǒng)要用十幾年，對軟件進(jìn)行維護(hù)是必不可少的，軟件公司的經(jīng)理們沒有哪一個(gè)喜歡被維護(hù)的費(fèi)用嚇一跳，但軟件維護(hù)的代價(jià)通常是高昂的。對軟件而言“維護(hù)”是個(gè)不太直觀的術(shù)語，因?yàn)檐浖a(chǎn)品在重復(fù)使用時(shí)不會(huì)被磨損，并不需要進(jìn)行像對車輛或電器那樣的維護(hù)，軟件維護(hù)是人們對既豐富多彩又會(huì)令人心酸的活動(dòng)的統(tǒng)稱，其中豐富多彩的活動(dòng)是指那些反映客觀世界變化，能使軟件系統(tǒng)更加完善的修改和擴(kuò)充工作，令人心酸的活動(dòng)是指那些永無休止，并且改了舊錯(cuò)卻引起新錯(cuò)讓人欲哭無淚的工作。
參考文獻(xiàn)：
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工程項(xiàng)目施工成本管理就是在整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個(gè)過程進(jìn)行管理。是對項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時(shí)糾正發(fā)生的偏差,各項(xiàng)費(fèi)用支出控制在計(jì)劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
一、工程項(xiàng)目施工成本管理的原則
1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則
在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費(fèi)用,要查一查有無與其相對應(yīng)的預(yù)算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項(xiàng)工程成本核算和月度成本核算中,要進(jìn)行實(shí)際成本與預(yù)算收入的對比分析,糾正項(xiàng)目成本的不利偏差,實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。
2.全面控制原則
(1)項(xiàng)目成本的全員控制。施工項(xiàng)目成本控制涉及項(xiàng)目組織中各個(gè)部門、單位和班組的工作業(yè)績,應(yīng)形成全員參與項(xiàng)目成本控制的成本責(zé)任體系,明確項(xiàng)目內(nèi)部各職能部門、班組和個(gè)人應(yīng)承擔(dān)的成本控制責(zé)任。
(2)項(xiàng)目成本的全過程控制。施工項(xiàng)目成本的全過程控制是在工程項(xiàng)目確定以后,從施工準(zhǔn)備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項(xiàng)目成本置于有效的控制之下。
3.中間控制原則
又稱動(dòng)態(tài)控制原則。由于施工項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn),應(yīng)特別強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目成本的中間控制。只有通過施工過程的實(shí)際成本控制,才能達(dá)到降低成本的目標(biāo)。
4.節(jié)約原則
節(jié)約人力、物力、財(cái)力的消耗,是提高經(jīng)濟(jì)效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍、費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和有關(guān)財(cái)務(wù)制度;二是提高施工項(xiàng)目的科學(xué)管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施,制止可能發(fā)生的浪費(fèi)。
5.例外管理原則
在工程項(xiàng)目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應(yīng)視為“例外”問題,進(jìn)行重點(diǎn)檢查,深入分析,并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正。
6.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則
要使成本控制真正發(fā)揮及時(shí)有效的作用,必須嚴(yán)格按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求,貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項(xiàng)目施工過程中,項(xiàng)目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負(fù)有一定的成本控制責(zé)任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時(shí),還應(yīng)享有成本控制的權(quán)利,以行使對項(xiàng)目成本的實(shí)質(zhì)性控制。最后,項(xiàng)目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期檢查和考評(píng),并與工資分配緊密掛鉤,實(shí)行有獎(jiǎng)有罰。
二、搞好成本預(yù)測,確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ),為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法,結(jié)合合同價(jià)并根據(jù)項(xiàng)目的施工條件、設(shè)備情況、人員情況等對項(xiàng)目的成本目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)地預(yù)測。
1.工、料等費(fèi)用的預(yù)測
首先分析工程項(xiàng)目的人工費(fèi),據(jù)當(dāng)前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項(xiàng)工程合同價(jià)中所需人工費(fèi)合理。其次,材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大,應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握,分別對主材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項(xiàng)分析,重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價(jià)、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi),并進(jìn)行匯總和綜合分析。
2.施工費(fèi)用的預(yù)測
在項(xiàng)目正式實(shí)施以前,須結(jié)合施工現(xiàn)場的實(shí)際情況制定技術(shù)上可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工組織設(shè)計(jì),結(jié)合項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理?xiàng)l件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實(shí)際情況,對施工費(fèi)用作出準(zhǔn)確的預(yù)測。
3.輔助工程費(fèi)的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單,設(shè)計(jì)圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)作好分析、預(yù)測。
4.臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的預(yù)測
臨時(shí)設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括:臨時(shí)設(shè)施的搭設(shè),應(yīng)根據(jù)工期的長短和投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時(shí)設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn),井按實(shí)際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù),確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi),應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和轉(zhuǎn)移人員、設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。臨時(shí)設(shè)施費(fèi)的分析、預(yù)測,應(yīng)在詳細(xì)地調(diào)查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標(biāo)值。
5.成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析、預(yù)測項(xiàng)目成本目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)分析,,就是對在本項(xiàng)目中實(shí)施可能影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析,通?？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析:
(1)對工程項(xiàng)目技術(shù)特征的認(rèn)識(shí),如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。
(2)對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
(3)對項(xiàng)目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設(shè)計(jì)、資源配備、隊(duì)伍素質(zhì)等方面。
(4)對項(xiàng)目所在地的交通、能源、電力的分析。
(5)對氣候的分析,總之,通過對上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測,即可確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn)。也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項(xiàng)目,才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。
三、尋找有效途徑,降低施工成本,實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術(shù),經(jīng)濟(jì),合同管理等幾個(gè)方面采取措施控制。
1.組織措施
項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將成本責(zé)任分解落實(shí)到各個(gè)崗位、落實(shí)到專人,對成本進(jìn)行全過程管理、全員管理、動(dòng)態(tài)管理,形成一個(gè)分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系。
進(jìn)行成本控制的另一個(gè)組織措施,應(yīng)該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
(1)管理工作的程序化。
(2)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。職能人員的崗位責(zé)任制應(yīng)成為管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的具體標(biāo)志。
(3)報(bào)表文件的標(biāo)準(zhǔn)化。
(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。
2.技術(shù)措施
技術(shù)措施是降低成本的保證,在施工準(zhǔn)備階段應(yīng)多進(jìn)行不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,找出既保證質(zhì)量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。
不但在施工準(zhǔn)備階段,還應(yīng)在施工進(jìn)展的全過程中注意在技術(shù)上采取措施,以降低成本。例如,進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進(jìn)行材料使用的比選,確定最合適的施工機(jī)械、設(shè)備使用方案,降低材料的儲(chǔ)存成本和運(yùn)輸成本,先進(jìn)的施工技術(shù)的應(yīng)用,新材料的應(yīng)用等。
3.經(jīng)濟(jì)措施
(1)認(rèn)真做好成本的預(yù)測和各種成本計(jì)劃,認(rèn)真做好合同預(yù)算成本、施工預(yù)算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎(chǔ)。
(2)對各種支出,應(yīng)認(rèn)真做好資金的使用計(jì)劃,并在施工中進(jìn)行跟蹤管理,嚴(yán)格控制各項(xiàng)開支。
(3)及時(shí)準(zhǔn)確地記錄、收集、整理、核算實(shí)際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預(yù)測,做好成本的動(dòng)態(tài)管理.
(4)對各種變更,及時(shí)做好增減賬,及時(shí)找業(yè)主簽證。
(5)及時(shí)結(jié)算工程款。
4.合同措施
(1)選用適當(dāng)?shù)暮贤Y(jié)構(gòu)。
(2)合同條款嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致。在合同的條文中應(yīng)細(xì)致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素、采取必要的風(fēng)險(xiǎn)對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。
(3)全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關(guān)鍵時(shí)刻,個(gè)階段,施工企業(yè)在報(bào)價(jià)時(shí),一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風(fēng)險(xiǎn)程度等因素,以調(diào)整不可預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)和利潤水平,另一方面還應(yīng)該選擇最有合同管理和合同談判方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力的人作為主談人,進(jìn)行合同談判。
在合同執(zhí)行期間,項(xiàng)目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。
四、工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的核算與分析
工程項(xiàng)目成本分析就是通過對目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的贏利。
影響工程造價(jià)的因素有很多，主要包括工程項(xiàng)目方案的規(guī)劃與設(shè)計(jì)、工程資源的消耗、原材料的價(jià)格、項(xiàng)目的周期以及項(xiàng)目的質(zhì)量等等。在清單計(jì)價(jià)模式下，工程資源的消耗數(shù)量和價(jià)格方面的因素在計(jì)算方式上發(fā)生了根本性的改革，改變了原來定額計(jì)價(jià)模式下，工程量按人為因素計(jì)價(jià)的方式。
1.2影響的階段
所建項(xiàng)目的過程有多個(gè)階段組合而成，主要包括：項(xiàng)目可行性研究報(bào)告、工程總設(shè)計(jì)圖紙、工程總方案設(shè)計(jì)規(guī)劃、初級(jí)設(shè)計(jì)、工程施工圖紙、工程招標(biāo)設(shè)計(jì)方案、招標(biāo)的文案制作、合同的文案制作及確定以及最后的工程結(jié)算等等。其中，在工程招投標(biāo)和工程實(shí)施階段，清單計(jì)價(jià)模式給予的影響最大。招標(biāo)階段涉及到清單的報(bào)價(jià)、招標(biāo)的分析以及合同的簽訂等非常重要的階段；工程實(shí)施更加重要，主要在工程的變動(dòng)調(diào)整及索賠方面有著重要的意義。
1.3風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)
過去的造價(jià)管理中，承包商要承擔(dān)工程量的風(fēng)險(xiǎn)，但在清單計(jì)價(jià)模式下，這一風(fēng)險(xiǎn)因單價(jià)合同的簽訂而轉(zhuǎn)移到發(fā)包者身上，同時(shí)承包商承擔(dān)了價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，所以說，這是在工程全過程階段，對投資的控制提高了要求。
2清單計(jì)價(jià)模式的特點(diǎn)
2.1有利于與國際慣例接軌
在工程造價(jià)的實(shí)施控制方面，國際上通用的方法便是選用工程量清單計(jì)價(jià)模式，所以，采用工程量清單計(jì)價(jià)這一模式，有利于我國的工程造價(jià)控制即時(shí)向國際慣例接軌，以更加規(guī)范，且更具有競爭力。
2.2可使招投標(biāo)工作節(jié)約時(shí)間，減少重復(fù)勞動(dòng)
工程量清單計(jì)價(jià)模式下的招投標(biāo)工作，大大地簡化了工作流程，提高了工作效率，也極大地節(jié)省了成本。工程量清單計(jì)價(jià)模式是實(shí)現(xiàn)“控制量、指導(dǎo)價(jià)、競爭費(fèi)”的有效方式。這種方式包括了統(tǒng)一的工程量計(jì)算規(guī)則，這規(guī)則是由造價(jià)管理協(xié)會(huì)制定的，并且承包商可根據(jù)自身的情況進(jìn)行自主報(bào)價(jià)，有利于形成“公開、公平、公正”的建筑市場的競爭機(jī)制，也有助于施工方管理水平的提高。
2.3可以減少投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)
在工程量清單計(jì)價(jià)模式下，工程量清單以外的額外費(fèi)用可按照一定的程序重新計(jì)價(jià)，而不用在報(bào)價(jià)之內(nèi)。這給與了投標(biāo)單位實(shí)施了一定的標(biāo)準(zhǔn)，可防止施工方的偷工減料行為，也防止了價(jià)格高估。同時(shí)有利于工程的具體工程量款項(xiàng)結(jié)算。通過先測量實(shí)際完成的工程量，后確定支付工程款；或者在工程的變更或索賠時(shí)，可根據(jù)單價(jià)來確定，有效的縮短結(jié)算的時(shí)間。
3工程量清單計(jì)價(jià)模式的涵義及作用
3.1工程量清單計(jì)價(jià)模式的涵義
工程量清單計(jì)價(jià)模式的涵義，指的是“由建設(shè)產(chǎn)品的買方和賣方在建設(shè)市場上根據(jù)供求情況、信息狀況進(jìn)行自由競價(jià)，從而最終能夠簽訂工程合同價(jià)格的一種市場定價(jià)方式。”工程量清單計(jì)價(jià)模式其意義不僅在于它是一種工程計(jì)算方法，而且在于它提供了自由競爭的市場計(jì)價(jià)模式。
3.2工程量清單計(jì)價(jià)模式的作用
1）工程量清單計(jì)價(jià)模式有利于提高工程造價(jià)管理水平。工程量清單計(jì)價(jià)模式不同于傳統(tǒng)的計(jì)價(jià)管理方式，它能夠充分發(fā)揮市場的自由競爭機(jī)制，使得對于工程的投資可以在最大程度上得以優(yōu)化，克服了傳統(tǒng)計(jì)價(jià)模式下低效率、呆板的弊端，所以有效的提高了工程造價(jià)的管理水平。2）有利于實(shí)現(xiàn)“逐步建立以市場形成價(jià)格為主的價(jià)格機(jī)制”的改革目標(biāo)。工程量清單計(jì)價(jià)模式區(qū)別于傳統(tǒng)計(jì)價(jià)模式，能夠把價(jià)格的決定權(quán)交給施工單位和建筑市場，通過市場來調(diào)配資源，最后決定工程的價(jià)格，所以工程量清單計(jì)價(jià)模式符合“逐步建立以市場形成價(jià)格為主的價(jià)格機(jī)制”的改革目標(biāo)。3）工程量清單計(jì)價(jià)模式有利于將工程的質(zhì)與量緊密結(jié)合起來。工程質(zhì)量、項(xiàng)目工期和工程造價(jià)三者在整個(gè)工程項(xiàng)目的確立與實(shí)施階段，是緊密聯(lián)系、互相影響的因素。在進(jìn)行工程報(bào)價(jià)中，必需充分考慮到項(xiàng)目工期及項(xiàng)目質(zhì)量這兩個(gè)因素，用工程量清單計(jì)價(jià)模式能夠有效的把這三者科學(xué)的聯(lián)系起來。4）工程量清單計(jì)價(jià)模式有利于提高施工企業(yè)的技術(shù)和管理水平。工程量清單計(jì)價(jià)模式下，施工企業(yè)被迫提高人工和機(jī)械的勞動(dòng)生產(chǎn)率，并使用先進(jìn)的工藝和技術(shù)來降低生產(chǎn)成本，提高自身的核心競爭力。
4工程量清單計(jì)價(jià)模式下各階段的造價(jià)控制
4.1決策階段的造價(jià)控制
項(xiàng)目投資決策是“選擇決定投資方案的過程，是對擬建項(xiàng)目的必要性和可行性進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證”。項(xiàng)目投資決策是具有重要的價(jià)值，直接關(guān)系到價(jià)格的高低以及投資效果的好壞。所以，必須重視項(xiàng)目的投資決策，以確保合理控制工程造價(jià)，縮短建設(shè)周期，保證工程的高質(zhì)量。
4.2施工階段的計(jì)量與控制
施工階段的造價(jià)工作最繁多、容易出現(xiàn)突況，因此，應(yīng)該嚴(yán)格按照工程項(xiàng)目提前確立的圖紙進(jìn)行施工，不得隨意提出變更。要確保設(shè)計(jì)圖紙的完備，以防在工程施工時(shí)因設(shè)計(jì)圖紙不完備而更改價(jià)格，造成額外的損耗。在施工時(shí)應(yīng)準(zhǔn)確計(jì)量，加強(qiáng)考核，確保手機(jī)完整的數(shù)據(jù)資料，有效控制整體施工進(jìn)程。1）加強(qiáng)施工組織。施工組織設(shè)計(jì)對于保證工程的完整、順利、確保工程的質(zhì)量有著重要的價(jià)值。其基本內(nèi)容包括項(xiàng)目施工的方案、項(xiàng)目施工的進(jìn)度規(guī)劃以及對于各種資源的協(xié)調(diào)配合等等。2）加強(qiáng)工程的變更與索賠。在工程具體實(shí)施的階段，會(huì)出現(xiàn)各種問題、突況，使得局部設(shè)計(jì)、工程材料、工藝方法甚至工程周期等都要更改，也同時(shí)引起了工程造價(jià)的變動(dòng)。所以，應(yīng)該健全工程的變更審批，使得變更款項(xiàng)能夠使用的合理有效。工程變更的內(nèi)容主要包括尺寸、規(guī)格、材料、周期等等，必須予以全方位的嚴(yán)格控制。常見的索賠有以下幾種類型：自然條件改變引起的、人為因素引起的、工期改變引起的、設(shè)計(jì)圖紙改變引起的等等多種方式。對于索賠加強(qiáng)管理能夠提高工程質(zhì)量，規(guī)范合同的管理，維護(hù)正常的秩序，不至于出現(xiàn)意外情況時(shí)，變得局部混亂而帶來損失。
4.3工程竣工結(jié)算階段的造價(jià)控制
工程竣工結(jié)算是指“施工企業(yè)按照合同規(guī)定的內(nèi)容全部完成所承包的工程，經(jīng)驗(yàn)收質(zhì)量合格，并符合合同要求后，向發(fā)包單位進(jìn)行的最終工程價(jià)款結(jié)算”。工程的竣工結(jié)算是整個(gè)項(xiàng)目工程的最后環(huán)節(jié)，也是工程造價(jià)最重要的環(huán)節(jié)。在以前，竣工結(jié)算一直超出工程造價(jià)的預(yù)算，這是亟待解決的問題?？⒐そY(jié)算工程款=預(yù)算或合同價(jià)款+預(yù)算或合同價(jià)款調(diào)整額-預(yù)付及已結(jié)算工程價(jià)款。工程竣工結(jié)算審查是核定工程造價(jià)的依據(jù)。
5結(jié)語
基于清單模式的全過程造價(jià)管理的實(shí)行，改變了傳統(tǒng)的工程造價(jià)計(jì)價(jià)制度，更好地利用了市場的調(diào)配作用，規(guī)范了建筑市場的資源配置，推動(dòng)了建筑市場的市場化進(jìn)程。在清單模式的全過程造價(jià)管理，確立了公平競爭的機(jī)制，與國際通行的慣例相接軌，能夠極大地提高我國建筑行業(yè)的競爭能力，提高造價(jià)管理的國際水平，形成建筑市場有序競爭的新機(jī)制。
作者:白樂志 單位:甘肅方圓工程監(jiān)理有限責(zé)任工司
參考文獻(xiàn)：
1施工項(xiàng)目成本管理中主要出現(xiàn)的問題
1．1成本管理意識(shí)不強(qiáng)
目前有些施工企業(yè)還沒有轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，成本管理意識(shí)不強(qiáng)，重視不夠。公司管什么，項(xiàng)目部管什么，責(zé)任不明確。
1．2成本管理沒形成制度、指標(biāo)沒有量化。成本核算不科學(xué)
成本核算指標(biāo)沒有量化，一些施工企業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理是靠人工報(bào)表來完成，還沒有建立一套科學(xué)的定量指標(biāo)體系。指標(biāo)不合理，定量不準(zhǔn)確；項(xiàng)目該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù)；項(xiàng)目盈虧獎(jiǎng)罰缺少量化標(biāo)準(zhǔn)，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。有些公司由于沒有分階段、分項(xiàng)目、分部分項(xiàng)成本控制，所以最后項(xiàng)目完工后成本也就沒有有效控制，有時(shí)甚至到結(jié)算時(shí)才知道項(xiàng)目虧損。
1．3人員素質(zhì)不高。管理手段落后
目前有部分施工企業(yè)項(xiàng)目管理人員綜合管理水平參差不齊，有些具有施工管理和組織經(jīng)驗(yàn)的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識(shí)水平不高；而另外一些具有理論知識(shí)水平的大學(xué)生經(jīng)驗(yàn)又不足；具有理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及成本管理經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型人才不多。在開展成本管理活動(dòng)中，這些單位的管理人員墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗(yàn)管理，死抱著過時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應(yīng)用；有的在學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳；有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運(yùn)行，缺乏必要的預(yù)控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“攬”輕“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項(xiàng)目成本管理工作的有效推進(jìn)。
1．4責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)、材料管理不嚴(yán)、浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重
有些公司項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。加上現(xiàn)場人員流動(dòng)較頻繁，工作不連續(xù)，干多于少收人差不多，導(dǎo)致員工責(zé)任心不強(qiáng)。有的管理人員由此沒有責(zé)任意識(shí)、成本意識(shí)，覺得與自己沒多大切身利益關(guān)系，對材料管理不嚴(yán)，浪費(fèi)嚴(yán)重。材料費(fèi)用占整個(gè)工程造價(jià)的60％，材料費(fèi)用的盈虧直接影響到整個(gè)工程的盈虧。有些項(xiàng)目部無嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，從倉庫領(lǐng)料有數(shù)，但余料無回收，失竊浪費(fèi)嚴(yán)重，尤其是計(jì)件承包只包工不包料，工人班組只顧出產(chǎn)值，材料、物資過量消耗，機(jī)械設(shè)備過度磨損；小型手動(dòng)工具更無人愛護(hù)，有時(shí)借出有手續(xù)，返還無驗(yàn)收；或下料計(jì)算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。鋼材看管不嚴(yán)，遺失時(shí)有發(fā)生；材料型號(hào)不對，造成閑置浪費(fèi)，材料供應(yīng)量與實(shí)際不符；監(jiān)督機(jī)制不健全，出了問題往往追不到責(zé)任人，這也造成成本失控的主要原因。
1．5管理環(huán)節(jié)松散。沒有形成系統(tǒng)工程
成本管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要各個(gè)環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預(yù)測、計(jì)劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟(jì)核算、績效考核等，需要構(gòu)建一個(gè)完整的運(yùn)行系統(tǒng)。對每一個(gè)環(huán)節(jié)的放松，都有可能導(dǎo)致成本管理指標(biāo)發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運(yùn)行過程中，常常是某個(gè)環(huán)節(jié)眾人抓、某個(gè)環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅(jiān)持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。成本管理是一項(xiàng)復(fù)合性工作，需要多個(gè)部門相互配合，工程、材料、財(cái)務(wù)、勞資任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，都會(huì)造成項(xiàng)目成本不必要的損失。
1．6成本管理沒有做到貴權(quán)利相統(tǒng)一
有些公司責(zé)權(quán)利方面不夠統(tǒng)一和明確，導(dǎo)致工作相互推諉，績效無法考核。項(xiàng)目沒有責(zé)任制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實(shí)不到人，更滋長了項(xiàng)目部人員的消極怠工情緒。即使有些公司雖然實(shí)行項(xiàng)目承包經(jīng)營，有些項(xiàng)目經(jīng)理由于重視成本管理，有效控制成本，厲行節(jié)約，挖潛利潤增長點(diǎn)，超額的完成承包任務(wù)，本該獎(jiǎng)勵(lì)，卻因獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不健全，獎(jiǎng)罰辦法不落實(shí)或其他原因沒有兌現(xiàn)，這大大的挫傷了為項(xiàng)目創(chuàng)利者的積極性。
2優(yōu)化項(xiàng)目成本的對策
2．1加強(qiáng)項(xiàng)目部成本核算觀念的轉(zhuǎn)變。建立和完善項(xiàng)目成本核算管理體制
項(xiàng)目管理能否成功，現(xiàn)行比較成熟的做法是建立項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制，而項(xiàng)目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項(xiàng)目成本核算又是項(xiàng)目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計(jì)劃等工作就無從談起。因此，施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變成本管理的觀念，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營承包責(zé)任制，建立健全成本核算制度，使項(xiàng)目管理人員真正認(rèn)識(shí)到施工成本管理在項(xiàng)目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位，在抓進(jìn)度、質(zhì)量的同時(shí)，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營核算部門的成本管理與核算的功能，對項(xiàng)目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，進(jìn)行施工項(xiàng)目成本核算時(shí)具有獨(dú)立性，使工程項(xiàng)目成本核算員切身利益與工程項(xiàng)目利益分離，這樣才能體現(xiàn)成本核算的公正性。并且對成本核算員進(jìn)行定期輪崗，定期培訓(xùn)、考核、激勵(lì)競爭上崗，調(diào)動(dòng)他們的積極性，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)。
2．2優(yōu)化成本核算制度．建立科學(xué)的成本評(píng)價(jià)體系
具體做到：①健全各項(xiàng)成本管理制度。項(xiàng)目一進(jìn)駐，就要按公司下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套成本管理制度。在運(yùn)行操作過程中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，不斷優(yōu)化，通過實(shí)踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行，真正起到規(guī)范項(xiàng)目成本管理的作用。②全過程控制。強(qiáng)化過程控制就是要強(qiáng)化以制度管人、制度管事的約束機(jī)制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，做到事前有計(jì)劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
成本管理能否產(chǎn)生效益，關(guān)鍵要建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系：
①建立內(nèi)部價(jià)格體系。項(xiàng)目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設(shè)計(jì)的施工組織方案和調(diào)查或招標(biāo)確定的材料、勞務(wù)、機(jī)械價(jià)格等，制定科學(xué)的內(nèi)部價(jià)格，作為責(zé)任成本計(jì)算、計(jì)量與考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。②建立定量指標(biāo)體系。從成本目標(biāo)的制定到完成目標(biāo)的考核，整個(gè)過程都要有完整科學(xué)合理的定量指標(biāo)體系作為平臺(tái)。要將變更索賠增加凈收益-材料、設(shè)備、勞務(wù)招標(biāo)節(jié)約成本，施工組織方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標(biāo)逐級(jí)量化，以達(dá)到“量體裁衣”的效果。
2．3優(yōu)化項(xiàng)目資源配置
項(xiàng)目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財(cái)、物等生產(chǎn)要素的配置。項(xiàng)目資源選配的好壞，直接影響著項(xiàng)目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當(dāng)、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費(fèi)。
一是按照高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的原則選配項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子。要有明確的項(xiàng)目責(zé)任制，公司與項(xiàng)目經(jīng)理要簽訂責(zé)任書。二是選好施工專業(yè)隊(duì)伍。內(nèi)部隊(duì)伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員。外部勞務(wù)隊(duì)伍要采取公開招標(biāo)方式選用．必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗(yàn)，錄用數(shù)量要適宜。開工前必須針對項(xiàng)目專業(yè)施工特點(diǎn)，對勞務(wù)人員組織必要的安全、教育和相關(guān)培訓(xùn)。三是配置適宜的機(jī)械設(shè)備、車輛及施工工具，確保施工機(jī)械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。四是制訂合理的施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及機(jī)械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級(jí)優(yōu)化組織設(shè)計(jì)，發(fā)揮方案預(yù)控在成本管理中的主導(dǎo)作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，環(huán)節(jié)上均衡；確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
2．4加強(qiáng)材料集中控制
加強(qiáng)材料管理是項(xiàng)目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項(xiàng)目，材料成本占造價(jià)的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。項(xiàng)目所需主要材料設(shè)備，采取以下采購方式：
一是主要材料采取集中采購，由成本管理部門會(huì)同項(xiàng)目部編制采購計(jì)劃和施工預(yù)算報(bào)材料部門，由材料部門依采購計(jì)劃和資金情況采購材料，強(qiáng)化材料計(jì)劃的嚴(yán)格性。二是物資設(shè)備采購采取公開招標(biāo)方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價(jià)格、盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費(fèi)用。三是輔助材料可由項(xiàng)目部自行采購，其價(jià)格在預(yù)算價(jià)內(nèi)從嚴(yán)控制。物資部門必須根據(jù)責(zé)任成本預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號(hào)建立材料消耗量控制臺(tái)賬，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實(shí)行限額領(lǐng)料管理。
2．5加強(qiáng)工程施工數(shù)量控制
1.1只注重水利工程的建設(shè)而忽視了工程的管理
一直以來，水利工程在建設(shè)過程中，國家投入了大量的資金，并且將每一個(gè)工作環(huán)節(jié)落實(shí)到每一個(gè)人員身上，但是在其管理過程中卻因?yàn)槿鄙儋M(fèi)用、管理軟件以及管理涉及方案而導(dǎo)致管理水平得不到提高。在整個(gè)過程中，由于水利工程建設(shè)的設(shè)施齊全且先進(jìn)、管理手段落后，這充分說明人們還沒有轉(zhuǎn)變固有的思想觀念。
1.2管理工作的投入明顯不足
在工程項(xiàng)目建設(shè)與管理過程中，由于缺少充足的經(jīng)費(fèi)，導(dǎo)致工程建設(shè)后沒有對其相應(yīng)的管理與養(yǎng)護(hù)，這就在很大程度上降低了工程的質(zhì)量，無法充分發(fā)揮工程的使用價(jià)值，縮短了工程的使用壽命，尤其是在一些公益性工程，這種情況時(shí)有發(fā)生。
1.3管理水平不高
在我國的水利工程建設(shè)與管理過程中，由于受到經(jīng)費(fèi)等各方面的限制，導(dǎo)致管理人員仍然采用原有的、落后的管理方式與管理手段，并沒有將先進(jìn)的科技與技術(shù)引入到管理工作當(dāng)中，導(dǎo)致管理效率相對較為低下，并不能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)代化管理，無法滿足當(dāng)前社會(huì)的發(fā)展要求。
1.4越級(jí)管理明顯，職責(zé)不清
在一些水利工程管理過程中，很多管理人員并沒有建立完善的管理體系或者沒有根據(jù)管理體制對其進(jìn)行管理，這就無法形成統(tǒng)一管理的局面。在實(shí)際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)越級(jí)管理的情況，這就導(dǎo)致水利工程無法提高其綜合效益和管理水平。
1.5沒有建立靈活的內(nèi)部管理機(jī)制
在市場經(jīng)濟(jì)體制下，只有建立完善的。靈活的內(nèi)部管理機(jī)制，才能夠有效的提高水利工程的綜合效益以及管理水平。但是在實(shí)際工作中，很多管理人員仍然沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理模式，由于這種管理模式的思想觀念比較落后，并且缺少應(yīng)有的制度，這并不滿足當(dāng)前社會(huì)發(fā)展的需要。針對于上述存在的問題，我們必須要采取有效的措施對管理制度進(jìn)行改革與創(chuàng)新，使工程管理走向制度化、科學(xué)化，使其滿足當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展需要，提高工程的管理水平。
2以體制創(chuàng)新為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變工程項(xiàng)目管理模式
在當(dāng)前的社會(huì)發(fā)展中，經(jīng)濟(jì)與技術(shù)等都得到了顯著的發(fā)展，為了適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需求，我們必須要改革并完善水利工程管理體制，通過不斷改革來消除管理制度中存在的問題，通過創(chuàng)新來不斷改變水利工程的管理模式。然而在實(shí)際工作中，我們應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變工程的管理方式？這就需要做到以下幾點(diǎn)：
2.1強(qiáng)化自主意識(shí)，形成以我為主的管理方式
水利工程項(xiàng)目管理單位要在國家宏觀政策指導(dǎo)下，增強(qiáng)優(yōu)患意識(shí)和發(fā)展意識(shí)，努力從自身實(shí)際出發(fā)，勇于改革，大膽創(chuàng)新，積極探索行之有效的水利工程管理方式和運(yùn)行模式。通過自加壓力、自上創(chuàng)新，走出一條具有鮮明時(shí)代特色的水利工程管理的新路。
2.2強(qiáng)化效益意識(shí)，形成效益優(yōu)先的管理方式
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和政府職能的轉(zhuǎn)變，在深化水利工程管理體制改革的過程中，要不斷強(qiáng)化效益意識(shí)，形成“效益就是生命”的共識(shí)：要圍繞效益，搞好內(nèi)部挖潛和市場開拓，向管理要效益、要產(chǎn)出：要切實(shí)把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何提高經(jīng)濟(jì)效益上來，形成管理就是效益、管理就是發(fā)展的新觀念。
2.3強(qiáng)化科技意識(shí)，形成手段先進(jìn)的管理方式
水利工程項(xiàng)目管理現(xiàn)代化是水利現(xiàn)代化的重要內(nèi)容，要用現(xiàn)代技術(shù)成果改造、裝備現(xiàn)代水利工程，不斷加大管理的科技含量。必須通過實(shí)施科學(xué)管理，全面提高工程管理的現(xiàn)代化水平，最大限度地發(fā)揮工程效益。
2.4強(qiáng)化法制意識(shí)，形成有法必依的管理方式
要加強(qiáng)工程管理，發(fā)揮工程效益，必須建立健全水法律法規(guī)體系。走依法治水、依法管水的道路，做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究。通過強(qiáng)化對水利工程依法管理職能。為深化管理、推進(jìn)改革提供強(qiáng)有力的法制保障。
3以機(jī)制創(chuàng)新為動(dòng)力，全面提高工程施工水平
深化改革，建立適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的水利工程管理良性運(yùn)行機(jī)制。這就要求水利工程管理單位加大內(nèi)部改革力度，破除原有的僵化過時(shí)的條條框框，建立富有活力的新的運(yùn)行機(jī)制。要加快機(jī)制創(chuàng)新，必須努力培育“四種”新的管理機(jī)制，為全面提高工程管理水平提供不竭動(dòng)力。
3.1效率機(jī)制
明確不同類型工程的管理體制。對公益性工程管理單位要加大改革力度，通過減員增效，強(qiáng)化職能，不斷提高水利工程管理效率。要實(shí)行人員定編定崗，富余人員逐步分流，建立高效精下的水利工程管理隊(duì)伍。
3.2激勵(lì)機(jī)制
一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制的形成，能夠充分挖掘人的潛力，充分調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性。要在水利工程管理單位內(nèi)部建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度,形成團(tuán)結(jié)向上、積極有為的良好氛圍。尤其要建立相關(guān)制度，對在科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面做出突出成績的人員，從精神和物質(zhì)上給予必要的鼓勵(lì)與支持。全新的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，必將極大地提高人的素質(zhì)，從而為開創(chuàng)水利工程管理工作新局面奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
3.3競爭機(jī)制
要搞好水利工程管理單位內(nèi)部改革，必須引人競爭機(jī)制。要積極推行人事、分配等各項(xiàng)制度改革。實(shí)行全員競爭上崗。做到能者上、平者讓、庸者下，切實(shí)增強(qiáng)管理人員的危機(jī)感和緊迫感。要堅(jiān)決杜絕內(nèi)部“大鍋飯”和平均主義，工作看實(shí)績、看成效，做到按績計(jì)酬，適肖拉開分配檔次，重點(diǎn)向有突出貢獻(xiàn)的人員和一線艱苦崗位傾斜。要大膽提拔工作有為、群眾公認(rèn)的優(yōu)秀人才，讓他們在水利工程管理崗位上展示才華、發(fā)揮才智。
多年來，我國建筑工程行業(yè)執(zhí)行的是國家定價(jià)的計(jì)劃價(jià)格制度和低價(jià)微利的價(jià)格政策，即定額取費(fèi)制度，使建筑產(chǎn)品的價(jià)格與價(jià)值嚴(yán)重背離。這種制度用固定的定額和取費(fèi)比例去應(yīng)對千變?nèi)f化的市場，既不能真實(shí)反映市場供求情況，也難以真實(shí)顯示企業(yè)的效率水平和實(shí)際消耗，使價(jià)值規(guī)律難以發(fā)揮作用，造成了建筑產(chǎn)品價(jià)格嚴(yán)重扭曲的局面。這種情況的出現(xiàn)難以激勵(lì)企業(yè)降低消耗、提高效率，挫傷了建筑企業(yè)進(jìn)行成本管理的主動(dòng)性和積極性。
1.2建筑市場不規(guī)范
這主要表現(xiàn)在以下幾方面：①在工程招標(biāo)、投標(biāo)的過程中，行政干預(yù)、地方保護(hù)和行業(yè)壟斷的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，暗箱操作、虛假招標(biāo)和幕后交易等違紀(jì)、違法行為屢見不鮮；②工程立項(xiàng)審批監(jiān)管不嚴(yán)，對業(yè)主行為缺乏制約，出現(xiàn)了壓價(jià)壓級(jí)、墊資施工、索要回扣和拖欠工程款等不良行為；③在審批企業(yè)資質(zhì)時(shí)，行業(yè)主管部門把關(guān)不嚴(yán)，市場競爭主體良莠不齊；④缺乏嚴(yán)格的市場準(zhǔn)入制度，工程施工隊(duì)伍發(fā)展失控，產(chǎn)生了惡性競爭。
1.3宏觀成本管理體制不完善，缺乏監(jiān)督
這點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下三點(diǎn)：①在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度中，并不要求企業(yè)向政府有關(guān)部門報(bào)送作為內(nèi)部報(bào)表的成本報(bào)表，這就使得國家對建筑企業(yè)的成本管理行為調(diào)控失去基本信息來源。②成本管理制度、法規(guī)不健全，監(jiān)督職能弱化，對企業(yè)的管理行為失去了約束力。③在國家制訂的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核中，能夠反映成本水平和成本構(gòu)成的指標(biāo)數(shù)量明顯較少。在國家相關(guān)部門對企業(yè)項(xiàng)目檢查、評(píng)比和排名等活動(dòng)中，比較側(cè)重于利稅指標(biāo)，而缺乏相關(guān)的成本指標(biāo)，所以從客觀上講，這使得國有施工企業(yè)忽視了成本指標(biāo)和成本管理。
1.4成本管理壓力的主要來源
過去，企業(yè)成本是由國家直接管理的，而當(dāng)它所承受的外部壓力消失后，企業(yè)管理方面相關(guān)的觀念轉(zhuǎn)變較慢，不能很好地適應(yīng)新的變化。這就說明，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)內(nèi)部是成本管理壓力的主要來源。企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的重要表現(xiàn)之一就是成本管理，成本競爭力是企業(yè)生存、發(fā)展的決定性因素，企業(yè)對這些缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。受“成本無法再降低”思維模式的束縛，企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了按傳統(tǒng)觀念分析問題、解決問題，而忽略了企業(yè)的成本管理具有追求極限這個(gè)基本特征。在實(shí)行承包經(jīng)營責(zé)任制后，企業(yè)只負(fù)責(zé)產(chǎn)生利潤和上交財(cái)政的任務(wù)，卻不問成本，為了完成承包任務(wù)，千方百計(jì)地抓利潤，不遺余力地承攬建筑項(xiàng)目，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，沒有對成本管理予以足夠的重視。
2成本管理方法存在的問題
2.1成本管理脫節(jié)
從成本管理的方法來看，事前、事中和事后成本的管理是相互脫節(jié)的。很多建筑企業(yè)的成本管理只注重事后的成本核算和簡單的成本分析，而缺乏科學(xué)的事前成本預(yù)測和成本決策，缺乏嚴(yán)格的帶路成本控制，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖潞蟪杀究己恕?/p>
2.2控制方法單一
項(xiàng)目成本管理的控制方法相對單一，沒有對目標(biāo)成本進(jìn)行有效的控制。目標(biāo)成本管理作為管理活動(dòng)中最基礎(chǔ)的方法和技術(shù)，它要求在對目標(biāo)進(jìn)行管理時(shí)，設(shè)定切實(shí)可行的管理目標(biāo)，并將其落實(shí)到各個(gè)部門、班組，甚至是個(gè)人。管理目標(biāo)的責(zé)任明確，不僅是要有工作方面的責(zé)任，更重要的是有成本方面的責(zé)任。但是，在項(xiàng)目成本管理的過程中，仍然存在方法簡單的問題，既沒有編制科學(xué)的工程成本預(yù)算，也沒有制訂相應(yīng)的成本管理目標(biāo)。人工費(fèi)、材料費(fèi)等工程成本則按實(shí)際情況索額列支，隨意性較大，沒有科學(xué)的考核和評(píng)價(jià)企業(yè)項(xiàng)目工程成本，更有甚者不按工程項(xiàng)目崗位的實(shí)際需要安排人員，造成人員浪費(fèi)，加大了工程成本的人工開支。
2.3管理人員素質(zhì)較低
此外，由于公司成本管理人員素質(zhì)相對較低，比如ABC分析法、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型、價(jià)值工程等這些現(xiàn)代的管理方法在建筑企業(yè)成本管理中的推廣和運(yùn)用不普遍，這也在一定程度上制約了成本管理的效果。從成本管理的手段看，建筑企業(yè)仍以手工操作為主，缺少相對現(xiàn)代化的管理手段。這主要表現(xiàn)為在建筑企業(yè)成本管理中電算化程度較低，并且電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等運(yùn)用尚且處在初級(jí)階段，計(jì)算機(jī)技術(shù)在成本管理中的潛力巨大，尚未得到充分的開發(fā)和有效的利用。造成這種局面的原因是：①建筑企業(yè)在成本管理人員操作能力的培訓(xùn)和計(jì)算機(jī)技術(shù)運(yùn)用方面的投入和重視度不夠；②適用于工程成本管理方面的軟件開發(fā)相對滯后，已開發(fā)的工程管理軟件尚不夠成熟，實(shí)用性相對較差。
3成本管理機(jī)構(gòu)存在的問題
從宏觀角度來看，國家缺少一個(gè)專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)相關(guān)工作，缺乏運(yùn)用計(jì)劃、財(cái)政、金融、稅收、審計(jì)等宏觀調(diào)控手段來對建筑企業(yè)的成本進(jìn)行宏觀指導(dǎo)、控制和管理。從微觀角度來看，盡管大多數(shù)大、中型國有建筑施工企業(yè)建立了成本管理組織，但是它的工作目的、職能、程序、要求和手段等并不明確，并且其主要職能是負(fù)責(zé)成本核算，常常無暇顧及如何完善企業(yè)內(nèi)部成本管理制度，如何確定企業(yè)的成本經(jīng)營目標(biāo)和成本管理的方法、組織形式等。
4成本核算體制存在的問題
從傳統(tǒng)意義上講，建筑企業(yè)成本管理主要是根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告進(jìn)行管理的，然而這種成本核算體制往往會(huì)因?yàn)橄嚓P(guān)業(yè)務(wù)員提出報(bào)告所用的時(shí)間滯后而難以發(fā)揮成本管理應(yīng)有的作用。同時(shí)，由于在成本管理過程中缺乏應(yīng)有的事前預(yù)測和對過程的掌控，成本管理只能靠制度進(jìn)行控制。成本失控一旦在賬面上表現(xiàn)出來，即成為難掩的事實(shí)。因此，這種成本管理模式與現(xiàn)代意義上的企業(yè)成本管理的要求相差甚遠(yuǎn)。
1工程項(xiàng)目管理的相關(guān)概念
所謂工程項(xiàng)目管理，就是為了使工程項(xiàng)目在一定的約束條件下取得成功，對項(xiàng)目的所有活動(dòng)實(shí)施決策與計(jì)劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。其基本內(nèi)涵是以建設(shè)工程項(xiàng)目為對象，以項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制為核心，以施工圖預(yù)算中標(biāo)價(jià)為依據(jù)，以創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程為目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)合同為紐帶，最終產(chǎn)品的最佳效益為目的，實(shí)行從項(xiàng)目開工到竣工驗(yàn)收交付使用的一次性全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營管理。它是由項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理班子，受企業(yè)法人委托和授權(quán)全權(quán)組織施工生產(chǎn)諸要素，對于工程項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場、綜合效益進(jìn)行高效率、有計(jì)劃的組織協(xié)調(diào)和管理的一種現(xiàn)代項(xiàng)目管理制度。概括的講，就是根據(jù)具體工程項(xiàng)目的情況，按照建筑工程施工管理規(guī)律、程序和方法，對工程項(xiàng)目組織施工，實(shí)行全過程管理。
2我國工程項(xiàng)目管理模式存在的問題
①個(gè)別部門思想觀念落后，國際通行的工程項(xiàng)目管理模式得不到普遍認(rèn)同。部分項(xiàng)目的建設(shè)由于部門權(quán)力和利益的驅(qū)使等原因，仍然沿襲計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的做法，項(xiàng)目由指揮部、籌建處或建設(shè)單位自己來組織實(shí)施，直接掌握資金使用、設(shè)備材料采購和施工管理的權(quán)利，對較為先進(jìn)的工程項(xiàng)目管理模式不予執(zhí)行。
②工程監(jiān)理對工程項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用具有極大的制約性?！督ㄖā返谌畻l明確規(guī)定：“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務(wù)是“對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實(shí)行監(jiān)督?！钡趯?shí)際操作中，已逐漸發(fā)展成“施工監(jiān)理”，其職能只局限于施工過程監(jiān)督，缺乏全方位咨詢服務(wù)和相關(guān)管理的職能，這與最初對監(jiān)理工作的定位和預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。
3國內(nèi)外工程項(xiàng)目管理模式
3.1國內(nèi)外常用工程項(xiàng)目管理模式
傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方式(Traditional模式)在國際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢設(shè)計(jì)人員，對設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；在招投標(biāo)之前，設(shè)計(jì)圖紙己經(jīng)完成，業(yè)主對項(xiàng)目的費(fèi)用已心中有數(shù)。其缺點(diǎn)：項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；變更時(shí)容易引起較多的索賠；由于承包人無法參與設(shè)計(jì)階段的工作，設(shè)計(jì)的“可施工性”較差，當(dāng)出現(xiàn)重大的工程變更時(shí)往往會(huì)降低施工的效率，使進(jìn)度拖延；此外，設(shè)計(jì)單位和承包人之間的爭端，其結(jié)果往往會(huì)是業(yè)主的利益受到損害。
CM模式(ConstructionManagement)就是在采用快速路徑法時(shí)，從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。出發(fā)點(diǎn)是為了縮短工程建設(shè)工期。CM模式常用的有兩種：型CM模式及非型CM模式。CM模式的缺點(diǎn)在于：風(fēng)險(xiǎn)較大、設(shè)計(jì)單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計(jì)質(zhì)量可能會(huì)受到影響。BOT方式即建造—運(yùn)營一移交模式，是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種依靠國外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施和運(yùn)營市場，吸收國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及還貸款。在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府。
3.2工程項(xiàng)目管理的新模式
EPC模式（Engineering-Procurement-Construction）于20世紀(jì)80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的青睞，在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴(kuò)大。它的特征是：①承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)；②業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實(shí)施；③總價(jià)合同，更接近于固定總價(jià)合同。
項(xiàng)目管理承包(ProjectManagementContractor)是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇設(shè)計(jì)、采購、施工、施工承包商、并對過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。其優(yōu)勢為：有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資；有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)；有利于業(yè)主取得融資。
Partnering模式意味著業(yè)主與建設(shè)工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議；在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同的目標(biāo)；建立工作小組，及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。
ProjectControlling模式于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。根據(jù)建設(shè)工程的特點(diǎn)和業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的具體情況，PC模式可以分為面和多平面兩種類型。它的出現(xiàn)反映了建設(shè)項(xiàng)目管理專業(yè)化發(fā)展的一種新的趨勢，即專業(yè)分工的細(xì)化。一般適用于大型和特大型建設(shè)工程。
3.3幾種模式的對比分析
4適合我國的工程項(xiàng)目管理模式選擇
4.1大力推廣PMC模式
PMC管理模式在國外已是一種成熟的工程承包形式，選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí)，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。
推廣PMC模式過程中應(yīng)注意的問題：①PMC承包商對設(shè)計(jì)統(tǒng)籌管理的能力有待加強(qiáng)；②PMC對項(xiàng)目分包、轉(zhuǎn)包管理不規(guī)范、不到位，會(huì)影響工程質(zhì)量；③PMC承包商專業(yè)管理能力不夠，無法履行相應(yīng)責(zé)任，有待加強(qiáng)。
4.2發(fā)展組合模式PMC+Partnering模式
充分利用兩種模式各自特點(diǎn)，業(yè)主與PMC總承包商在誠信的基礎(chǔ)上，結(jié)成伙伴關(guān)系，以達(dá)到“雙贏”的目的；它既節(jié)省工期與投資又節(jié)省交易費(fèi)用，從宏觀到微觀都得到很好地結(jié)合，從最大限度上使業(yè)主和參與各方獲取利益，所以可認(rèn)為這是一種很好的管理模式。
在應(yīng)用組合模式過程中可能遇到的問題主要有法律和法規(guī)方面、概念與理論方面、業(yè)主與總承包商之間的誠信方面及組織方面。首先應(yīng)該加強(qiáng)我國的建筑市場的法規(guī)建設(shè)，加強(qiáng)合同管理，否則組合模式無法獲得合法化；其次，吸取以往經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，深入研究組合管理模式的基本原理、特征等，使之有機(jī)地結(jié)合起來；并且，建立一套完善的監(jiān)管機(jī)制和違規(guī)清退機(jī)制，以避免誠信問題；最后，為了很好解決組織方面的問題，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目管理人才的培訓(xùn)，使之對其有充分的了解，在學(xué)習(xí)實(shí)踐中參考文獻(xiàn)：
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1傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目成本控制的局限性
（1）傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目成本控制只關(guān)注建設(shè)期成本，對項(xiàng)目運(yùn)行成本不夠重視?，F(xiàn)有的成本控制多是建設(shè)業(yè)主、設(shè)計(jì)方、施工方的成本控制，成本控制的對象是建設(shè)項(xiàng)目的建設(shè)期或建設(shè)期的某一階段。
（2）傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目成本控制對象是工程造價(jià)，從壽命周期的角度說，相當(dāng)于對建設(shè)階段成本控制，但其成本控制內(nèi)容又小于建設(shè)階段的成本控制。
（3）傳統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目成本控制只是對工程造價(jià)的控制，而對各個(gè)階段之間的相互影響和整壽命期成本的影響考慮較少。
（4）現(xiàn)有建設(shè)項(xiàng)目成本控制方法針對某一階段成本控制，割裂了建設(shè)項(xiàng)目各個(gè)階段成本的內(nèi)在聯(lián)系。這就可能造成某一階段成本控制的效果明顯，卻造成其他階段成本增加，使得建設(shè)項(xiàng)目整個(gè)壽命周期成本較高。例如，在設(shè)計(jì)階段為了控制工程造，將外墻保溫材料選用質(zhì)量較差，但價(jià)格便宜的材料，在這個(gè)階段似乎達(dá)到了降低造價(jià)的目的，但使未來的運(yùn)行費(fèi)用和維修增加。
2建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本控制的意義
長期以來，人們總是把項(xiàng)目的建設(shè)成本和未來成本分別加以管理，但是，根據(jù)美國能源部的一項(xiàng)資料顯示，項(xiàng)目前期成本占?jí)勖芷诔杀镜?~12%，生產(chǎn)/建造成本占27~28%，運(yùn)營及維護(hù)、回收及報(bào)廢占?jí)勖芷诔杀镜?0~66%。由此可見，包括運(yùn)營及維護(hù)、回收及報(bào)廢成本在內(nèi)的未來成本，在建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本中占有很大比重。因此，要使投入的資金達(dá)到最佳使用效果，就必須綜合考慮項(xiàng)目的建設(shè)成本、未來成本，以及項(xiàng)目的社會(huì)成本和項(xiàng)目所產(chǎn)生的效益。決策者必須對項(xiàng)目的整個(gè)壽命周期進(jìn)行通盤考慮，把建設(shè)成本和未來成本合起來作為全壽命周期成本進(jìn)行綜合控制和管理。
（1）全壽命周期成本控制可以實(shí)現(xiàn)對建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期成本的優(yōu)化。
全壽命周期成本控制的新思想和新方法可以指導(dǎo)人們自覺地、全面地、從建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期出發(fā)，綜合考慮項(xiàng)目的建造成本和運(yùn)營與維護(hù)成本，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目成本的優(yōu)化和節(jié)約。
（2）全壽命周期成本控制可以實(shí)現(xiàn)對建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)的資源節(jié)約。
原有成本控制只關(guān)注建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)階段的成本控制，對項(xiàng)目運(yùn)行階段和拆除階段成本控制視而不見。全壽命周期成本控制關(guān)注建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期，通過對建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期內(nèi)各個(gè)階段和各種因素的分析，系統(tǒng)地做出成本控制措施。從全壽命周期的角度審視建設(shè)項(xiàng)目成本控制工作，可以綜合考慮建設(shè)項(xiàng)目初始成本，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目壽命周期內(nèi)資源消耗最低。
（3）全壽命周期成本控制有助于實(shí)現(xiàn)我國建筑業(yè)“綠色化戰(zhàn)略”。
我國在“十一五”規(guī)劃中，把推廣節(jié)能省地型建筑作為一種戰(zhàn)略，明確規(guī)定第一階段，到2010年，全國新建建筑爭取三分之一以上能夠達(dá)到綠色建筑和節(jié)能建筑標(biāo)準(zhǔn)，全國城鎮(zhèn)建筑的總耗能要實(shí)現(xiàn)節(jié)能50%；第二階段，到2020年，要通過進(jìn)一步推廣綠色建筑和節(jié)能建筑，使全社會(huì)建筑的總耗能達(dá)到節(jié)能65%的總目標(biāo)。
綠色建筑不同于傳統(tǒng)建筑，其強(qiáng)調(diào)對環(huán)境的影響最小和對生態(tài)的保護(hù)。此外，與傳統(tǒng)建筑相比，綠色建筑的初始建造成本更高，而運(yùn)行成本、能源消耗和對環(huán)境影響更低。因此，對項(xiàng)目整個(gè)壽命周期所發(fā)生的全部費(fèi)用進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，降低綠色建筑壽命周期成本，從而有利于綠色建筑的推廣和實(shí)施，有利于加快我國建筑行業(yè)的“綠色化”進(jìn)程。
3建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本控制的手段
建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本控制工作既是經(jīng)濟(jì)工作，又是技術(shù)工作和管理工作，這是建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本控制的屬性。它作為一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不僅受到內(nèi)部諸如質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全等方面的影響，還會(huì)受到人為因素等外部諸多因素的影響。因此建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本控制的手段具有多樣性，主要分為技術(shù)手段、經(jīng)濟(jì)手段、法律手段和文化手段。技術(shù)手段是關(guān)鍵，經(jīng)濟(jì)手段是核心，法律手段和文化手段是保障。
4建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本控制的措施和方法
（1）在項(xiàng)目建設(shè)之初，通過定性分析方法（如：技術(shù)經(jīng)濟(jì)方法、價(jià)值分析方法、設(shè)備/更新改造分析法、專家評(píng)價(jià)法、頭腦風(fēng)爆法、德爾菲法等）；統(tǒng)計(jì)分析法；系統(tǒng)綜合評(píng)價(jià)分析方法（如：層次結(jié)構(gòu)與復(fù)雜系統(tǒng)描述法、神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)法、類比推理分析法等）以建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期成本為分析對象，進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目全壽命周期成本評(píng)價(jià)、優(yōu)化，從所有可用方案中找出最滿意的方案且項(xiàng)目全壽命周期成本最低或價(jià)值最大。
（2）進(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目的全壽命周期成本控制。通過一定的技術(shù)和方法對建筑壽命周期各個(gè)階段成本、各要素成本進(jìn)行控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全壽命周期成本最優(yōu)。
國外一般將大型石油石化工程建設(shè)項(xiàng)目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運(yùn)行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項(xiàng)目定義階段，EPC和運(yùn)行階段歸并為項(xiàng)目實(shí)施階段。各階段的主要工作內(nèi)容如圖1所示。
(二)大型石油工程項(xiàng)目管理模式
由于大型石油工程項(xiàng)目的技術(shù)和管理復(fù)雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔(dān)起項(xiàng)目定義階段的各項(xiàng)工作和實(shí)施階段對EPC承包商的管理，這時(shí)，業(yè)主會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和自身情況來確定項(xiàng)目管理模式。一般而言，業(yè)主都會(huì)聘請一家具備項(xiàng)目前期工作能力的專業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負(fù)責(zé)上述工作。根據(jù)PMC專業(yè)工程公司參與項(xiàng)目管理的程度，大型石油工程建設(shè)項(xiàng)目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項(xiàng)目管理模式選擇如圖2大型石油工程項(xiàng)目管理模式選擇矩陣所示。
按照業(yè)主和專業(yè)工程公司在項(xiàng)目管理上的參與程度，中國石油工程建設(shè)公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項(xiàng)目中出現(xiàn)了如下幾種典型的項(xiàng)目管理模式：
1職能型PMC+EPC模式
業(yè)主授權(quán)項(xiàng)目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理和控制，業(yè)主在項(xiàng)目執(zhí)行過程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，對管理績效負(fù)責(zé)。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復(fù)項(xiàng)目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項(xiàng)目實(shí)施；又如CPECC科威特集油站項(xiàng)目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔(dān)了從項(xiàng)目前期可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)編制、EPC總承包招標(biāo)到項(xiàng)目全過程的管理工作，直至交工。
2顧問型PMC+EPC模式
項(xiàng)目全部由業(yè)主負(fù)責(zé)管理，項(xiàng)目管理咨詢顧問派出少量人員負(fù)責(zé)提供咨詢和提出建議，輔助業(yè)主管理項(xiàng)目。如CPECC委內(nèi)瑞拉脫鹽脫水項(xiàng)目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。
3聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)IPMT+EPC模式
由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)，共同負(fù)責(zé)項(xiàng)目的管理。根據(jù)項(xiàng)目聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)的崗位設(shè)置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結(jié)構(gòu)一體化，項(xiàng)目管理程序體系一體化，參與項(xiàng)目管理各方的目標(biāo)一致。業(yè)主對于項(xiàng)目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負(fù)責(zé)。但業(yè)主與PMC之間的界面較復(fù)雜從而會(huì)造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴(kuò)建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項(xiàng)目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。
目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數(shù)業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗(yàn)，將大部分具體的管理工作和一般決策權(quán)賦予PMC，自己只保留較小規(guī)模的PMT，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的重大決策等少數(shù)關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說，目前國外大型石油工程的項(xiàng)目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設(shè)項(xiàng)目中的結(jié)合使用，指項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過招標(biāo)等方式)技術(shù)力量強(qiáng)、有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行全過程的管理。在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完成后選擇EPC總承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和開工等全過程的工作，以合同形式明確規(guī)定工作內(nèi)容與責(zé)任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進(jìn)行管理和監(jiān)督。工程項(xiàng)目典型PMC+EPC模式管理結(jié)構(gòu)見圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個(gè)項(xiàng)目前，業(yè)主首先委托一家具備實(shí)力和有類似工程項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的國際工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目前期工作進(jìn)行管理，一般包括：項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)化管理；組織或?qū)彶榍岸嗽O(shè)計(jì)；完成項(xiàng)目投資估算；為業(yè)主設(shè)計(jì)融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節(jié)的審批；提出主要進(jìn)口設(shè)備和材料清單及其供應(yīng)商短名單；編制項(xiàng)目實(shí)施方案、為業(yè)主編制EPC招標(biāo)文件并組織招標(biāo)過程，確定EPC總承包商；當(dāng)業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)原因打算自行采購部分關(guān)鍵設(shè)備或大宗材料時(shí)。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。
在項(xiàng)目實(shí)施階段，業(yè)主通過PMC組織招標(biāo)并以EPC合同的形式將項(xiàng)目從詳細(xì)設(shè)計(jì)、設(shè)備和材料采購、施工安裝和試運(yùn)投產(chǎn)工作等授予具有相應(yīng)能力和經(jīng)驗(yàn)的工程公司，這個(gè)工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理工作，直至項(xiàng)目建成投產(chǎn)。有時(shí)業(yè)主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎(chǔ)，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個(gè)階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，協(xié)調(diào)PMC與各EPC總承包商之間的重大事項(xiàng)，包括批準(zhǔn)項(xiàng)目重大變更、工程款最終審核支付等，同時(shí)協(xié)調(diào)項(xiàng)目與外部的關(guān)系。總之，業(yè)主采取的項(xiàng)目管理模式都力求使項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的總成本最低。
二、國外石油工程項(xiàng)目選擇PMC+EPC模式的內(nèi)外因
(一)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的要求
20世紀(jì)90年代中后期以來，國際大型石油公司，如?？松梨凇づ?、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向的一個(gè)突出特點(diǎn)就是加快從“多元化”到“核心化”的轉(zhuǎn)移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上?！昂诵幕睉?zhàn)略就是確保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結(jié)構(gòu)多數(shù)為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售等事業(yè)部。
這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變促使這些石油公司逐步剝離非主營業(yè)務(wù)部門，從而也間接地促進(jìn)了專業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。
(二)組織規(guī)模控制的要求
雖然大部分國外石油公司都有負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目建設(shè)管理的部門——開發(fā)部，但開發(fā)部一般規(guī)模比較小，人員較少。如世界最大石油公司?？松幻梨谪?fù)責(zé)上下游工程項(xiàng)目工藝技術(shù)研究和項(xiàng)目管理的人員不足一千，這些人當(dāng)中還有相當(dāng)一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規(guī)劃和實(shí)施的項(xiàng)目將近120個(gè)，分布在全世界約30個(gè)國家，僅憑?？松?美孚公司開發(fā)部的項(xiàng)目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項(xiàng)目。?？松っ梨诠镜拈_發(fā)部主要履行其開發(fā)項(xiàng)目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項(xiàng)目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設(shè)計(jì)等。
如果石油公司試圖完全依賴自身的項(xiàng)目管理力量來完成所有的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)，勢必需要建立一個(gè)龐大的工程建設(shè)管理部門和雇傭成千上萬的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場風(fēng)險(xiǎn)，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業(yè)務(wù)部門的編制，避免項(xiàng)目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風(fēng)險(xiǎn)控制的要求
通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項(xiàng)目建設(shè)，一方面可以充分利用專業(yè)化工程公司在項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢為項(xiàng)目服務(wù)；另一方面，通過EPC合同獲得一個(gè)相對確定的合同價(jià)格和建設(shè)工期，把項(xiàng)目實(shí)施期間的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給EPC總承包商，從而使項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上更具可行性。
(四)石油工程建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)的要求
石油工程建設(shè)項(xiàng)目普遍具有項(xiàng)目投資大、工藝復(fù)雜、一體化程度高等特點(diǎn)，項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)和開工等階段的工作交叉且關(guān)系密切，采購工作量大、周期長，費(fèi)用節(jié)省空間大。這種項(xiàng)目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設(shè)的優(yōu)勢，大量減少項(xiàng)目建設(shè)各個(gè)階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費(fèi)用。同時(shí)在項(xiàng)目建設(shè)的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實(shí)施便利性，減少項(xiàng)目的變更及反復(fù)導(dǎo)致的無效費(fèi)用。
只有具有足夠的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化工程公司才能做好這類項(xiàng)目的管理或?qū)嵤┕ぷ?。因此，在市場?jīng)濟(jì)條件下經(jīng)過專業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應(yīng)運(yùn)而生了。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，近年來，美國有一半以上的工程項(xiàng)目采用PMC+EPC模式組織實(shí)施，而石油石化工程項(xiàng)目因其工藝復(fù)雜和工程規(guī)模大等特點(diǎn)，項(xiàng)目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項(xiàng)目投資主體多元化的要求
石油石化開發(fā)項(xiàng)目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實(shí)力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達(dá)爾和康菲等)以股權(quán)方式合作開發(fā)大型油氣項(xiàng)目，同時(shí)，因?yàn)樾枰薮蟮馁Y金投入，這類項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)一般都需要國際金融機(jī)構(gòu)提供融資服務(wù)。
這類投資主體多元化的項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)一般都要求以國際招標(biāo)的方式分別選擇提供PMC項(xiàng)目管理服務(wù)和EPC實(shí)施的工程公司，而且招標(biāo)文件中一般都明確要求投標(biāo)的工程公司應(yīng)是獨(dú)立承包商，即與項(xiàng)目業(yè)主各方無直接關(guān)系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)
一流國際石油工程公司積極適應(yīng)國際工程項(xiàng)目管理模式新的變化，努力為項(xiàng)目業(yè)主提供從PMC到EPC的項(xiàng)目全過程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當(dāng)今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。
(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務(wù)范圍進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設(shè)計(jì)、項(xiàng)目開發(fā)和融資服務(wù)、項(xiàng)目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購、施工、培訓(xùn)、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項(xiàng)目可行性研究、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)至試運(yùn)投產(chǎn)甚至操作與維修的全過程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據(jù)業(yè)主的個(gè)性化要求提供項(xiàng)目開發(fā)、規(guī)劃、咨詢、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓(xùn)、操作和維修等服務(wù)。
總的來說，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。
(二)全球化經(jīng)營
國際工程項(xiàng)目是指國際工程領(lǐng)域中的項(xiàng)目,也可以說是國際領(lǐng)域中的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目組織(ProjectOrganization)是指在工程項(xiàng)目管理人員中的職位結(jié)構(gòu)設(shè)置及設(shè)置結(jié)果。工程項(xiàng)目組織的目的是按任務(wù)或職位制定好一套合適的職位結(jié)構(gòu),以使項(xiàng)目人員能為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而有效的工作。工程項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式是指在項(xiàng)目上級(jí)組織的影響下,項(xiàng)目與上級(jí)組織以及項(xiàng)目內(nèi)部的聯(lián)系方式。由于項(xiàng)目組織是在上級(jí)組織內(nèi)形成,而上級(jí)組織通常是一種常規(guī)組織,所以項(xiàng)目組織與常規(guī)組織既不同又有聯(lián)系。按照這一思想,在項(xiàng)目管理組織中,形成了幾種項(xiàng)目組織的結(jié)構(gòu)模式:職能化項(xiàng)目組織、項(xiàng)目化項(xiàng)目組織、矩陣化項(xiàng)目組織和混合組織。
一、工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式
(一)職能化項(xiàng)目組織
與常規(guī)組織聯(lián)系最密切的就是職能化項(xiàng)目組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給項(xiàng)目安個(gè)“家”,把項(xiàng)目放到常規(guī)組織的一個(gè)職能部門去,使項(xiàng)目組織成為常規(guī)組織的一部分。在職能化項(xiàng)目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應(yīng)性。部門作為項(xiàng)目相關(guān)專業(yè)技術(shù)專家的基本管理基礎(chǔ),專家可被臨時(shí)安排到項(xiàng)目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規(guī)工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),個(gè)別專家還可以被不同的項(xiàng)目利用。因此,職能部門在個(gè)別人離開項(xiàng)目甚至上級(jí)組織時(shí),仍可保持技術(shù)上的延續(xù)性。
在這種模式下,客戶、委托人不是活動(dòng)和關(guān)心的焦點(diǎn)。職能部門有自己的常規(guī)工作要做,這些工作通常是優(yōu)先于項(xiàng)目考慮的,因此客戶常被忽視。有時(shí)在職能化項(xiàng)目組織中,沒有一個(gè)人對項(xiàng)目負(fù)全面責(zé)任。這種不明確責(zé)任的失誤通常意味著項(xiàng)目經(jīng)理只對項(xiàng)目的一部分負(fù)責(zé),而其他人卻對項(xiàng)目的另一部分甚至更多的部分負(fù)責(zé)。不難想象,這必然會(huì)導(dǎo)致缺乏協(xié)調(diào)和扯皮,進(jìn)而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進(jìn)形成項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
(二)項(xiàng)目化項(xiàng)目組織
項(xiàng)目化項(xiàng)目組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純項(xiàng)目組織,在項(xiàng)目上與上級(jí)組織聯(lián)系方面,是另一個(gè)極端。在這種模式下,項(xiàng)目與上級(jí)組織的其他部分分離,成為一個(gè)自給自足的單位,它有自己的技術(shù)人員、自己的管理、由定期的成果進(jìn)展報(bào)告和工作監(jiān)督而保持著與上級(jí)組織的微弱關(guān)系。
在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織模式下,項(xiàng)目經(jīng)理在整個(gè)項(xiàng)目上有足夠的管理權(quán),項(xiàng)目經(jīng)理是真正的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),項(xiàng)目班子所有成員都只對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé),在做出技術(shù)決策前不用請示任何職能部門負(fù)責(zé)人。當(dāng)項(xiàng)目與職能部門分開時(shí),項(xiàng)目經(jīng)理繞過了整個(gè)智能結(jié)構(gòu)直接與公司高級(jí)組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時(shí),由于權(quán)力集中,做出快速?zèng)Q策的能力極大增強(qiáng),整個(gè)項(xiàng)目組織也就可以對客戶的需要和上級(jí)的要求做出快速反應(yīng)。當(dāng)存在若干個(gè)連續(xù)的類似項(xiàng)目時(shí),項(xiàng)目化項(xiàng)目組織就可以穩(wěn)定地?fù)碛谢蚨嗷蛏倌荛_發(fā)出特定技術(shù)的一批骨干專家,從其成員當(dāng)中開發(fā)出高水平的完成任務(wù)的能力。項(xiàng)目化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)簡單而且靈活,理解和實(shí)現(xiàn)相對容易。這種形式易于形成對項(xiàng)目的系統(tǒng)管理方法。
然而,當(dāng)上級(jí)組織同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí),要滿足每個(gè)項(xiàng)目的人員配備需要。這會(huì)導(dǎo)致從行政部門人員到高級(jí)技術(shù)人員的重復(fù)配置。為確保技術(shù)知識(shí)和專門技術(shù)使用權(quán)的需要,導(dǎo)致了項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)存設(shè)備和技術(shù)以便當(dāng)需要時(shí)就能得到,因而一些掌握關(guān)鍵技術(shù)的人是在可得時(shí)而不是在需要時(shí)就被項(xiàng)目占有了。把項(xiàng)目從職能部門的技術(shù)控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項(xiàng)目帶有“高技術(shù)”的特征時(shí)更是如此。雖然參加項(xiàng)目的技術(shù)人員對項(xiàng)目技術(shù)問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業(yè)中的其他一些人。在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目采取自己的生活方式,常發(fā)生項(xiàng)目間的對抗及痛苦的爭斗。
(三)矩陣化項(xiàng)目組織
為了能將項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的優(yōu)點(diǎn)與職能化項(xiàng)目組織有利的方面結(jié)合起來,同時(shí)也避免其各自的缺點(diǎn),人們發(fā)現(xiàn)了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和項(xiàng)目化項(xiàng)目組織代表兩個(gè)極端,矩陣組織則是二則的結(jié)合,它是覆蓋于上級(jí)組織的職能部門之上的項(xiàng)目組織。由于是由項(xiàng)目化項(xiàng)目組織和職能化項(xiàng)目組織結(jié)合而成,根據(jù)兩個(gè)極端中哪個(gè)的作用強(qiáng),矩陣組織又分為強(qiáng)矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化項(xiàng)目組織中,項(xiàng)目是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目,使項(xiàng)目按期、在規(guī)定費(fèi)用以內(nèi)達(dá)到預(yù)定要求。在這點(diǎn)上矩陣組織與項(xiàng)目化項(xiàng)目組織是相同的。由于項(xiàng)目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時(shí)抽調(diào)人力資源,項(xiàng)目對職能部門的技術(shù)專利庫有了合理的使用權(quán)。當(dāng)有多個(gè)項(xiàng)目時(shí),所有項(xiàng)目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項(xiàng)目化項(xiàng)目組織的重復(fù)配置。矩陣組織對上級(jí)組織內(nèi)部的各種要求反應(yīng)也是既快又靈活。在矩陣管理中,項(xiàng)目有上級(jí)組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權(quán)。其結(jié)果是使項(xiàng)目保持了在政策、實(shí)踐和程序上與上級(jí)組織的一致性。當(dāng)同時(shí)進(jìn)行幾個(gè)項(xiàng)目時(shí),矩陣組織可以實(shí)現(xiàn)較好的資源綜合平衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目不同的時(shí)間、費(fèi)用、性能目標(biāo)。這種整體優(yōu)化方法可使得所有項(xiàng)目人員配備得當(dāng),進(jìn)度安排合理,從而優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)而不是犧牲其他項(xiàng)目而實(shí)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)。
在職能項(xiàng)目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項(xiàng)目化項(xiàng)目組織中,顯然項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目權(quán)利中心。到了矩陣組織,權(quán)利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當(dāng)細(xì)致。但若果對誰負(fù)責(zé)的問題出現(xiàn)疑問時(shí),項(xiàng)目工作就會(huì)受阻。
在多個(gè)項(xiàng)目間優(yōu)化項(xiàng)目目標(biāo)的能力是矩陣組織的一個(gè)優(yōu)點(diǎn),但這種能力也有反面。多個(gè)項(xiàng)目必須當(dāng)成一個(gè)整體慎重監(jiān)控,而這是一項(xiàng)艱難的工作。為滿足多個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度而在項(xiàng)目之間調(diào)動(dòng)資源可能引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理間的明爭暗斗,這些項(xiàng)目經(jīng)理都總是考慮確保自己的項(xiàng)目的成功而不顧組織整體的優(yōu)化。在使用矩陣組織的項(xiàng)目上,傳統(tǒng)做法是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理決策,職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)技術(shù)決策,但這種分工在實(shí)踐中是很復(fù)雜的,沒有談判能力強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理就不能保證項(xiàng)目成功。
矩陣管理破壞了命令統(tǒng)一的管理原則,項(xiàng)目人員至少有兩個(gè)上級(jí),他們是職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。它使人員無法忠實(shí)于雙向領(lǐng)導(dǎo),也無法應(yīng)付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會(huì)體會(huì)到它的難處,沒使用過這種方式是體會(huì)不到這一點(diǎn)的。
(四)混合組織系統(tǒng)
純職能和純項(xiàng)目組織在一個(gè)公司里可以同時(shí)存在,這就產(chǎn)生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運(yùn)行的項(xiàng)目分離出一些附
屬項(xiàng)目或獨(dú)立的活動(dòng)。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩(wěn)定的小項(xiàng)目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨(dú)立身份的純項(xiàng)目,最終形成“攻關(guān)隊(duì)”,大項(xiàng)目還可以成立“攻關(guān)實(shí)體”?；旌闲褪降碾s交帶來了靈活性,它使公司能通過適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險(xiǎn),相同責(zé)任的不同組合會(huì)鼓勵(lì)重疊、重復(fù)和虛構(gòu)。
二、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的選擇
(一)影響選擇項(xiàng)目結(jié)構(gòu)模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)和公司的資源來選擇。有的只是少量的設(shè)計(jì)原則,不會(huì)告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細(xì)指南。能做的就是考慮未來項(xiàng)目的性質(zhì)、各種組織形式的特征、各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項(xiàng)反映項(xiàng)目性質(zhì)、特征的因素,它們基本上從各個(gè)方面描述了項(xiàng)目的情況,每種特性的評(píng)價(jià)分為三個(gè)等級(jí)或種類,各等級(jí)或種類對應(yīng)著與其適應(yīng)的三種項(xiàng)目組織形式之一。
(二)選擇項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術(shù)運(yùn)用的項(xiàng)目,而不是以降低成本、滿足特殊的進(jìn)度、實(shí)現(xiàn)對變化的快速反應(yīng)為主的項(xiàng)目。
