時間：2022-08-09 19:30:37
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一、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核中出現(xiàn)的問題
（一）崗位職責(zé)與職能科室不明晰，績效考核依據(jù)欠缺
部門工作界定不清，崗位職責(zé)不明晰，互相推卻責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象出現(xiàn)，以至于工作效率很低，此乃很多醫(yī)院行政管理的共同毛病。
（二）考核指標(biāo)不夠明晰，量化指標(biāo)不足
因為職能科室與業(yè)務(wù)科室相比，前者不像后者那樣有硬性的考核指標(biāo)，例如工作效率無法用分數(shù)給予實際的評價，這就導(dǎo)致了一些工作指標(biāo)很難量化，評分標(biāo)準(zhǔn)很難具體化?？己私Y(jié)果欠缺實際性。
（三）考核指標(biāo)選擇困難
職能科室的工作效果表現(xiàn)具有間接性、模糊性、潛在性，與直接經(jīng)濟效益的產(chǎn)生相關(guān)性不大，所以在績效考核指標(biāo)的選取方面來看，很難采用具體的財務(wù)指標(biāo)對其評估。
二、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核原則
（一）科學(xué)評估原則
力求以科室態(tài)度、管理、能力、技術(shù)、業(yè)績責(zé)任等方面入手來制定標(biāo)準(zhǔn)，借助考核，對職能科室工作實際進行行之有效、全方位、科學(xué)準(zhǔn)確的評價。
（二）公正、公開、客觀的原則
考核標(biāo)準(zhǔn)要客觀、考核結(jié)果和待遇掛鉤要客觀、組織評價要客觀，將各職能部門各項工作的考核標(biāo)準(zhǔn)公開，力求以態(tài)度、管理、能力、責(zé)任、業(yè)績、技術(shù)等要素的不同視角，將工作實際客觀、全面、公平以及公開地呈現(xiàn)出來。
（三）指標(biāo)量化原則
盡量量化考核指標(biāo)，不能量化的分解為小項目加以評估，避免主觀片面性，多用數(shù)據(jù)與事實來陳述。
（四）目標(biāo)導(dǎo)向原則
年初醫(yī)院與各職能科室簽訂的目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容均列入考核指標(biāo)。
三、醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核方案
（一）科學(xué)分析崗位，明確職位職責(zé)
應(yīng)明確規(guī)定出醫(yī)院職能科室中每個職位的任務(wù)和目標(biāo)，指定出該職位所要履行的職責(zé)以及崗位任務(wù)，并且結(jié)合崗位職責(zé)和任務(wù)確定對應(yīng)的考核指標(biāo)，而且還應(yīng)明確規(guī)定具備哪些條件人才有勝任的資格。
（二）關(guān)鍵考核指標(biāo)的確立
醫(yī)院內(nèi)部職能科室的人員有很多，他們的工作性質(zhì)、工作職能也各不相同，所以考核要求也應(yīng)該有所區(qū)別，必須“分層”進行考核，考核指標(biāo)，比如成績、能力以及態(tài)度等也應(yīng)該根據(jù)職務(wù)職能的等級和類別進行區(qū)分，考核的側(cè)重點要區(qū)分開來，換句話說，對他們在態(tài)度和能力上有不同的要求，所以，考核指標(biāo)應(yīng)該和實際相結(jié)合，根據(jù)職位的特征來確立。
（二）考核方法的建立
1.多維測評
一是一線科室測評，職能服務(wù)效果通過醫(yī)技科室和臨床醫(yī)療打分;二是“誰主管、誰點評”，主管領(lǐng)導(dǎo)每月對主要工作任務(wù)進行效果打分，對所分管科室完成檢查評估，批評不足，肯定優(yōu)點，提出要求，增強主管領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督管理責(zé)任與職權(quán)影響力;三是職能科室相互之間測評，職能科室完成對相互配合協(xié)作情況的打分，相互監(jiān)督與促進，共同進步。
2.綜合考評
每月通過“聽、看、問、查、評”的方法來對辦公室進行考核，量化考核和定性考評相結(jié)合完成打分，并按照考核結(jié)構(gòu)評出四個檔次：優(yōu)秀（95 分以上）、良好（85到94 分）、合格（60 到84 分）、不合格（60分以下）?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組審定考核結(jié)果完成后在全院公布，限期對反饋的不足與問題進行整改?？剖覍己私Y(jié)構(gòu)有不同觀點的，可在考核結(jié)構(gòu)公布后五天內(nèi)向考核領(lǐng)導(dǎo)小組提出復(fù)核或是申訴要求，考核領(lǐng)導(dǎo)小組受理后七天內(nèi)進行處理與答復(fù)。
3.考核結(jié)果的應(yīng)用
（1）科室二次分配。各科室要細化分解目標(biāo)任務(wù)，建立合理與科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，對職工實施的績效考核每月（年）進行。個人獎金和考核結(jié)果掛鉤，并提供職工晉級、晉升、獎勵、培訓(xùn)、調(diào)配以及辭職的憑證。（2）獎懲和考核結(jié)果掛鉤。一旦科室考核不通過，科室負責(zé)人當(dāng)月職務(wù)津貼的百分之二十就要被扣除;倘若一連兩次考核不通過的，科室負責(zé)人當(dāng)月職務(wù)津貼的百分之五十就要被扣除;連續(xù)三次或者超過三次不達要求的，扣除當(dāng)月全部職務(wù)津貼，通過此種方式來體現(xiàn)考核的正規(guī)。（3）實行一票否決。如果科室發(fā)生重大事件未及時通報的、因管理不善導(dǎo)致工作出現(xiàn)重大失誤的，沒有完成重要的工作指標(biāo)的，或者出現(xiàn)嚴(yán)重的違法亂紀(jì)、有損醫(yī)德的事件，被媒體新聞報道造成社會輿論嚴(yán)重損害醫(yī)院形象的，都實行一票否決，月度和年度考核定為不合格。
四、醫(yī)院內(nèi)部職能科室實行績效考核的方案
（一）不斷改善績效考核方案
績效考核的目的是為了讓醫(yī)院在不同階段的目標(biāo)能更好的實現(xiàn)。醫(yī)院如果缺乏健全、科學(xué)、合理的績效考核方案就無法的出準(zhǔn)確的、客觀的、公正的考核結(jié)果。 首先，應(yīng)該及時收集并處理反饋信息，對成績要予以鼓勵，對缺點要予以改善。建立健全醫(yī)院每一個崗位的重點績效指標(biāo)（KPI）考核標(biāo)準(zhǔn)，定量、定性的對績效考核的順利完成加以協(xié)助。尤其是一定要全方位考核臨床醫(yī)技科室對職能部門工作的滿意度，是重點績效指標(biāo)（KPI）之一。實施方案原則一年左右加以修訂。其次，績效考核方案除了要力求合理、全面、具體、明確以及富于可操作性，還要努力做到和相關(guān)政策配套的有關(guān)制度不脫節(jié)，要杜絕績效考核方案和相關(guān)制度、政策在運作上的相互排斥。再次，醫(yī)院應(yīng)該對在評價過程中容易出現(xiàn)的分歧與異議問題進行統(tǒng)一的界定，以方便方案的執(zhí)行。最后，科室應(yīng)按照工作情況完成二次分配，加大激勵
作用。
（二）制定醫(yī)院內(nèi)部職能科室崗位說明書
結(jié)合醫(yī)院不同階段的目標(biāo)以及工作計劃，制定醫(yī)院職能科室崗位說明書，囊括崗位的工作量、工作性質(zhì)、工作責(zé)任、崗位操作流程及標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系、工作時間、復(fù)雜程度、勞動強度、勞動酬勞等，并詳細向員工講解崗位說明書涵蓋的內(nèi)容，包括此崗位的從業(yè)人員需具備的工作知識、技能、經(jīng)驗、性別以及年齡等?？冃Э己朔桨甘腔趰徫徽f明書建立的，好的崗位說明書才能使得績效考核順利進行，也才能建立好的績效考核方案。目前，大多數(shù)醫(yī)院欠缺全面的、詳盡的崗位說明書，讓績效考核工作無法順利進行。國內(nèi)有些醫(yī)院在績效考核工作上進行得很好，值得大家學(xué)習(xí)與效仿。
總結(jié)：總而言之，醫(yī)院內(nèi)部職能科室績效考核是一項長期的過程，考核方案應(yīng)該是動態(tài)的、創(chuàng)新的，所以要在工作中不斷的總結(jié)和完善，考核方案應(yīng)該將重點放在對職能科室的考核上，及時的補充不足，從而提高醫(yī)院的整體管理水平，更好的實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)。
參考文獻：
二、國企人力資源在績效考核中問題點
（一）績效考核的核心點不明確
績效考核的核心是為了讓企業(yè)員工更有積極性的全身心的投入到工作中，獎罰分明，把企業(yè)的分配的工作當(dāng)成自己的事業(yè)去不打折扣的完成，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不但要切合實際讓更多的員工近距離的去感受到只要努力付出都能得到相應(yīng)的回報。這就是績效考核具有的科學(xué)性?？冃Э己藨?yīng)該在每個月或者每個季度的做出相應(yīng)的調(diào)整并一一的落實到書面，并及時傳達到每個相應(yīng)崗位的員工上。往往有些員工還是停留在績效考核無非就是怎么分攤工資，還有些錯誤理解就是績效考核就是讓員工之間為了增加工資間的差距。這樣來達到員工的干勁提升員工的競爭力。
（二）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定不明確
企業(yè)的績效考核制定應(yīng)在有必要的前提下做到以天、每星期、一個月、一季度、年綜合評審。制定的績效考核應(yīng)充分考慮到現(xiàn)實的誤差自然因素，等不可違的不理條件，必須讓員工做到有據(jù)有理可循。員工的工作效果和員工的工作態(tài)度去綜合考慮和量化，不僅僅是單一的取決這樣會讓員工失去相應(yīng)的公平性和競爭力。
（三）績效考核不具公開性
有些國企的績效考核完全由企業(yè)高層拍板決定，然后下發(fā)到財務(wù)根據(jù)所謂的績效考核的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行對員工的獎懲和工資構(gòu)成，對于某些員工有異義的沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的解釋和依據(jù)，讓員工不能理解和對工作產(chǎn)生抵觸情緒，這就是績效考核沒做到完全的公開?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)在每個月初或者上個工資結(jié)算日后下發(fā)到每個級別的員工手上讓大家真正做到有據(jù)可依有理可據(jù)，讓員工對自己的工作態(tài)度及工作效率有相應(yīng)的調(diào)整和計劃。最大化提升員工和企業(yè)的利益效益最大化提高員工的自身素質(zhì)的提高。
（四）績效考核執(zhí)行力度不夠
企業(yè)制定了一套完善的績效考核制度后就必須針對各員工有針對性的對照制度表去給予相應(yīng)的考核，是獎勵必須在會議上表彰，批評改進的必須要有書面的落實計劃和制度上相應(yīng)的懲罰，特別是公司的所謂高層管理人員也要有相應(yīng)制度執(zhí)行，財務(wù)管理部門不能諱于是領(lǐng)導(dǎo)或者關(guān)系戶就開綠燈，這樣只會導(dǎo)致公司的考核方案與耳邊風(fēng)眼中刺，不利于公司團結(jié)和公司管理。
三、解決績效考核的措施
（一）提高對績效考核的理解，一個成功企業(yè)的績效考核不單純是為了計算每個階層或崗位的工資計算標(biāo)準(zhǔn)，這樣只會讓員工為了績效考核而考核，不利于員工的思想教育的深化這樣不能讓員工在企業(yè)深耕。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該和員工的分期績效考核目標(biāo)一樣都是為了企業(yè)的共同利益促進企業(yè)的和諧發(fā)展走上新臺階。
（二）科學(xué)的進行工作分析制定出不同工作崗位的績效考核方案，一定要使績效考核的結(jié)果更具有客觀性有據(jù)可依合情合理?？冃Э己朔桨甘紫纫⒃诠镜膽?zhàn)略定位，每個崗位每個每個階層的管理人員首先要端正態(tài)度然后設(shè)計出適合具體崗位的績效考核目標(biāo)和指標(biāo)，關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵部門將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細分到各部門然后要明確部門的績效目標(biāo)最后形成結(jié)果建立各崗位的考核指標(biāo)體系。
（三）加強績效考核制定者和員工的溝通，績效考核過程難免員工和績效考核的目標(biāo)產(chǎn)生分歧，在這個過程中及時的溝通和協(xié)調(diào)能有助于績效考核的實施，更有利于團結(jié)員工，因為績效考核規(guī)章制定人不能及時了解被考核者的心聲和難點，知識單一的站在自己的立場角度或者完全的借鑒成功的績效方案，每個公司的績效都因人而定因力所定，不一定在甲公司成功后硬生硬的搬到乙公司。制定考核前應(yīng)多和被考核者溝通提取問題的關(guān)鍵點找準(zhǔn)方案中的亮點去完善。考核后更要及時溝通有助于結(jié)果的反饋和應(yīng)用，把握好被考核著的申述，及時了解到被考核者需要的幫助及時完善績效考核方案。
不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會形象。
1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因
1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊
在我國，醫(yī)療機構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發(fā)展的趨勢而進行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫(yī)護人員的工作積極性。
1.2績效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)
部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標(biāo)時，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進行定量考核?，F(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會用較為簡單的評價指標(biāo)作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業(yè)績，運用這種方式進行業(yè)績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。
1.3沒能對績效考核的主體加以明確
醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。
1.4未能實現(xiàn)考核結(jié)果的及時反饋
以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會向員工進行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進行有針對性地改進與提高。同時，未能進行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。
2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計
2.1設(shè)計原則
2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標(biāo)之時，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級，將績效考核的指標(biāo)明確到每一個人。因此，績效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設(shè)計醫(yī)院職能部門的績效考評方案時，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會使得職能部門的員工無法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡潔明晰。
2.2指標(biāo)設(shè)計
2.2.1績效考核的層級設(shè)計醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護人員。2.2.2績效考核的個性化指標(biāo)設(shè)計對醫(yī)院職能部門的員工進行績效考核，需要制定個性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個性化考核指標(biāo)。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進行工作等等[1]。
2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計
2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對職能部門進行年度績效考核時，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報，合理控制績效考核的進程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確?？冃Э己说墓叫耘c客觀性，并設(shè)立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象?？己藭r員工可就考評結(jié)果進行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進行監(jiān)督；對不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進行處理；對員工投訴進行調(diào)查與問責(zé)；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進行詳細了解，以明確責(zé)任。
2.4績效考核內(nèi)容與方法
對于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時做好會議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對書面報告進行審核，并傳達整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負責(zé)人進行業(yè)績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進行重新調(diào)查；根據(jù)實際的業(yè)績考核評價有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎金與績效工資[2]。
2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度
2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎勵機制，將考核結(jié)果同績效獎金、績效工資、職務(wù)職稱進行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進行懲處，對于考核評分較高的員工進行獎勵，從而實現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵，以此實現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益。
3結(jié)束語
現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實際的發(fā)展情況設(shè)計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎金的參考依據(jù)，從而實現(xiàn)對員工的激勵。
參考文獻：
二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績效考核機構(gòu)
針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責(zé)被考核部門、員工對績效考核認為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算;考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差;針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強。
四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。
二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。
三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平的申訴。
2.將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中
績效考核是企業(yè)管理中的重要手段之一，如何將績效考核結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)管理中，對企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的完成，企業(yè)的長遠發(fā)展，人才的培養(yǎng)起著十分重的作用。
1當(dāng)前供電企業(yè)員工激勵存在的問題
當(dāng)前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵結(jié)構(gòu)不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導(dǎo)致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓(xùn)激勵方面，培訓(xùn)對象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致員工專業(yè)知識和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業(yè)當(dāng)前面臨的重要課題。
2供電企業(yè)三維立體員工激勵方案
1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價值、績效貢獻和能力素質(zhì)的薪酬激勵方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業(yè)績?nèi)〕辍⒖磕芰Ω偁幍膷徫豢冃ЧべY制度。
崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現(xiàn)崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎(chǔ)上，工資標(biāo)準(zhǔn)按照薪點數(shù)設(shè)定，發(fā)放額度依據(jù)點值核算。績效工資主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻，發(fā)放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種?？冃ЧべY占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大?？冃Э己霜勈嵌ㄆ诎l(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設(shè)立專項獎勵，根據(jù)員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發(fā)放的工資項目。
實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學(xué)歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。
2構(gòu)建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案
依據(jù)期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標(biāo)）和定量（硬指標(biāo)）的分析方法，對員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對企業(yè)的貢獻和價值進行的考核和評價。
一是構(gòu)建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標(biāo)細化分解成多項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結(jié)果作為年底各部門評先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責(zé)，將公司級KPI從專業(yè)管理的角度分解落實到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績效考核體系”。各部門將負責(zé)的目標(biāo)、指標(biāo)、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標(biāo)。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進。將年度的目標(biāo)任務(wù)、重點工作、對標(biāo)（業(yè)績）指標(biāo)，分解到月度，逐月對責(zé)任部門和員工進行考核評價，考核評價結(jié)果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。
業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現(xiàn)對企業(yè)各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯(lián)動；另一方面實現(xiàn)部門和員工的雙激勵，能夠引導(dǎo)全員轉(zhuǎn)變作風(fēng)，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。
3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓(xùn)激勵方案
員工培訓(xùn)是人力資源管理活動。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓(xùn)激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、待崗培訓(xùn)、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)等。
一是崗前培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是新進人員，分為學(xué)習(xí)培訓(xùn)和崗位實習(xí)。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓(xùn)達到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓(xùn)。培訓(xùn)對象是各層級員工，以脫產(chǎn)學(xué)習(xí)為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓(xùn)國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)新知識、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓(xùn)新的操作技能等。三是待崗培訓(xùn)。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學(xué)歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學(xué)歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓(xùn)。按照國家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點，從事國家實行就業(yè)準(zhǔn)入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。
二、在企業(yè)管理中，如何開展績效考核
1.設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)和考核體系
通過集中本企業(yè)專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經(jīng)詳細介紹本單位目標(biāo)指標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營狀況、員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展方向來設(shè)定考核指標(biāo)和考核體系，不應(yīng)由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，指標(biāo)是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規(guī)范、有序、高效。
2.成立績效考核機構(gòu)
針對企業(yè)管理涉及的崗位多、人員復(fù)雜的情況，企業(yè)在績效考核中要建立考核機構(gòu)。一是分層級抽調(diào)業(yè)務(wù)熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構(gòu)，負責(zé)各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀(jì)檢監(jiān)察等相關(guān)部門成立績效考核監(jiān)督管理部門，負責(zé)被考核部門、員工對績效考核認為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平審查和處理。三是成立考核領(lǐng)導(dǎo)小組，全面領(lǐng)導(dǎo)績效考核，審定績效考核方案，負責(zé)績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)管理中的作用，提升企業(yè)管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結(jié)合企業(yè)管理要求，設(shè)置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標(biāo)任務(wù)的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標(biāo)，有針對性地考核企業(yè)各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經(jīng)營指標(biāo)開展工作。
三、現(xiàn)行績效考核應(yīng)注意的問題
每個企業(yè)都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應(yīng)注意：
1.建立科學(xué)性、系統(tǒng)性和精確程度高的評價標(biāo)準(zhǔn)
2.制定操作性強的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
堅持考核標(biāo)準(zhǔn)達到準(zhǔn)確量化，盡量使用數(shù)量表示和計算；考核標(biāo)準(zhǔn)要反映修定的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，在行業(yè)應(yīng)當(dāng)有前瞻性，使員工每項績效指標(biāo)的考評結(jié)果不出現(xiàn)嚴(yán)重的偏差；針對不同的崗位以及承擔(dān)本崗位工作的所有被考評人員的素質(zhì)特點制定績效考評標(biāo)準(zhǔn)。
3.做好關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定
第一，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以定量和行為化，對組織目標(biāo)不斷增值，各個指標(biāo)有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，各部門圍繞單位總目標(biāo)進行制定部門目標(biāo)任務(wù)，各崗位圍繞部門目標(biāo)制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業(yè)成功的關(guān)鍵績效模塊，把關(guān)鍵績效模塊層層分解為關(guān)鍵要素，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)。第三，審核關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作結(jié)果是最終、最好的結(jié)果，多個考評者的考評結(jié)果一致，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的完成為工作完成的80%以上，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)和考評標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)可操作性強。
四、如何將員工績效考核結(jié)果應(yīng)用在企業(yè)管理管理中
1.確?？冃Э己私Y(jié)果的準(zhǔn)確性
一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結(jié)果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應(yīng)該在內(nèi)部網(wǎng)、單位公示欄中定期公布績效考核結(jié)果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結(jié)果不滿，或認為考核者在評價標(biāo)準(zhǔn)的掌握上不公正，或認為對考核標(biāo)準(zhǔn)的運用不當(dāng)、有失公平的申訴。
公司有沒有清晰的戰(zhàn)略？
在2011年年終會議上，三環(huán)公司總裁張勝利作出了一個重要的決定：2012年必須把績效考核強力推行下去，如果誰不服從這個決定，或者消極應(yīng)對，誰就走人。有了總裁這個重要的決定，人資部立馬就跟進了，首先在網(wǎng)上COPY一個現(xiàn)代化的崗位說明書，要求大家按照模板填寫，收集了大家的崗位說明書后，人資部就根據(jù)崗位說明書提取指標(biāo)，最后一套像樣的績效考核體系就出來。記得績效考核體系剛公布時，張總還挺欣慰的，看來世上無難事，只怕有強權(quán)。但考著考著，越來越不對勁了。怎么公司經(jīng)營業(yè)績越來越差，而考核結(jié)果一個比一個漂亮呢？張總緊張了。
為什么會存在這種情況？其實很簡單，三環(huán)公司沒有一個清晰的戰(zhàn)略，績效考核沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。有人說績效考核與戰(zhàn)略有什么關(guān)系？績效考核說到根本是為了改善公司經(jīng)營業(yè)績，為什么要改善公司經(jīng)營業(yè)績，原因是為了達到公司戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，績效考核與戰(zhàn)略是緊密聯(lián)動在一起的，如果在考核中，你僅盯著一個可能會變動的崗位說明書，績效考核肯定會與戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤。那績效考核分數(shù)很漂亮，但經(jīng)營業(yè)績卻很差的情況就不足為奇了。所以，做績效考核第一步，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，不僅要明確戰(zhàn)略目標(biāo)，而且要分解目標(biāo)，制定可行動計劃，然后從縱向上的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，再輔以符合實情的崗位說明書，我們才能開始進行績效考核。
你有沒有規(guī)范的崗位說明書？
有人說，什么年代了，還談崗位說明書，哪個企業(yè)會沒有崗位說明書呢？事實上，有很多企業(yè)沒有崗位說明書。以前，我走訪調(diào)查的時候，就看到一家企業(yè)沒有崗位說明書。沒有崗位說明書怎么工作呢？每天，下級就等著上級吩咐，上級叫下級干什么就干什么。
沒有崗位說明書怎么考核呢？簡單式考核，張三這個月應(yīng)該打多少分呢？李四應(yīng)該打多少分呢？讓我想想，張三這個月表現(xiàn)似乎還不錯，90分吧。李四似乎差了一點，85分吧。這就是沒有崗位說明書的員工考核狀態(tài)。這種狀態(tài)，無論是普通員工，還是管理者都不愿意看到，更不用說要掏出真金白銀的老板呢。從本質(zhì)上來講，這無論是對員工的成長，還是對企業(yè)的發(fā)展，都是一種慢性自殺。所以，做績效考核第二步，要審視是否每個崗位都有崗位說明書，而且崗位說明書必須是規(guī)范的。何為規(guī)范呢？最基本在兩點：第一，符合公司實情的，不是一味COPY別人的；第二，是可變動的，不是一成不變，一錘定音的。
公司是否有匯報體系？
績效考核難的是什么？大家都知道，關(guān)鍵就在于兩點，第一點就是考核指標(biāo)的設(shè)定，這點關(guān)系著很多方面；第二點就是考核跟蹤，做好了這兩點，基本上績效考核就成功了一大半。指標(biāo)設(shè)定很重要，為什么考核跟蹤也很重要呢。其實，這就是績效考核中的一個重要誤區(qū)。很多人都認為指標(biāo)設(shè)定了，然后就可以等著考核結(jié)果了。但是人的能力有強弱之分，也許能力強的人，你把目標(biāo)告訴他，他就會給你一個結(jié)果；而有的人，你把目標(biāo)告訴他，還要不斷跟著他，扶著他，否則他可能達不到目標(biāo)。假若公司都是能力強的人，還無所謂。如果公司能力弱的人比較多，在規(guī)定的時間內(nèi)，大家都沒有達到目標(biāo)，這應(yīng)該怎么辦呢？
事已至此，為了確保公司績效考核推行下去，并取得應(yīng)有的結(jié)果，就應(yīng)該在公司內(nèi)建立從上至下的命令系統(tǒng)和從下至上的匯報系統(tǒng)，并制定制度，明確每個崗位匯報的對象，匯報的時間，匯報的頻次。只有通過這樣的匯報，上級知道下級做到哪一步了，下級知道上級對于自己的動態(tài)評價，適時調(diào)整自己的方法和策略，確保達成目標(biāo)。否則，按照目標(biāo)一確定，指標(biāo)一制定的策略，如果達成目標(biāo)了大家都高興，如果沒達成目標(biāo)就只能怨天尤人了。
公司是否有考核文化？
文化重不重要？非常重要。企業(yè)越大，文化的影響力和制約力就越大?？梢哉f，技術(shù)能力、市場影響能力這些顯性能力決定企業(yè)能否走得穩(wěn)，那么企業(yè)文化就決定企業(yè)能否走得遠。如果一個企業(yè)在文化上出錯了，那么這家企業(yè)一定不會走得很遠，最終會步入歧途而消亡。
同樣，在績效考核上也是這樣，為什么在很多企業(yè)推行績效考核都非常難呢？為什么阻力很大呢？除了與績效考核體系不健全有關(guān)系外，最大的原因就是缺乏績效考核文化。大家從心眼里懷疑績效考核，抵制績效考核，認為這個東西純屬沒事找事干，或者就是為了讓我多干活，少發(fā)獎金和工資給我。而沒有認識到，績效考核一方面是讓大家在有目標(biāo)的狀態(tài)下工作，完成目標(biāo)得到自己應(yīng)有的獎勵，另一方面是通過績效考核讓大家發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，從而不斷改進，不斷提升自己。假若在這樣一種狀態(tài)下考核，結(jié)果可想而知，因為大家都不配合你，大家都從心里抵制你，無論多么好的東西，肯定會無疾而終。
因此，在進行績效考核之前有必要進行一次客觀的摸底調(diào)查，員工喜歡績效考核嗎？對績效考核有正確的認知嗎？如果大家都很反感，那么績效考核就要從貫徹學(xué)習(xí)開始了，讓大家在學(xué)習(xí)中感知，再輔以激勵的方案，讓大家接受它。
人力資源部是否有足夠的權(quán)力？
關(guān)于人力資源部是否有足夠的權(quán)力這個話題？我曾經(jīng)走訪過十幾家企業(yè)，也許不具代表性，但可以說明一點問題。在我走訪的企業(yè)中，有的企業(yè)人力資源部負責(zé)人權(quán)力足夠大，大到老板沒在家，就由人力資源部負責(zé)人當(dāng)家。但也有的企業(yè)人力資源部負責(zé)人權(quán)力足夠小，小到什么程度呢？人力資源部負責(zé)人就是管“后勤”的，老板直言“人資部”就是“不管部”，別人不愿意管的就給人資部管。
有人問，人力資源部的權(quán)力與績效考核有什么關(guān)系？關(guān)系重大！因為績效考核肯定會觸動一些人的利益，從而引起這些人抵制。如果沒有足夠的權(quán)力，就會導(dǎo)致績效考核在抵制中流于形式或不了了之。此外，績效考核不僅是人力資源部的事情，而是全公司、全員的事情，如果沒有足夠的權(quán)力讓其他部門積極配合，僅靠人力資源部之力，這樣的績效考核肯定是沒有意義和效果的。所以，實施績效考核之前，要先看一下人力資源部在組織體系設(shè)計中是否有足夠的權(quán)力，否則憑一個“不管部”的角色去做績效考核，肯定是辛辛苦苦卻換來一場空。
老板是否有足夠的耐心？
不管是績效考核，還是任何其他的變革，老板的耐心在整個過程中扮演著非常重要的角色。在與HR的交談中，我經(jīng)常會聽到很多HR對老板的抱怨。有的人說，其實只要考核方案堅持下去，肯定會取得好效果的。有的人說，挺可惜的，只要再堅持一段時間，再抵制一些壓力，我們設(shè)定的績效考核方案就可以全面鋪開了。為什么最后都有始無終呢？原因是老板失去耐心了，對方案改變主意了。
在企業(yè)中經(jīng)常會見到這樣的案例，在企業(yè)開始實施績效考核時，老板會信心滿懷，表示會全力支持，但是當(dāng)一套方案實施一兩個月，還沒有取得較好的效果時，老板的信心就開始打折扣了，最后在一些人的抵制下，就失去耐心了，最終方案流產(chǎn)。
作為公立醫(yī)院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績效考核指標(biāo)體系建設(shè)和績效考核結(jié)果運用等方面上，需要根據(jù)新醫(yī)改的要求進行進一步的調(diào)整和完善，這樣才能進一步發(fā)揮績效考核體系在公立醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展當(dāng)中的地位和作用，通過完善的績效考核體系不斷提高公立醫(yī)院的管理能力和醫(yī)療服務(wù)水平。
一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性
1.考評結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進一步深入，對公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)和要求，其中在績效考核工作當(dāng)中，更是要求績效考評結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計并入政府會計制度，醫(yī)院財務(wù)工作不僅體現(xiàn)財務(wù)會計也要體現(xiàn)預(yù)算會計，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當(dāng)前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴(yán)格落實到醫(yī)院的管理實踐當(dāng)中，并通過績效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進行調(diào)整和完善，績效考評體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場上脫穎而出，都必須重視和加強內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴(yán)重的問題的一個重要原因。制約內(nèi)部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內(nèi)部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監(jiān)督，使之在工作當(dāng)中能夠嚴(yán)格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機制完善的必然要求。
二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議
1.重視和加強績效考評體系建設(shè)。為了確?？冃Э己梭w系改進和完善工作的順利進行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要真正的認識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，從而自上而下的推動，檢查當(dāng)前績效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關(guān)制度進行調(diào)整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當(dāng)中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進一步發(fā)揮財務(wù)管理部門在績效考核體系中的作用。財務(wù)管理工作與績效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標(biāo)體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標(biāo)的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財務(wù)管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進一步明確財務(wù)管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責(zé)范圍，要求財務(wù)管理部門的會計核算工作，除了嚴(yán)格執(zhí)行政府會計制度和行政事業(yè)單位會計準(zhǔn)則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計制度相結(jié)合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標(biāo)體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計核算。另一方面，除了部分會計數(shù)據(jù)之外，財務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運用績效考核結(jié)果，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠體現(xiàn)在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果運用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)體系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標(biāo)體系的建立和運用進行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標(biāo)體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標(biāo)體系側(cè)重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標(biāo)體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標(biāo)，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進經(jīng)驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系進行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績效考核指標(biāo)體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標(biāo)體系的指標(biāo)設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評價指標(biāo)體系，不是要分析評價指標(biāo)體系的可量化，盡量減少定性指標(biāo)所占的比重，對于部分可以用定量指標(biāo)代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標(biāo)代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務(wù)定酬、勞動復(fù)雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的績效考核體系。4.強化績效考核結(jié)果的運用?？冃Э己私Y(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項管理工作，比如說預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進行。在具體的改革當(dāng)中，要通過制度建設(shè)的方式明確績效考核結(jié)果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點，在績效考核結(jié)果的運用上，應(yīng)該包括四個領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當(dāng)中，績效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運用。在干部職工隊伍建設(shè)上，除了將績效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓(xùn)教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓(xùn)教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運行狀況及其潛在的風(fēng)險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當(dāng)中的地位和作用。
三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略
公立醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)自上而下的推動作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績效考核體系的完善內(nèi)容及其目標(biāo)。在績效考核體系完善的過程中，積極引導(dǎo)職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當(dāng)中，進一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認同感，為績效考核體系的貫徹實施創(chuàng)造良好的條件?？傊?，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個更加科學(xué)完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。
中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實現(xiàn)了初級市場全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場份額。
一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認識到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。
一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題
績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。
1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式
績效考核是一門管理工具，是對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結(jié)果時才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資?？己说倪^程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評分后強制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費大量的時間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。
2、績效指標(biāo)設(shè)計存在一定的不合理性
對于基層員工的績效指標(biāo)設(shè)計中相對較為簡單，大致分為兩部分，一個是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時間、數(shù)量、錯誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時工作任務(wù)等，這些可以通過評分、評價或考勤考核等方式體現(xiàn)?？冃Э己藨?yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。
在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細則分拆組成，評價標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績效考核中占分最高的考核項是月度營業(yè)收入，此項考核顯然存在較大不合理。
3、績效考核周期的設(shè)置不盡合理
績效考核的周期是指多長時間進行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對于經(jīng)理級以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對公司的業(yè)務(wù)，因此對于二級部門經(jīng)理仍然需要按照月度進行績效考核；而對于總監(jiān)級年度考核時間間隔過大，對于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級或其他一級部門負責(zé)人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費過多人力精力組織考核；不能明確各職位級別之間的工作重點；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對于考核采用輪差制，失去了績效考核的設(shè)置意義。
4、缺乏有效的績效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視
績效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)情況，是對整個企業(yè)的目標(biāo)進行精細化拆分，賦予每個員工對應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對于基層員工來說，績效考核明確并總結(jié)了員工的每項工作內(nèi)容，確定了工作重點，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個月制定工作的計劃和目標(biāo)；員工在績效考核中實現(xiàn)了經(jīng)濟方面的增長也獲得了企業(yè)對員工的認可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績效是需要企業(yè)中每一個參與者重視并認真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對于績效工作的重視程度不夠，因此也會產(chǎn)生上述幾方面問題。
二、如何對現(xiàn)有績效考核進行改進
1、設(shè)計建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案
績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實際工作情況來制定的，因此需要各個企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時要對照各個部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對各個部門進行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對崗位進行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績效考核方案。同時，可以積極鼓勵員工參與討論、完善績效考核方案，并對員工積極開展績效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。
除對績效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對于績效考核的考核時間也應(yīng)該做出調(diào)整，對于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級及經(jīng)理級以下員工，應(yīng)按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對于一級管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日?？己耍甓?60度考核；對于決策層按照年度進行360度考核。
在績效考核的設(shè)計過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項，分別占30分、20分、20分，日?？记诩靶袨橐?guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。
2、保障公平有效的績效考核過程及結(jié)果的反饋
考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個工作以提高績效考核的有效性。
績效考核中基層員工首先進行績效指標(biāo)自評分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評分較為隨意，未認真評閱績效考核書，最終產(chǎn)生的評價分數(shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時就變成了杯水車薪，對于員工缺乏有效的激勵，從而降低了績效考核對員工的正向激勵作用，因此在開展績效考核工作過程中，對于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。
建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/p>
3、建立績效考核輔導(dǎo)及申訴機制
由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日常績效考核發(fā)現(xiàn)問題后要及時對員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績效考核評分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個別問題，考核結(jié)果也會影響到員工的個人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對考核標(biāo)準(zhǔn)運用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅持以事實為依據(jù)，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進，共同推動教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標(biāo)實現(xiàn)。
參考文獻
H公司始建于1956年，經(jīng)過近60年的發(fā)展壯大，已成為一家擁有1500余名員工的大公司，是當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的業(yè)內(nèi)老大。但盡管如此，該公司內(nèi)部仍然問題重重，主要體現(xiàn)在以下幾方面：
1、由于H公司有60年的發(fā)展歷史，在當(dāng)?shù)厣钍馨傩招刨?，需求很大；同時，因為該公司產(chǎn)業(yè)鏈很多，導(dǎo)致公司工作量嚴(yán)重超出員工負荷范圍，不得不依賴加班完成工作（在H公司員工加班屬于義務(wù)行為，沒有報酬），工作積極性不高。
2、盡管員工常常加班，依然完不成工作，很多加急的訂單不得不利用節(jié)假日完成，致使員工怨聲載道。
3、“三高”人員，即高年資、高職稱、高職位人群深入一線的主動性差，使得在生產(chǎn)線上暴露出的問題不能及時反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，導(dǎo)致惡性循環(huán)，普通員工更加怠惰。
4、一線職工工作難度和強度非常大，但收入偏低，近幾年出現(xiàn)了離職，很多公司花了幾年時間培養(yǎng)出來的技術(shù)人才，陸續(xù)離去，且由于從眾心理，越來越多的人才流失，生產(chǎn)工作更加舉步維艱。
正是因為存在這些問題，H公司近幾年的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)品質(zhì)引起了消費者的強烈不滿，公司服務(wù)部接到越來越多的投訴，同時，因為員工積極性差和技術(shù)人員短缺兩方面的原因，該公司生產(chǎn)技術(shù)水平提升緩慢，出現(xiàn)被同行業(yè)趕超的局面。
面對如此不堪的局面，2012年，公司決定進行績效管理改革，建立更為完善的績效管理分配機制，一是向“苦、累、臟、險、忙”的部門和崗位傾斜，提高一線員工的待遇，調(diào)動其工作積極性；二是解決妨礙公司發(fā)展的瓶頸問題，促進公司技術(shù)水平的提高和服務(wù)態(tài)度的改善，減少投訴，提高消費者滿意度。
二、H公司改革措施
公司成立專門的績效辦公室，組織人員參加學(xué)習(xí)班，并且到國內(nèi)績效改革取得成效的公司取經(jīng)，多次調(diào)研，最終采用RBRVS法，將績效考核獎金分為即時獎（單項獎）、加班補貼、與績效獎和年終績效獎四類。以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，加大經(jīng)濟增加值考核范圍和權(quán)重，把價值創(chuàng)造理念和要求落實到全體員工；以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，測算工作量，制定平衡記分卡，優(yōu)化效益、效率、創(chuàng)新、風(fēng)險、客戶和“短板”考核指標(biāo)，根據(jù)崗位特點的不同，和部門簽訂《科室目標(biāo)管理責(zé)任書》，按照最終考核結(jié)果，根據(jù)各類績效獎金的性質(zhì)發(fā)放相應(yīng)檔次的績效獎金，使是績效考核做到上下銜接、橫向到邊、縱向到底，壓力傳遞到每個員工身上，步步為營、層層推進、不斷將新的管理理念、方法融入考核中，最終達到激勵員工、提高企業(yè)競爭力的目的。
三、績效考核取得的成效
經(jīng)過兩年的績效改革，H公司的經(jīng)營情況得到良好改善：
2014年H公司業(yè)務(wù)收入同比增長16%，結(jié)余同比增長38.26%；業(yè)務(wù)收入和結(jié)余環(huán)比也有不同程度的增長，絕大多數(shù)部門完成了公司下達的目標(biāo)管理任務(wù)。近兩年的實施成果表明：H公司的績效方案是符合公司要求、員工期望的，具體成績總結(jié)如下：
1、H公司的績效方案將員工完成的每項工作量核定成相對合理的工作量負荷系數(shù)，并據(jù)此歸類確定相應(yīng)的績效費率，避免了員工績效收入與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。
2、績效分配基本上兼顧了各部門的相對公平。
3、充分調(diào)動了員工的積極性，H公司的生產(chǎn)工作取得了長足進步：“三高”人員主動到一線為技術(shù)人員指導(dǎo)，提高了產(chǎn)品質(zhì)量；各部門員工主動加班，服務(wù)態(tài)度得到改善，投訴減少；“臟、苦、累、忙、險”部門績效得到一定程度傾斜，員工安心本崗位工作積極性得到鼓勵，部分員工主動申請到忙、累科室工作，“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”目標(biāo)在一定程度實現(xiàn)。
四、H公司在績效考核中所存在的問題
由于績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著及其重要的促進作用，很多企業(yè)都將這一機制引入到自己的管理實踐中，以期實現(xiàn)對人力資源的充分開發(fā)和利用，但在具體的實施過程中，相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核導(dǎo)入的效果卻不是很理想，沒有達到預(yù)期的目的。國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所做的一項調(diào)查結(jié)果顯示，只有79.2%的企業(yè)建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業(yè)比例為63.7%，其中約占一半（占總體32.7%）執(zhí)行不力，考核結(jié)果也不理想。
盡管H公司的績效改革取得了巨大成就，但正如世界上沒有“完美”，和絕大多數(shù)實行績效的公司一樣，H公司的績效考核仍然有很多不足之處：
1、部分部門無法完成既定工作量，即使在調(diào)整之后，完成任務(wù)仍有困難。由于沒有完成目標(biāo)，績效獎金只能拿相對地的檔次，挫傷了這些部門員工的工作積極性。
2、目前的績效方案，對部分中層領(lǐng)導(dǎo)，特別是部分大部門的負責(zé)人隱形工作量反映不夠，挫傷了部分中層領(lǐng)導(dǎo)的工作積極性。
3、由于個別部門的復(fù)雜性，其績效費率相對欠合理，有待進一步理順。
4、由于績效考核明確了各部門會得到績效獎勵的行為，出現(xiàn)部門之間相互推諉，辦任何事都先要獎勵，沒有績效不干活的情況。
5、目前的績效方案考核中成本部分考核未得到體現(xiàn)，對部門和員工的績效溝通和反饋不足。
從這一案例中可以看出我國企業(yè)績效考核所存在的問題：
關(guān)鍵詞 ：醫(yī)療衛(wèi)生單位 績效考核 滿意度
在醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位，設(shè)立科學(xué)合理的考核制度，不但可以提升員工們的積極性，而且還能夠鍛煉管理人員的能力，可以讓他們更加全面的去看待問題，發(fā)現(xiàn)單位中管理方面所存在的問題。這對于醫(yī)療單位最終目標(biāo)的達成以及提升整體事業(yè)的水平都是有很大幫助的。只是從現(xiàn)階段來看，有很多地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位并不重視這種績效考核管理制度，致使其存在著很大的漏洞，很大程度上影響了員工的積極性，對此問題我們將進行深入研究和解決。
一、醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核制度現(xiàn)存問題
在不斷的改革發(fā)展中，醫(yī)療衛(wèi)生部門的績效工資制度相比以前有了非常大的進步，這有利于實現(xiàn)工資分配的公平性以及規(guī)范化的調(diào)整，但是由目前的狀況來看，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位在績效管理的制度上還有一些不足之處，這直接影響到了工作人員滿意度的提升。筆者本文結(jié)合自身于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，認為醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效考核制度現(xiàn)存問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：
（一）員工滿意度較低，績效考核效果不明顯。所謂績效工資改革，其最終的目的就是為了在最大程度上把員工們的工作積極性激發(fā)出來，然而反觀現(xiàn)在，工作人員們對醫(yī)療事業(yè)單位所設(shè)立的績效工資制度顯然不滿意，造成這個現(xiàn)象的主要原因在于醫(yī)療單位的績效考核工作并沒有取得明顯的成效，導(dǎo)致其并不能滿足員工對績效工資的期望，員工所期待的績效工資水平與現(xiàn)實的工資水平存在著很大差距，這就是造成員工對績效考核的滿意度較的原因，員工滿意度較低也不利于其工作積極性的提高。
（二）考核指標(biāo)有待完善，區(qū)分度較低。醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位所核發(fā)的績效工資大都是由各級財政部門統(tǒng)籌保障的，但是由于受到“獎勵性工資不能夠超過50%”這一規(guī)定的限制，導(dǎo)致各單位所能夠?qū)嶋H支配的績效工資總額也受到很多因素的制約，在結(jié)合員工績效進行工資分配的過程中就會使得不同員工之間的績效工資具有很小的差距，極易出現(xiàn)“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，這種不具備較大區(qū)分度的考核指標(biāo)亟待進一步完善，否則將會對員工積極性產(chǎn)生不利影響，不利于醫(yī)療衛(wèi)生單位行業(yè)競爭水平的提升。
（三）考核權(quán)重設(shè)置不合理，反饋機制不完善。由于醫(yī)療衛(wèi)生單位涉及到管理、醫(yī)技、公共衛(wèi)生、護理以及醫(yī)療服務(wù)等極為復(fù)雜的崗位組成，因而對其績效考核工作提出了較高的要求。但是就目前而言，不少地區(qū)的醫(yī)療單位績效考核方法相當(dāng)粗略，考核權(quán)重設(shè)置也不甚合理，各崗位考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化、極為籠統(tǒng)。而且不少地區(qū)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位對績效考核的結(jié)果非常重視，卻不注重于建立科學(xué)的反饋交流機制，導(dǎo)致單位管理者并不能夠根據(jù)績效考核結(jié)果及時幫助員工分析原因、找出錯誤同時制定相對應(yīng)的改進計劃，這就在很大程度上限制了員工水平和能力的提升，也不利于單位員工滿意度的提高。
二、提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度對策研究
針對上述問題，筆者認為醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)應(yīng)從深化自身績效工資制度改革做起，結(jié)合本單位的實際情況，制定最為行之有效的績效考核制度，這樣才能最大限度促進收入分配的公平和規(guī)范，也有利于職工積極性的提高。筆者認為現(xiàn)階段提高醫(yī)療事業(yè)單位員工績效考核滿意度主要可以采取以下對策:
（一）深入推進績效工資改革，改進薪酬分配方案。對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位而言，其應(yīng)不斷深入開展和推進績效工資制度改革，加強對員工的教育和宣傳，使績效工資改革的觀念深入人心，以通過績效工資進一步提高衛(wèi)生行業(yè)員工的工作積極性，而不僅僅是通過工資制度改革使員工的工資獲得單方面的增長，所以，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位首先就應(yīng)細致、科學(xué)、結(jié)合實際地深入推進績效工資改革工作。在此基礎(chǔ)上，各單位還應(yīng)進一步優(yōu)化薪酬分配方案，將績效獎勵不斷朝著突出貢獻人員、各崗位業(yè)務(wù)骨干以及關(guān)鍵崗位員工進行傾斜，這樣才能不斷提高員工的績效考核滿意度，提高醫(yī)療衛(wèi)生部門的公共服務(wù)積極性，促進地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生體系的均衡健康發(fā)展。
（二）完善績效考核程序，科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)?？冃ЧべY的分配應(yīng)以科學(xué)的績效考核結(jié)果作為依據(jù)，員工績效工資改革滿意程度受到績效考核工作質(zhì)量好壞及其公正性、合理性以及科學(xué)性的直接影響。因而，各地區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位都應(yīng)大力促進績效考核程序的完善，結(jié)合地區(qū)醫(yī)療服務(wù)部門的實際運營情況，在確?？冃Э己朔椒ǖ挠行Ф扰c可信度的前提下設(shè)計科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，規(guī)范績效考核人員的崗位配置，這樣才能最大程度保障績效考核結(jié)果的可信度，也有利于促進績效工資分配過程中的公正性和公平性，對提高員工的工作積極性和績效工資改革滿意程度都是非常有利的。
（三）優(yōu)化考核權(quán)重設(shè)置，建立長效溝通反饋機制。醫(yī)療單位的績效工資制度不應(yīng)僅僅停留于單位的日常管理方面，其應(yīng)同醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位的長遠戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，單位應(yīng)不斷優(yōu)化績效考核權(quán)重設(shè)置，設(shè)計具有較強導(dǎo)向性的績效考核方案，此外，員工的績效考核結(jié)果也可作為其評先評優(yōu)、職務(wù)任用、繼續(xù)教育等的參考，這樣才能充分提高員工的重視程度和積極性。另外，醫(yī)療服務(wù)單位還應(yīng)構(gòu)建長效績效考核溝通反饋機制，特別要注重根據(jù)績效考核的結(jié)果，幫助員工分析總結(jié)其績效問題及原因，根據(jù)不同員工的具體情況制定相對應(yīng)的績效改進方案和方式方法，以使其取得最佳的個人績效，進而在整體實現(xiàn)組織目標(biāo)，提高整體績效和各崗位員工滿意度。
三、結(jié)束語
綜上所述，針對現(xiàn)階段醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位員工對績效考核滿意度不高的現(xiàn)象，單位應(yīng)從薪酬分配方案的改進、考核指標(biāo)和考核程序的優(yōu)化設(shè)計以及長效溝通反饋機制的建立等方面著手，這樣才有利于構(gòu)建完整的具有目標(biāo)性的績效管理綜合系統(tǒng)，加速績效考核改革工作在醫(yī)療事業(yè)單位的推行，不僅能夠很大程度提高員工的滿意程度，還能夠最大效能提升醫(yī)療單位的核心競爭力。
參考文獻：
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