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對于單件小批量生產(chǎn)的企業(yè)，如：造船、飛機制造、特種機床等，以單件生產(chǎn)為主。在生產(chǎn)進度安排上，多以項目管理的方式推進。
一般的觀念里，單件小批量生產(chǎn)不具有成本控制的優(yōu)勢，只有批量大的生產(chǎn)才有成本控制優(yōu)勢。但是，經(jīng)濟形勢發(fā)生了變化，現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)品中的科技含量的增加，使得產(chǎn)品的制造成本并非與產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量直接相關(guān)，或者說至少不是只與產(chǎn)品數(shù)量直接相關(guān)。
那么，為什么這樣說吶？準(zhǔn)確控制產(chǎn)品的成本，就應(yīng)該從成本的多重動因入手。產(chǎn)品成本的發(fā)生，有些與產(chǎn)品數(shù)量（生產(chǎn)工時）相關(guān)，有的與非產(chǎn)品數(shù)量相關(guān)，那么，我們就必須按與成本發(fā)生相關(guān)的其它因素去追溯計算成本。而不是單純從產(chǎn)品數(shù)量上判斷，那什么是成本動因呢？是企業(yè)的各項作業(yè)，而不是產(chǎn)品本身導(dǎo)致消耗（成本）的發(fā)生。如何有效地控制成本，使企業(yè)的資源利用達到最大的效益，就應(yīng)該從作業(yè)入手，力圖增加有效作業(yè)，提高有效作業(yè)的效率，同時盡量減少以至于消除無效作業(yè)，這是現(xiàn)代成本控制各方法的基礎(chǔ)理念。
一、國內(nèi)企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀分析
美國企業(yè)注重策略成本管理和價值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場上，真正有意義的是整個經(jīng)濟過程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念是有區(qū)別的?！氨M可能少的成本付出”，不就是節(jié)省或減少成本支出。它是運用成本效益觀念來指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計及老產(chǎn)品的改進工作。如在對市場需求進行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到如在產(chǎn)品的原有功能基礎(chǔ)上新增某一功能，會使產(chǎn)品的市場占有率大幅度提高，那末，盡管為實現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。
二、如何控制成本
對于單件小批量生產(chǎn)企業(yè)而言，由于生產(chǎn)一種產(chǎn)品的工藝、工裝設(shè)備投入相對比較多，無疑增加了產(chǎn)品的成產(chǎn)成本。不能從批量和規(guī)模上取得優(yōu)勢，要降低成本。如何來控制？筆者建議可以從以下幾個方面考慮：
（1）產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制
第一次就把事情作對，首先在產(chǎn)品設(shè)計階段充分考慮工藝的制造成本，采用工藝性好的產(chǎn)品設(shè)計方案，這需要在產(chǎn)品設(shè)計時工藝人員的早期參與時必不可少的，采取并行工程的方法，優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計從而降低成本。
美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式，所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化，它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調(diào)研、工藝設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計對產(chǎn)品成本的影響，實際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90％，足以決定企業(yè)命運。
降低成本可以有兩種實現(xiàn)方式，一種是在既定的經(jīng)濟規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動生產(chǎn)率等措施降低成本。這種方式的成本降低以現(xiàn)有條件為前提，是日常成本管理的重點內(nèi)容。降低成本的第二種方式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。在既定條件下，成本改善會有一個極限幅度，在這個幅度內(nèi)，改進的逐步增加最后可能會達到收益遞減點，最后使得降低成本異常艱難。在這種條件下，進一步的成本改進有賴于新的技術(shù)和新的觀念。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件為進一步的成本降低提供新的基礎(chǔ)。企業(yè)成本優(yōu)勢最常見的來源就是采用與競爭對手有顯著差異的價值鏈。正因如此，所以企業(yè)進一步降低成本常依賴于第二種方式，依賴于新技術(shù)和新觀念，依賴于重構(gòu)價值鏈。產(chǎn)品設(shè)計包含著重新設(shè)計諸多重構(gòu)價值鏈的因素，如改變生產(chǎn)工藝、采用新的原材料等，因此產(chǎn)品設(shè)計對成本控制有著關(guān)鍵性的影響，是系統(tǒng)成本管理的核心。因為產(chǎn)品成本的20％—80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定，待產(chǎn)品投入生產(chǎn)后，降低成本的潛力并不太大。為了最大限度的壓縮成本，產(chǎn)品設(shè)計必須著眼于目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。若完成產(chǎn)品全部作業(yè)成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的，否則不行。只有這樣才能控制成本，最終才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。（2）原材料采購階段的成本控制
其次，在原材料的采購階段，由于單件生產(chǎn)在原材料的采購方面也不具有規(guī)模優(yōu)勢，所以，原材料的成本也是居高不下。如果，把產(chǎn)品的原材料分成幾類：通用原材料，可委托中間商進行采購，利用他們的渠道優(yōu)勢來降低成本；特殊材料，可以和同行進行聯(lián)合采購，來降低成本。
在企業(yè)里，采購部門常常控制著40％—50％的銷售金額，減少材料成本也許是整個降低成本計劃中最有效的一步。所有經(jīng)營者應(yīng)明三個關(guān)鍵性的采購原則：
①不要害怕采購部門。要學(xué)習(xí)各種成本降低方法，學(xué)習(xí)采購。最重要的是，不要使自己和采購部門及采購負(fù)責(zé)人隔離開來，要參與進去。
②把力量集中在“一號”部件上。要保證你的采購部門在代價較高的“一號”部件的選擇、交貨和周轉(zhuǎn)上花費最多的時間。在這方面，有效的采購、替代或重新設(shè)計會產(chǎn)生大的影響。
③不要超速完成采購。要允許企業(yè)的采購部門運用其創(chuàng)造力，想象力和專業(yè)經(jīng)驗，以盡可能低的價格采購部件和材料。不要像你定一份咖啡那樣對待采購部門。不要根據(jù)蹩腳的預(yù)測或因為缺少正確的銷售和生產(chǎn)制造計劃而讓采購部門迅速辦理。
④不要吊死在一棵樹上。對采購部門來說，往往習(xí)慣于和一個特定的供應(yīng)商維持關(guān)系，因為他們在一起做生意已有多年了。事實上，經(jīng)營者完全可以挑起供應(yīng)商之間的競爭，這樣可以刺激他們降低某些材料的價格。
⑤能作出準(zhǔn)確的預(yù)測。企業(yè)必須能對原材料未來的走向及產(chǎn)品的趨勢作出預(yù)測，特別是那些較為短缺的原材料，許多往往需要進口，短缺常會發(fā)生。如果經(jīng)營者不能準(zhǔn)確地預(yù)測，采取相應(yīng)的措施，也許最需要一種材料的時候，正是它價格最高的時候。
（3）產(chǎn)品制造過程中的成本控制
在制造構(gòu)成中的成本控制，則是靠企業(yè)的管理基礎(chǔ)水平的提升才能夠見到效益的。在制造過程中的成本控制，與企業(yè)的質(zhì)量管理和交貨期的聯(lián)系比較緊密。可以通過幾種主線來推進成本控制工作。
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現(xiàn)的，即力求在工作現(xiàn)場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本將發(fā)生的成本支出，主要方法有節(jié)約能耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備，是企業(yè)的一種戰(zhàn)術(shù)的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。
但是，這種的成本降低是治標(biāo)不治本的，只是成本管理的一種改良形式。現(xiàn)代企業(yè)需要尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生?，F(xiàn)代的JIT（JustInTime，適時生產(chǎn)系統(tǒng)），以“零庫存”形式避免了幾乎所有的存貨成本；TQC（TotalQualityControl，全面質(zhì)量控制），以“零缺陷”的形式避免了幾乎所有的維修成本和因產(chǎn)品不合格帶來的其它成本。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種高級形態(tài)的成本降低需要企業(yè)在產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計階段，通過重組生產(chǎn)流程，來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。
（4）通過嚴(yán)格成本核算管理控制成本
在成本核算管理上，全力推行全員成本核算與層層控制，抓好單件產(chǎn)品核算，真正了解每種產(chǎn)品的制造成本，從原材料、水、電、氣的消耗到工時訂額等的核算，作到準(zhǔn)確，這是成本管理的基礎(chǔ)和成本控制的根本點。
在庫存的控制上，爭取消除中間庫，采取公司集中統(tǒng)一的庫存與物流配送體系，從內(nèi)部的資源集中配置的角度，提高效率，壓低庫存，降低庫存資金的占用。同時，控制在制品的數(shù)量。
（5）工藝設(shè)計上的成本控制
工藝設(shè)計上盡量考慮工藝方法的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，采用合理的加工手段，提高材料及設(shè)備的利用率，嚴(yán)格審核確保工藝方案的合理性。
（6）質(zhì)量成本控制
對于不良品損失的控制，防止為了只追求交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量而不顧及產(chǎn)品的成本的提升。嚴(yán)格控制質(zhì)量成本，把內(nèi)部損失和外部損失降到最低，作到質(zhì)量、成本和交貨期三方面協(xié)調(diào)推進。如果是實行項目管理方式為主的企業(yè)，建議采取項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)的方式對質(zhì)量指標(biāo)、成本費用指標(biāo)和交貨期統(tǒng)一考核，建立完善的獎懲機制。
三、我國企業(yè)采用現(xiàn)代成本管理方法應(yīng)注意的問題
產(chǎn)生于日本及歐美的現(xiàn)代成本管理理念與方法已逐漸被我國企業(yè)所采用，實踐證明，我國企業(yè)在運用這些方法時要注意以下幾點：
（1）要以人為本。在現(xiàn)代成本管理這個系統(tǒng)工程中，人是具有主觀能動性的。企業(yè)如何設(shè)計適當(dāng)?shù)募钪贫纫哉{(diào)動全體員工的能動性是管理者運用現(xiàn)代成本管理方法首先要考慮的問題。無論如何完美無缺的管理方法，如果不能使員工自愿、積極主動參與，也只會適得其反。因此，現(xiàn)代成本管理方法一定要與“以人為本”的現(xiàn)代管理思想相結(jié)合。
（2）注意全面性。成本管理活動是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進行成本管理系統(tǒng)設(shè)計時，一定要注意全面性，要全員參加，落實到生產(chǎn)和管理的全過程，不能采取武斷的命令下達式，特別是作業(yè)成本法制度設(shè)計，必須取得各級管理人員和基層車間工人的全力支持才能順利進行。
長期以來，我國企業(yè)實行的是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點，以完全成本法為內(nèi)容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經(jīng)濟體制的產(chǎn)物，社會主義市場經(jīng)濟體制不相適應(yīng)。主要表現(xiàn)在：一是盈虧同企業(yè)無關(guān)，企業(yè)成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業(yè)虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學(xué)的成本管理體系，缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制需要的管理方法和現(xiàn)代化的管理手段；三是成本管理的現(xiàn)狀不利于企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，不利于企業(yè)成為市場競爭的主體，也不利于企業(yè)成本的宏觀調(diào)控。這就要求對現(xiàn)行成本管理的方式、方法和手段進行改革，并建立新的成本管理模式。
建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經(jīng)濟規(guī)律，自覺擺脫舊的觀念，適應(yīng)新的形勢。其次，要學(xué)習(xí)西方國家應(yīng)用市場經(jīng)濟規(guī)律，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的成功經(jīng)驗，借鑒其關(guān)于社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代成本管理方法和經(jīng)驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認(rèn)清社會主義市場經(jīng)濟和資本主義市場經(jīng)濟的異同，要從我國國情出發(fā)，創(chuàng)造具有中國特色的成本管理模式。
筆者認(rèn)為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業(yè)為主體，以市場價格為基礎(chǔ)，以制造成本法為內(nèi)容，以低成本、高效益為目標(biāo)，以全面成本管理為核心的現(xiàn)代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務(wù)成本法規(guī)為引導(dǎo)，以合理利用和配置資源為目標(biāo)，行政、法律和經(jīng)濟手段并用的宏觀間接調(diào)控管理體系。
二、成本微觀管理要建立現(xiàn)代成本管理體系
成本微觀管理即企業(yè)成本管理。在我國，國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的基層單位，是國家經(jīng)濟建設(shè)資金的主要來源。國有企業(yè)管理水平的高低，對于增強我國經(jīng)濟實力，促進四化建設(shè)，具有重要意義。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就要求產(chǎn)品有競爭力，技術(shù)有開發(fā)力，資產(chǎn)有增值力，在市場上有應(yīng)變力，特別要從根本上改變我國企業(yè)素質(zhì)低、產(chǎn)品質(zhì)量差和成本高的現(xiàn)狀，要具有現(xiàn)代化的技術(shù)和管理水平。企業(yè)管理現(xiàn)代化，就要求企業(yè)各項專業(yè)管理現(xiàn)代化。主要表現(xiàn)為以下五個方面：
1、成本管理思想革新化。傳統(tǒng)的算帳報帳型成本管理模式只計算財務(wù)成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預(yù)測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業(yè)財務(wù)部門，不注意發(fā)揮廣大員工的積極性，因而難以適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經(jīng)營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。
2、成本管理組織合理化。這是管理現(xiàn)代化的保證。沒有組織上的保證，企業(yè)就很難把現(xiàn)有的人力、物力和財力組織好，就不可能發(fā)揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，要建立成本管理責(zé)任制度，保證目標(biāo)成本的順利實現(xiàn)。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學(xué)的成本指標(biāo)體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。
3、成本管理方法科學(xué)化。要總結(jié)我國成本管理的好經(jīng)驗，引進國外現(xiàn)代化成本管理方法，相互融合，發(fā)展提高。主要有目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本管理、廠內(nèi)經(jīng)濟核算、本量利分析、價值工程、成本——效益分析、成本預(yù)測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業(yè)成本管理等多種方法。
4、成本管理手段電子化。在成本管理中，應(yīng)用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應(yīng)推廣應(yīng)用先進的檢測手段和顯示監(jiān)控裝置，加強對物質(zhì)消耗和流向的控制，為成本控制和計算創(chuàng)造條件。
5、成本管理人才專業(yè)化。要培養(yǎng)一支能夠適應(yīng)成本管理現(xiàn)代化需要的專業(yè)干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現(xiàn)代化早日實現(xiàn)。
總之，管理思想是靈魂，管理人才是關(guān)鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內(nèi)容應(yīng)該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現(xiàn)代化方向邁進。
三、成本宏觀管理要建立間接調(diào)控體系
成本宏觀管理即成本的國民經(jīng)濟管理。在社會主義市場經(jīng)濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調(diào)控。
1、要建立成本法規(guī)體系，促進成本管理工作規(guī)范化。為了適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，1992年，財政部了《企業(yè)財務(wù)通則》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》和行業(yè)財務(wù)制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準(zhǔn)則，其中不少涉及成本管理的內(nèi)容?，F(xiàn)在應(yīng)該盡快把成本法規(guī)體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規(guī)范化。
2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當(dāng)前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經(jīng)法紀(jì)松馳，亂攤亂擠成本現(xiàn)象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監(jiān)督、國家審計監(jiān)督和社會審監(jiān)督三者并立的經(jīng)濟監(jiān)督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規(guī)制度的執(zhí)行情況進行檢查，糾正企業(yè)中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀(jì)現(xiàn)象。
3、要有合理的經(jīng)濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經(jīng)濟發(fā)展又不平衡，這就要求生產(chǎn)要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節(jié)約社會勞動。同時，還要考慮各地區(qū)工業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化和各產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的正確結(jié)合。
PDCA循環(huán)最早是由美國質(zhì)量管理學(xué)家戴明博士提出來的，該理論自問世以來，已經(jīng)廣泛應(yīng)用于管理工作中并取得了顯著效果。PDCA循環(huán)由P(策劃)、D(運營)、C(測量)、A(改進)4個部分組成，具體內(nèi)容如下。
(1)P階段Plan(策劃)是在實施前進行的計劃、策劃，制定活動規(guī)劃和目標(biāo)。
(2)D階段Do(運營)是按照計劃要求，制定具體的方法和方案，并組織人員、材料、機械實施具體運行任務(wù)。
(3)C階段Check(測量)是對實施結(jié)果進行測量分析，查找是否存在異常。
(4)A階段Action(改進)是測量分析結(jié)果進行處理，成功的部分加以標(biāo)準(zhǔn)固化，失敗的部分及時做出處理，將不足引入到下一輪循環(huán)。
2.PDCA與成本管理的關(guān)系
(1)全員成本管理需要員工掌握PDCA管理工具。隨著成本管理范圍的延伸和深度的挖掘，成本管理的主體由專職人員管理向全員成本管理發(fā)展，成本管理的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。企業(yè)在進行成本管理時，應(yīng)將全體員工、特別是成本發(fā)生負(fù)有責(zé)任的管理者，自上而下樹立成本意識和效益意識，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到自身成本管理的責(zé)任和義務(wù)。每個員工都是一個成本發(fā)生中心和成本責(zé)任控制者，每個員工都能夠利用PDCA的工具進行成本控制，使成本控制與成本節(jié)約成為每一員工的自愿行動。
(2)PDCA是前饋性成本控制的基礎(chǔ)。成本控制可以分為反饋性控制和前饋性控制兩種。反饋性控制就是指在成本的形成過程中，根據(jù)事先制定的成本目標(biāo)，針對企業(yè)發(fā)生的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，采用專門的方法，進行測量和監(jiān)督，如果發(fā)生偏差，應(yīng)及時分析差異原因，并及時采取有效措施固化有效成果，以保證完成目標(biāo)。反饋性控制的缺點在于，當(dāng)實際成本超過預(yù)算時，只能查找出成本超預(yù)期執(zhí)行的原因，對以后的成本進行預(yù)警監(jiān)控，而不能對已發(fā)生成本采取挽救措施。前饋性控制能夠彌補反饋性控制的缺點，其主要是利用PDCA工具，通過對成本與功能的分析研究，制定目標(biāo)成本，構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系。
二、構(gòu)建以PDCA為基礎(chǔ)的成本管理體系
1.P體系——成本預(yù)測、成本目標(biāo)
成本預(yù)測是指在公司生產(chǎn)銷售盤子預(yù)測的基礎(chǔ)上，運用一定的科學(xué)方法，對未來成本水平及其變化趨勢做出科學(xué)的估計。成本預(yù)測必須以生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)測為基礎(chǔ)，將生產(chǎn)、經(jīng)營信息轉(zhuǎn)化為含有財務(wù)信息。根據(jù)公司總體戰(zhàn)略，形成公司中遠期成本規(guī)劃，根據(jù)公司年度生產(chǎn)和銷售計劃，形成公司年度成本目標(biāo)，年度成本目標(biāo)是制定年度成本預(yù)算和成本分析的基礎(chǔ)。
2.D體系——成本控制、成本核算
成本控制是對成本發(fā)生的全過程控制，是在標(biāo)準(zhǔn)成本體系的基礎(chǔ)上，在成本發(fā)生和形成的過程中，隨時對成本進行監(jiān)督和檢查，糾正偏差，把各項生產(chǎn)經(jīng)營費用控制在許可的范圍之內(nèi)。成本核算是指把一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費用，按其成本中心，分類歸集、匯總、核算，核算出每個時期內(nèi)的全部生產(chǎn)成本費用總額，并計算出每個成本中心產(chǎn)成品的總成本和單位成本。從而能夠為成本分析、成本考核提供數(shù)據(jù)支持，為公司管理決策提供財務(wù)信息支持。成本控制和核算是成本管理的重點和難點，是將成本計劃付諸實施、保證成本目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。
3.C體系——成本分析、成本考核
成本分析是對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分解，解析成本控制和成本核算過程中存在的異常情況，并通過向下延伸至生產(chǎn)過程，查找生產(chǎn)過程背后的誘因，制定解決方案并固化為標(biāo)準(zhǔn)制度及流程，成本分析可以分為日常成本分析和專項成本分析兩個維度進行。日常成本分析注重廣度，全面覆蓋生產(chǎn)過程中存在的成本費用執(zhí)行情況及異常分析，專項分析注重深度，深入解析專項費用執(zhí)行的有效性。成本考核是依托成本全過程針對成本目標(biāo)的執(zhí)行情況制定的一系列考核方法。完善的成本考核體系能夠提升全體員工控制成本、完成成本目標(biāo)的積極性，促使員工積極使用PDCA工具開展成本改進活動，從而支撐全公司成本目標(biāo)的完成。完善的分析和成本考核還可以及時發(fā)現(xiàn)由于成本預(yù)測、決策出現(xiàn)失誤，或者在成本控制核算過程中出現(xiàn)的人為失誤所導(dǎo)致的成本偏差。
一、電力施工企業(yè)的發(fā)展
目前，大多數(shù)電力施工企業(yè)已經(jīng)走上了市場經(jīng)濟之路，自行投標(biāo)獲取工程。因為電源建設(shè)的重點已經(jīng)轉(zhuǎn)移到全國各大發(fā)電集團公司，而不在電網(wǎng)公司，所以，可根據(jù)市場要求，通過投標(biāo)獲得各發(fā)電企業(yè)投資的電廠工程建設(shè)任務(wù)。雖然電力施工企業(yè)剝離在即，但是就電建這一行業(yè)而言，由于技術(shù)水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經(jīng)過施工企業(yè)自身努力已經(jīng)成功地在市場立足。
電力施工企業(yè)為國家電源建設(shè)作出了巨大貢獻，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，電力發(fā)展也必然要同經(jīng)濟發(fā)展相適應(yīng)，所以電力施工企業(yè)進行行業(yè)整合成立集團化公司是電力施工企業(yè)改革發(fā)展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業(yè)的資源進行有效整合，集團成員企業(yè)既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發(fā)國外項目。可以由集團組織進行建設(shè)，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業(yè)應(yīng)對生存壓力的一種有效途徑。
在目前電力施工企業(yè)發(fā)展態(tài)勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業(yè)成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟環(huán)境下，如果不能獲得成本降低優(yōu)勢，則企業(yè)的長遠發(fā)展會受到影響。
二、電力施工企業(yè)成本控制方面存在的問題
(一)傳統(tǒng)成本控制思想的制約
電力施工企業(yè)大多成立于上世紀(jì)50年代，半個多世紀(jì)以來，受計劃經(jīng)濟時代的影響，已形成了一種不太符合市場經(jīng)濟的模式。計劃經(jīng)濟時代，工程不需要投標(biāo)競爭，所以，也就沒有制定成本預(yù)測的動力，企業(yè)在成本預(yù)測方面的能力不足，而在目前的市場競爭條件下，首先要做好成本預(yù)測進行競爭報價，報價過高攬不到工程，報價過低又會使企業(yè)利潤空間太小。
電力施工企業(yè)傳統(tǒng)的成本控制方法，從范圍上看，局限于施工領(lǐng)域；從內(nèi)容上看局限于施工成本；從時效上看，局限于事后成本控制。管理者較重視施工成本的控制而忽略成本預(yù)測以及對設(shè)計成本、營銷成本和服務(wù)成本的控制；忽視以全局的高度來審視企業(yè)成本；成本分析的方法對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等。
(二)缺乏高素質(zhì)且具有長遠眼光的管理人員和財務(wù)人員
好多電力施工企業(yè)為了取得工程的承包權(quán)在競標(biāo)階段成本預(yù)測做得很好，然而，一旦拿到工程，成本預(yù)測和成本實施就脫鉤了，使得成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略不能有機融合。
有的電力施工企業(yè)甚至在成本管理方面沒有制定相關(guān)的企業(yè)戰(zhàn)略，缺乏成本管理的長遠規(guī)劃，容易導(dǎo)致短期行為，不能形成企業(yè)長期的成本優(yōu)勢，阻礙了電力施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。如在施工過程中遇到的一些突發(fā)性問題，在問題處理上可能僅僅就事論事，而忽略了對企業(yè)的長遠影響。特別是一些責(zé)任賠償問題，處理不好會嚴(yán)重影響企業(yè)的信譽，從而使得以后的工程競標(biāo)難度加大，業(yè)主可能寧愿把工程承包給報價雖高但信譽好的企業(yè)。
(三)成本考核機制不科學(xué)
電力施工企業(yè)不同于其他行業(yè)，企業(yè)跟著工程走，可能同一時間同時進行幾個工程項目，也可能同一地域同時進行幾個工程項目，并且各工程項目的工期不同。所以，電力施工企業(yè)的成本管理要有自己的特點，實行項目成本責(zé)任制管理。完整的成本管理應(yīng)該包括成本控制體系的建立、成本內(nèi)控制度及臺賬的建立、成本核算及成本信息系統(tǒng)、成本監(jiān)督與反饋、考核兌現(xiàn)等各個方面的內(nèi)容，嚴(yán)格按事前、事中、事后進行控制管理。整個體系的建立對企業(yè)責(zé)任成本管理起著指導(dǎo)性的作用。
但目前不少電力施工企業(yè)成本考核機制不科學(xué)，沒有按照工程項目進行責(zé)任成本控制，或者雖建立了責(zé)任中心，但未對目標(biāo)成本進行有效分解，造成責(zé)任成本管理在企業(yè)流于形式，起不到成本管理的作用。如企業(yè)總部費用與具體的工程項目費用不分，在對以某個項目作為責(zé)任中心的成本控制進行業(yè)績考核時，把其不能控制的總部費用列支在內(nèi)，使得業(yè)績考核不公平，起不到應(yīng)有的促進積極性的作用。
(四)受網(wǎng)絡(luò)財務(wù)發(fā)展緩慢的影響，信息處理不及時，使得成本決策滯后
由于電力施工企業(yè)自身的特點，即全國各地都有工程項目，各工程項目的財務(wù)人員在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)不發(fā)達的情況下。很難確保該項目的成本發(fā)生情況及時匯報給總公司，況且還得考慮財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)陌踩裕沟霉究偛坎荒芗皶r順利地做到總成本的優(yōu)化和決策。三、應(yīng)對策略
(一)電力施工企業(yè)成本控制的原則
1、全員參與原則。不管是對公司總部還是各工程項目，成本控制是有利于整個企業(yè)的一項活動，需要全體員工的共同努力。企業(yè)成本是一項綜合性很強的指標(biāo)，涉及公司總部、項目組的各個部門和單位的成本的所有要素，因此，要降低成本，實現(xiàn)成本計劃，就必須充分調(diào)動每個部門、每個員工控制成本和關(guān)心成本的積極性和主動性，做到全員控制成本。
2、工程項目全過程成本控制原則。針對于具體的工程項目的成本控制，要做到善始善終，從項目投標(biāo)到中標(biāo)的成本預(yù)測，進入實施階段后要經(jīng)過施工準(zhǔn)備、工程施工、竣工驗收、回訪保修等幾個重要階段，每一個階段都伴隨著人力、物力的消耗及費用的支出，所以，成本控制工作也貫穿于整個工程項目過程。
(二)具體的成本控制策略
1、實施科學(xué)的工程項目責(zé)任制成本管理。以具體的工程項目作為一個責(zé)任中心，進行成本控制，建立和完善有效的管理與控制體系，更好地運用項目經(jīng)理制，項目經(jīng)理就是成本控制的責(zé)任人，以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層和施工班組參與其中，從項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人到現(xiàn)場管理人員都必須落實成本管理責(zé)任，明確職責(zé)，并且成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善。
建立工程項目成本風(fēng)險控制預(yù)警機制，強化財務(wù)監(jiān)控功能，雖然各工程項目空間上與總部有一定的距離，但總部應(yīng)隨時派人跟蹤項目資金流向，或者使各項目財務(wù)負(fù)責(zé)人輪崗，以減少資金流失的可能。加強對工程項目成本控制風(fēng)險的監(jiān)管和控制，以指引企業(yè)經(jīng)營活動、預(yù)警資金流可能出現(xiàn)的風(fēng)險，從而保證企業(yè)的經(jīng)營活動始終處于可控、在控狀態(tài)，有效提高企業(yè)防范各種財務(wù)風(fēng)險的能力。
加強事前預(yù)測、事中控制和事后分析，協(xié)助總部及項目領(lǐng)導(dǎo)層及時做出決策，協(xié)調(diào)資金供求平衡，化解財務(wù)風(fēng)險，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為決策層調(diào)整經(jīng)營策略提供有價值的信息。
2、加強安全管理，盡可能避免事故損失。近年來，安全事故發(fā)生頻繁，尤其是作為安全事故高發(fā)行業(yè)的施工企業(yè)，安全事故造成的人員以及財產(chǎn)損失一般都較為嚴(yán)重，一旦發(fā)生將使成本及劇增加，還會影響企業(yè)的長遠發(fā)展。所以，企業(yè)對于安全生產(chǎn)的每一項工作，都必須嚴(yán)格按照程序進行。開工前進行安全技術(shù)檢測，環(huán)境合理度檢查。施工過程中進行安全文明檢查，安排專人負(fù)責(zé)整個工期的安全施工。用料結(jié)束后要清理現(xiàn)場殘料，一是可以使得工程更順利地進行，二是可以出售殘料降低成本。工程結(jié)束后，要做好安全隱患排查工作，保證產(chǎn)品的最后把關(guān)工作。同時，注意環(huán)境保護和環(huán)境衛(wèi)生工作，定期檢查考核，實現(xiàn)環(huán)境衛(wèi)生的一貫化，從另一側(cè)面保證了安全施工。
3、加強質(zhì)量成本的控制。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，也就意味著花費更高的成本。質(zhì)量成本管理的關(guān)鍵就是要在質(zhì)量和成本之間尋求一種動態(tài)的平衡。成本控制者應(yīng)深刻理解并分析質(zhì)量與成本的關(guān)系，在施工管理過程中，加強質(zhì)量管理，避免因工程質(zhì)量不過關(guān)而帶來的損失。質(zhì)量不過關(guān)和安全事故不同，前者的發(fā)生更多的是因主觀因素，而后者的發(fā)生更多地與操作失誤等非主觀因素有關(guān)。企業(yè)不能因為節(jié)省成本，就偷工減料產(chǎn)生豆腐渣工程。
質(zhì)量成本是指工程項目為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的一切損失費用之和。質(zhì)量成本可分為兩類：一類是因偷工減料而引起的故障成本，包括施工項目內(nèi)部故障成本和外部故障成本。另一類是控制成本，包括鑒定成本和預(yù)防成本，屬于質(zhì)量保證費用，是正常成本，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系。鑒定成本即質(zhì)量檢驗費用，該項費用是不可避免會發(fā)生的，應(yīng)按有關(guān)規(guī)定辦理，質(zhì)量預(yù)防費用即對事故要做好預(yù)防措施，以應(yīng)對突發(fā)事件的發(fā)生，將事后控制轉(zhuǎn)為事前控制。
港口企業(yè)進行人力資源管理的各種投資成本，包括人力資源開發(fā)、管理和人力資本運作所需要的各種開支，具體內(nèi)容包括：一是，挖掘獲取人力資源過程所需要的成本。包括企業(yè)人員的聘用費（項目設(shè)計費用、查找費用、招聘操作人工費、資料費、人員培訓(xùn)費等）；選拔費用（面談、測試、體檢等）；錄用及安置費（錄取手續(xù)費及調(diào)動補償費等）。二是，開發(fā)人力資源所需要的成本，即要使港口企業(yè)人員達到具體工作崗位要求的專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)水平和提高其工作技能而支付的各種費用。包括員工上崗教育成本、崗位培訓(xùn)及脫產(chǎn)學(xué)習(xí)成本等。三是，使用人力資源所需的成本。包括維持成本和保障成本，如薪資總額、辦公費用、分?jǐn)偣芾沓杀?、各種貨幣福利等。四是，離退人力資源的成本。主要指企業(yè)員工退休、下崗、離職的操作成本，包括員工離職前的低效成本、離職后的空職成本等。所謂空職成本即指由于員工的離職而影響到因某職位空缺可能使某項工作或任務(wù)的完成，以及所造成的損失。
2.港口企業(yè)人力資源管理成本控制模型
港口企業(yè)的人力資源成本控制，指的是港口企業(yè)為更好地降低人力資源成本水平，對人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和變動離職等管理過程中發(fā)生的成本的掌控，以及平時為協(xié)調(diào)人力資源關(guān)系而發(fā)生的行政管理成本及效用水平進行的掌握、控制和調(diào)節(jié)的過程，目的是以最低的成本支出來獲得最好的管理效果，以提高企業(yè)人力資源質(zhì)量，提升企業(yè)的核心競爭力。港口企業(yè)人力資源管理成本的主要構(gòu)件，包括人力資源的取得成本、開支成本和使用成本等，這些要件又各包含諸多具體的項目，構(gòu)成了復(fù)雜的成本開支體系，而港口企業(yè)的人力資源管理的各個階段和環(huán)節(jié)，都需要對這些成本開支進行控制，以保證成本開支的節(jié)約和有效。這樣，具體的成本開支控制的內(nèi)容，就包含對管理過程的各個階段的所有開支進行控制。其內(nèi)容結(jié)構(gòu)模型如圖1所示。由于港口企業(yè)的人力資源管理成本開支是相對復(fù)雜而多樣的，并依托于企業(yè)的規(guī)模、人力資源總額和人才質(zhì)量好壞、內(nèi)外部競爭形勢等，而體現(xiàn)出發(fā)生額度的大小和多寡。為此，必須做好相關(guān)人力資本管理成本開支的控制，以節(jié)約成本，提高成本績效。
二、港口企業(yè)人力資源管理成本控制的基本策略
從宏觀上看，港口企業(yè)人力資源管理的成本控制，大體可以引入一般企業(yè)人力資源管理的成本控制方法，但要注意結(jié)合港口企業(yè)特點，著重從企業(yè)管理現(xiàn)代化的高度，推進港口企業(yè)的人力資源管理的成本控制，更好地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。
1.更新觀念，樹立人力資源成本控制意識
隨著信息技術(shù)和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，人才競爭日趨激烈，人才資源成為企業(yè)的第一資源，加強對人力資源的管理與開發(fā)是增強港口企業(yè)核心競爭力的有效手段，而人力資源管理的成本控制，可以有效地節(jié)約投資，提高效益。傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不能適應(yīng)形勢的發(fā)展需要，必須向戰(zhàn)略人力資源成本管理轉(zhuǎn)變。通過目標(biāo)戰(zhàn)略化和配置市場化，體現(xiàn)出企業(yè)管理和成本控制理念的更新，才能有效實現(xiàn)成本壓縮，節(jié)約開支。目標(biāo)戰(zhàn)略化。要牢牢抓住經(jīng)濟建設(shè)的目標(biāo)，實現(xiàn)港口企業(yè)發(fā)展，加大與國際接軌的力度，增強我國港口現(xiàn)代化能力和水平。把實現(xiàn)港口企業(yè)現(xiàn)代化，推進區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，作為企業(yè)人力資源配置、開發(fā)和成本管理的出發(fā)點，追蹤國內(nèi)外先進港口企業(yè)發(fā)展動態(tài)，跟進和引入先進理念和方法，著力于港口企業(yè)整體競爭優(yōu)勢的形成，從戰(zhàn)略角度組織港口企業(yè)人力資源開發(fā)與管理活動。配置市場化。以市場機制為主導(dǎo)，多渠道配置企業(yè)人才資源，加大人才資源開發(fā)力度。通過實行人事、人才派遣等人事管理方式，促進企業(yè)的人事關(guān)系管理和人才使用的“管用分離”，逐步實現(xiàn)人才資源配置的市場化、人才使用契約化、服務(wù)保障社會化。另外，根據(jù)港口企業(yè)特點，可以契合港口裝卸生產(chǎn)運營、管理實際，采用港口裝卸生產(chǎn)整體業(yè)務(wù)承發(fā)包和單項業(yè)務(wù)承發(fā)包模式，構(gòu)建科學(xué)合理、依法合規(guī)的承發(fā)包管理體系。通過市場有序競爭，獲得更好的成本投入回報。
2.建立完善人力資源管理成本控制的整體機制
近年來，沿海港口發(fā)展迅速，伴隨而來的是人工成本的不斷攀升導(dǎo)致其已經(jīng)成為企業(yè)效益跨越發(fā)展的掣肘。調(diào)查顯示，一些港口企業(yè)2009－2013年間平均每年人工成本的增長幅度超過10%，人工成本占總成本的比重也逐年加大，因此，建立有效的控制機制已刻不容緩。港口企業(yè)人力資源管理成本控制機制，是指港口企業(yè)人力資源管理成本控制整個系統(tǒng)內(nèi)部的各個組成部分及其相互聯(lián)系、相互作用的聯(lián)結(jié)方式，以及通過它們之間有機聯(lián)系而完成其整體目標(biāo)，實現(xiàn)其整體功能的運行方式。這些因素和關(guān)系、方式等，體現(xiàn)其系統(tǒng)內(nèi)部組織和運行變化的規(guī)律，是促進其成本控制及其運作發(fā)展變化的內(nèi)部機能。這一整體機制包括了基本的成本控制思想理念、管理制度、規(guī)劃計劃、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、人員構(gòu)成、經(jīng)費投入、硬件軟件設(shè)置、運作流程及其相互關(guān)系，以及人力資源開發(fā)、整頓、考核等過程內(nèi)容，還有過程監(jiān)督、控制反饋和項目整改等，這些諸多因素的建立健全和完善以及對這些因素相互關(guān)系的梳理，使之有機構(gòu)成了人力資源管理成本控制的整體機制。表現(xiàn)在港口企業(yè)的具體實踐中，可簡單概括為建立領(lǐng)先型人工成本目標(biāo)體系、建立完善的人工成本預(yù)算管理制度、建立科學(xué)的績效考核機制、健全人工成本預(yù)警制度，從簡單的控制人工成本的絕對投入向提高人工成本有效性即提高投入回報率轉(zhuǎn)變。配套措施包括保持高效的組織體系、推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度、提高人才引進和培養(yǎng)的有效性、針對員工類別通過差別化的激勵模式實現(xiàn)激勵最大化從而加強員工忠誠度，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏等。
3.建立港口企業(yè)人力資源會計制度
人力資源會計是鑒別和計量人力資源數(shù)據(jù)的一種會計程序和方法，其目的是將組織人力資源變化的信息提供給決策者，以便更好地實施組織管理。人力資源會計包括人力資源的計量和人力資源價值的計量。人力資源會計的基本前提是將人力資源視為一項資產(chǎn)，通過組織管理和資源計量，把人力資源成本控制在適度范圍內(nèi)，以更好地實現(xiàn)組織管理目標(biāo)。港口企業(yè)要通過人力資源會計假設(shè)，建立并實施人力資源會計制度，可以借助歷史成本法、重置成本法和機會成本法等具體方法，計算人力資源的成本，加上內(nèi)部競標(biāo)、隨機報酬、商譽價值等計量方法，準(zhǔn)確地計算人力資源個人價值和群體價值，并按會計科目要求，單列人力資源項目，把反映人力資產(chǎn)在使用過程中為組織帶來的預(yù)測總價值、人力資源權(quán)益信息內(nèi)容、企業(yè)為使用人力資源而發(fā)生的費用，以及企業(yè)投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量下，單獨反映企業(yè)為招募、選拔、聘任、錄用、培訓(xùn)人力資源而發(fā)生的現(xiàn)金流出和人力資源創(chuàng)造價值所帶來的現(xiàn)金流入等，計算并導(dǎo)出人力資源財務(wù)報告，提供給相關(guān)管理者參考，這就使港口企業(yè)人力資源成本控制規(guī)范化，并更趨精細化。
4.借助本量利分析法實施成本控制
（一）加強戰(zhàn)略成本管理意識
以前我們的成本管理是單純?yōu)榻档统杀径刂?，依賴于現(xiàn)有的成本會計系統(tǒng)，關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程，重視有形成本，追求的是短期利潤，不能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定相應(yīng)的措施。而現(xiàn)在，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的成本控制方法已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，我們應(yīng)該以一種全新的理念、廣闊的視角、創(chuàng)造性的思維方式，將成本管理與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相結(jié)合，進行企業(yè)的成本控制管理，并從戰(zhàn)略的角度分析哪些地方影響成本，應(yīng)向哪個方向改進，以達到降低成本和加強戰(zhàn)略位置的目的。
（二）實施全員、全過程、全方位的成本控制
成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，這就決定了成本控制必須實施全員、全過程、全方位的管理。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營全過程的每一個環(huán)節(jié)都會發(fā)生有形的或無形的資源耗費，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個員工個體的行為都會影響到企業(yè)總成本的高低。這就要求把成本控制管理當(dāng)作系統(tǒng)工程，把各個環(huán)節(jié)之間形成互動關(guān)系，并使人人有指標(biāo)關(guān)心成本，個個有壓力會算成本，促使每個環(huán)節(jié)、每個員工個體都處于受控狀態(tài)，讓成本控制的觀念成為每個部門、每一個員工個體的自覺行動。
企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源來自企業(yè)內(nèi)外部兩方面，企業(yè)的成本控制如何有效地整合利用內(nèi)外資源，這是一個十分重要的問題。為此，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的高度重視對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合利用，讓成本控制的領(lǐng)域不斷延伸、擴展，從成本發(fā)生的源頭著手，在基建、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個領(lǐng)域進行全方位成本控制。
（三）以實現(xiàn)利潤最大化為最終目標(biāo)進行成本控制
在成本控制中要引入價值鏈方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的每個環(huán)節(jié)、每項工作都要用價值鏈分析方法，分析其是否有效地利用資源為企業(yè)創(chuàng)造了最大化的價值；使用投入產(chǎn)出的概念分析每個環(huán)節(jié)、每項工作是否都能獲得效益，為企業(yè)整體價值最大化產(chǎn)生正面的作用。要從成本、售電量、安全生產(chǎn)等因素之間的相互關(guān)聯(lián)來總體觀察，要適應(yīng)形勢的發(fā)展變化，使用新的手段，對企業(yè)經(jīng)營全過程的每個環(huán)節(jié)，無論是組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程，還是工作方法、業(yè)務(wù)手段都要進行深入的分析，不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營全過程，讓企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各種要素，包括人、財、物及信息和流程都能得以最佳地配置，讓有限的資源得以有效利用。
二、進行成本控制的具體措施
（一）實施目標(biāo)成本控制管理
目標(biāo)成本要按照科學(xué)性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性和強制性的原則確定。根據(jù)不同部門、不同條件、不同成本項目，分別測定指標(biāo)，對變動成本指標(biāo)核定單位成本費用，對下達的成本指標(biāo)力求客觀、合理，既要避免指標(biāo)定得過高，無法實現(xiàn)，又要避免指標(biāo)定得過低，達不到管理的目的。成本控制的目標(biāo)主要在材料費控制、修理費控制、工資及福利費控制、管理費用的核定控制等。二）加強燃料煤的管理
火力發(fā)電企業(yè)使用的燃料是煤，其成本占發(fā)電總成本的60%，所占比例非常大。近年來煤炭價格大幅上漲，直接導(dǎo)致電力產(chǎn)品的變動成本上升，在這種情況下，降低燃料煤成本成為維持火力發(fā)電廠生存和發(fā)展的關(guān)鍵。
第一，要抓好燃料煤的質(zhì)量管理，發(fā)熱量必須達到規(guī)定值以上才可以入爐；第二，要不斷改進生產(chǎn)工藝，減少燃煤使用量，降低供電標(biāo)煤耗；第三，進行動態(tài)成本分析，做到分機組、分小時計算燃煤成本，按日或小時匯總，形成機組的日成本或小時成本，實時觀測燃料煤成本的變化情況，為降低其成本進行事前、事中的管理控制；第四，要與燃煤主要供應(yīng)商簽訂長期供煤合同，降低采購價格以及避免價格波動帶來的風(fēng)險。
（三）采用綜合利用項目
火力發(fā)電企業(yè)是燃煤大戶，目前使用的煤粉鍋爐會產(chǎn)生大量的二氧化硫、粉煤灰等污染物，對環(huán)境造成一定的危害。為了社會和企業(yè)的長遠利益，企業(yè)應(yīng)采用集綜合利用、環(huán)境保護、節(jié)約能源于一體的新型環(huán)保鍋爐，這有利于：第一，將原發(fā)電用的原煤改為煤矸石、中煤作燃料，而煤矸石、中煤是洗煤廠的廢棄物，這將大大降低燃料煤的采購成本；第二，燃燒后的煤會產(chǎn)生粉煤灰，可用來制磚和水泥骨料，發(fā)電機組排出的循環(huán)水還可養(yǎng)殖羅鯡魚，增加企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，促進企業(yè)走出一條“一業(yè)為主，多種經(jīng)營、綜合開發(fā)、全面發(fā)展”的良性發(fā)展之路；第三，提高環(huán)境質(zhì)量，減少環(huán)保部門的罰款支出；第四，企業(yè)采用綜合利用項目后，可以享受免交50%的增值稅的優(yōu)惠政策，減少了企業(yè)的稅負(fù)支出。
（四）控制工程造價
火力發(fā)電廠在工廠規(guī)劃建設(shè)、生產(chǎn)線安排、設(shè)計階段，總成本的80%左右就已經(jīng)確定了，留待生產(chǎn)過程中可控成本大約只剩下20%，所以要做好發(fā)電企業(yè)建設(shè)的規(guī)劃設(shè)計，嚴(yán)格控制工程造價，防止結(jié)算超預(yù)算、預(yù)算超概算、概算超估算的“三超”現(xiàn)象，要對工程造價進行審核、控制和把關(guān)；要從項目選擇、設(shè)計方案優(yōu)化、設(shè)備招標(biāo)采購等方面采取有力措施，確保各項費用量準(zhǔn)價實；要從前期工作開始到對工程工期、質(zhì)量進行監(jiān)督控制，全過程管理，在確保工程質(zhì)量的前提下，最大限度降低工程造價。
（五）提高發(fā)電效率
發(fā)電量是計算電能生產(chǎn)數(shù)量的指標(biāo)，是發(fā)電機組轉(zhuǎn)換產(chǎn)出的有功電能數(shù)量，表示為電功率與時間的乘積，以發(fā)電機出口電能表計量為準(zhǔn)。它通過規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)影響企業(yè)成本，具有大機組的火力發(fā)電企業(yè)相對于小機組的小電廠來說具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟效益和無法比擬的成本優(yōu)勢。因此，火力發(fā)電企業(yè)應(yīng)通過技術(shù)改造等方式提高裝機容量，提高發(fā)電效率，降低每度電的固定成本。平時還要對發(fā)電設(shè)備進行定期的檢修和維護，以提高發(fā)電設(shè)備的可靠性和完好率，使發(fā)電機組等效可用系數(shù)增大，降低發(fā)電成本。
（六）加強線損管理
2、成本計算一個物品要想實現(xiàn)物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業(yè)成本法對物流企業(yè)成本進行探討時，就會發(fā)展物流下的作業(yè)鏈，其各環(huán)節(jié)所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發(fā)，可以利用到作業(yè)成本法對物流企業(yè)的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業(yè)來分類，再按資源動因分配將企業(yè)物流活動消耗的資源納入各項物流作業(yè)中進行計算。該計算方法比較傳統(tǒng)的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標(biāo)準(zhǔn)更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準(zhǔn)確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據(jù)。
3、實現(xiàn)成本的全面控制物流企業(yè)在發(fā)展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業(yè)的最大份額，相對于其他花費來說，物流環(huán)節(jié)的控制是最為重要的部分，當(dāng)然其他環(huán)節(jié)的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業(yè)的成本管理要實現(xiàn)全面的管理辦法。而在企業(yè)成本管理上，主要的環(huán)節(jié)有成本計算、建立成本目標(biāo)以及實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)等。
二、價值鏈下的物流企業(yè)成本管理程序
上面對物流企業(yè)價值鏈下成本管理模式的構(gòu)建工作進行簡述后，下面基于物流企業(yè)的實際情況，對其實現(xiàn)日常管理的相關(guān)程序進行淺談。
1、把握好企業(yè)內(nèi)部價值鏈物流企業(yè)在成本的管理上，首要任務(wù)就是掌握產(chǎn)品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認(rèn)工作。從理論上來講，物流企業(yè)對內(nèi)部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結(jié)構(gòu)情況、職能分工情況以及價值流轉(zhuǎn)情況進行把握。因此企業(yè)高層管理者基于價值鏈對內(nèi)部財務(wù)成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規(guī)律，然后從發(fā)展的環(huán)節(jié)上出發(fā)，對價值鏈的相關(guān)情況進行梳理與分類，從而實現(xiàn)企業(yè)價值鏈的識別工作。而具體到物流企業(yè)的身上，對價值鏈的構(gòu)成成分進行確認(rèn)時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創(chuàng)造上，是否發(fā)揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅(qū)動因素上，其發(fā)揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。
2、對價值鏈下成本管理進行細分物流企業(yè)對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標(biāo)進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標(biāo)進行確認(rèn)、對分配對象進行劃分、制定分配標(biāo)準(zhǔn)以及對成本管理的指標(biāo)進行分配等。
3、判斷價值鏈上的成本動因成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現(xiàn)象與資源急劇消耗的負(fù)作用，屬于物流成本控制點的關(guān)鍵突破口。因此，物流企業(yè)在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據(jù)所掌握的情況，對不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發(fā)揮出有利動因?qū)Τ杀竟芾淼耐苿幼饔谩?/p>
4、分析企業(yè)外部的價值鏈對于任何物流企業(yè)來講，其都屬于市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，在發(fā)展的過程中都離不開市場環(huán)境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業(yè)所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業(yè)上也就非常的重要。物流企業(yè)也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發(fā)現(xiàn)競爭對手的成本差異與突破口，然后根據(jù)自身情況羅列出優(yōu)勢與不足，在不斷優(yōu)化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業(yè)來說，這一環(huán)節(jié)的工作顯得異常的重要。
5、確定成本管理的戰(zhàn)略目標(biāo)對上述環(huán)節(jié)進行構(gòu)建工作后，物流企業(yè)就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業(yè)一定要抓好成本管理長期戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃工作，從而真正的發(fā)揮出成本控制對企業(yè)發(fā)展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業(yè)一定要根據(jù)自身的技術(shù)與財力情況，對商品運輸過程、業(yè)務(wù)招攬過程以及技術(shù)改造過程進行規(guī)劃，進而不斷的優(yōu)化企業(yè)的成本管理工作，使企業(yè)在市場的洗牌上，抓住發(fā)展前景的優(yōu)勢，不斷的做強做大。
二、成本管理優(yōu)化措施
(一)成本管理觀念的轉(zhuǎn)變
就傳統(tǒng)的成本核算而言，由于產(chǎn)品核算只涉及直接材料、直接人工以及非制造費用的簡單分?jǐn)?，其產(chǎn)品成本無法真實反映企業(yè)資源消耗和利益效率。企業(yè)成本管理必須由從注重成本核算向注重成本控制的轉(zhuǎn)變，以提高企業(yè)競爭優(yōu)勢為終極目標(biāo)。從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，因此在產(chǎn)品制造過程之前，應(yīng)事先“筑入”成本理念，挖掘產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃或布局等方面的成本降低空間并進行優(yōu)化，即對成本事前的規(guī)劃性控制，才能真正從源頭控制產(chǎn)品成本。從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品全成本管理轉(zhuǎn)變，事實上，如果從產(chǎn)品全成本角度來判斷新產(chǎn)品是否盈利、新的生產(chǎn)線是否決策上馬，不僅要看產(chǎn)品制造成本，而且更應(yīng)關(guān)注設(shè)計、設(shè)備升級、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營銷、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)所發(fā)生的資源消耗，從而在“總體”上判斷產(chǎn)品的盈利性、價值創(chuàng)造性。從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，在討論產(chǎn)品成本管理時，人們可能更多地關(guān)注于產(chǎn)品在生命周期中各環(huán)節(jié)“獨立發(fā)生”的成本項目。事實上產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的“內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系”。因此企業(yè)需要從成本結(jié)構(gòu)的動態(tài)關(guān)系上，系統(tǒng)分析、控制產(chǎn)品成本。
(二)采用戰(zhàn)略成本管理方法體系
采用基于戰(zhàn)略的價值鏈分析體系來關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的各項作業(yè)活動，通過分析以判斷內(nèi)部各項作業(yè)是否具有價值和競爭力，發(fā)現(xiàn)增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。對價值活動和成本動因的分析有助于企業(yè)找出價值鏈中不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構(gòu)來消除這些活動，以降低企業(yè)總成本。根據(jù)藥品的招標(biāo)價格，扣除經(jīng)銷商和制藥企業(yè)應(yīng)得的利潤部分后作為目標(biāo)成本。組建跨職能團隊并運用價值分析法等，將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計、工程、外購材料等的控制過程之中，以使產(chǎn)品設(shè)計等符合目標(biāo)成本要求；將設(shè)計完的產(chǎn)品投入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，并通過制造環(huán)節(jié)的“持續(xù)改善策略”，進一步降低產(chǎn)品制造成本。
戰(zhàn)略成本管理是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)，通過采用一系列成本管理相關(guān)的方法和戰(zhàn)略成本分析工具對企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)進行全方位的分析，并對每個步驟進行嚴(yán)格把控，最終實現(xiàn)提升企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場競爭力的目標(biāo)，戰(zhàn)略成本管理的核心理念是以保證成本優(yōu)勢為最終目的，結(jié)合煤炭企業(yè)自身的特點對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，并對相關(guān)的成本行為進行掌控。
1.2戰(zhàn)略成本管理的特點
戰(zhàn)略成本管理通過對煤炭機械制造企業(yè)進行綜合分析和考慮，包括企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境和特點，從而制定出最適合企業(yè)發(fā)展的盈利戰(zhàn)略；戰(zhàn)略成本管理在對企業(yè)進行戰(zhàn)略方案制定時，會對市場（企業(yè)外部環(huán)境）進行考察，以確定新一代的產(chǎn)品設(shè)計和采購方案；除對市場進行調(diào)研外，戰(zhàn)略成本管理還將企業(yè)優(yōu)勢放大，并將其提升為市場競爭力；戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和競爭力有著長期的影響。
2煤炭機械械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的意義
戰(zhàn)略成本管理通過整合煤炭機械制造企業(yè)所具備的成本信息來對企業(yè)成本管理給出中肯的評價，并將成本管理上升到戰(zhàn)略高度，通過獲得最有效的成本信息來幫助企業(yè)管理層進行決策，一個企業(yè)能否科學(xué)的利用戰(zhàn)略成本管理對成本實現(xiàn)有效控制，對提升企業(yè)自身市場競爭力有著重要影響。
2.1提升企業(yè)成本管理成效，增強市場競爭力
伴隨著技術(shù)升級和市場格局的變化，煤炭機械制造企業(yè)面臨著更加激烈的競爭壓力，這就需要煤炭機械制造企業(yè)盡可能的突出自身的競爭優(yōu)勢。通過在企業(yè)內(nèi)部實施戰(zhàn)略成本管理，將成本管理工作上升到整個公司的層面，并綜合企業(yè)全方位的要素來探尋企業(yè)未來的價值，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外因素甚至是整個行業(yè)的發(fā)展走勢對企業(yè)的成本進行管理，從而提升企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，增強市場競爭力。
2.2轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略重心，提升經(jīng)濟效益
將戰(zhàn)略成本管理運用到煤炭機械制造企業(yè)當(dāng)中，改變傳統(tǒng)成本管理局限于微觀層面進行成本計算和分析的缺陷，戰(zhàn)略成本能夠?qū)⒊杀竟芾砜紤]到企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中，確保成本管理工作更科學(xué)、更具可參考性和可行性，還可以將成本管理信息反饋到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略當(dāng)中，從而在降低企業(yè)成本、提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面有所突破。
2.3考慮企業(yè)發(fā)展需求，提升核心競爭力
戰(zhàn)略成本管理作為煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作，能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供有效的數(shù)據(jù)參考，充分展現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及市場走向制定一套最符合煤炭機械制造企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃方案，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的長期發(fā)展需求，使企業(yè)在節(jié)約成本、增大市場占有率以及提升核心競爭力方面有更多的主動權(quán)。
3煤炭機械制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀和存在的問題
3.1戰(zhàn)略成本管理意識不強
在目前的煤炭機械制造企業(yè)管理中，一部分管理人員缺乏必要的戰(zhàn)略成本管理意識，在實際工作中雖然能夠針對企業(yè)自身特點制定出所謂的戰(zhàn)略成本管理措施，但仍是沿用傳統(tǒng)的成本管理方法，具體實施成效不盡人意，職工普遍缺乏對現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境改變的意識，認(rèn)為傳統(tǒng)的成本管理模式仍能夠勝任當(dāng)前煤炭機械制造企業(yè)的成本控制工作，而當(dāng)前商業(yè)環(huán)境的極速轉(zhuǎn)變對先進生產(chǎn)技術(shù)的投入、產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)分工和顧客價值觀念的形成都產(chǎn)生了長遠的影響，從而增大了煤炭機械制造企業(yè)的成本管理難度，這也是戰(zhàn)略成本管理理念形成的重要催生因素。另外，在當(dāng)前煤炭機械制造企業(yè)中，其他部門對成本管理工作的參與度不夠，戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)工作基本局限在上層管理人員，甚至是宣傳層面，戰(zhàn)略成本管理的實施流于形式。
3.2缺乏專業(yè)的戰(zhàn)略成本管理人員
當(dāng)前，在煤炭機械制造企業(yè)當(dāng)中從事戰(zhàn)略成本管理工作的人員大多都是企業(yè)原先的財務(wù)工作人員，這些人員并不具備戰(zhàn)略成本管理相關(guān)的專業(yè)能力。由于缺乏專業(yè)的培訓(xùn)，戰(zhàn)略成本管理的工作成果很難為企業(yè)決策人員提供有效的信息，從而使企業(yè)決策人員由于缺乏有效的成本控制信息，在進行戰(zhàn)略成本管理時難以周全考慮。
3.3戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱
煤炭機械的生產(chǎn)流程存在工藝復(fù)雜和工序冗長的特點，這就要求煤炭機械制造企業(yè)在進行戰(zhàn)略成本管理時要注重對細節(jié)的把握，重視其基礎(chǔ)工作的開展，當(dāng)前的煤炭機械制造企業(yè)對戰(zhàn)略成本管理缺乏相關(guān)的專業(yè)素養(yǎng)和把握能力，難以滿足戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作的要求，從而在進行信息處理、數(shù)據(jù)反饋等環(huán)節(jié)存在片面性和滯后性，使采集的數(shù)據(jù)缺乏足夠的科學(xué)依據(jù)，難以為企業(yè)的成本控制工作提供有效的信息。另外，煤炭機械制造企業(yè)在對生產(chǎn)的管理過程中，仍然沿用傳統(tǒng)老舊的管理方式，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平提升，這種管理手段已經(jīng)很難滿足當(dāng)前的管理要求，這也是導(dǎo)致實際成本與理論成本產(chǎn)生差距的原因。
3.4缺乏完善的信息管理系統(tǒng)
缺乏完善的信息管理系統(tǒng)也是當(dāng)前我國煤炭機械制造企業(yè)普遍存在的問題，這將對企業(yè)成本因素整合和分析工作產(chǎn)生阻礙，無法獲得企業(yè)上下各個環(huán)節(jié)精準(zhǔn)的成本要素，也難以使各個成本影響因素反饋到每條產(chǎn)業(yè)鏈甚至是每個工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理工作的成果無法反映企業(yè)真實財務(wù)狀況，從而影響企業(yè)一系列基于成本的商業(yè)活動。除此之外，成本資料的整理不及時，會計人員的不盡職等現(xiàn)象也在企業(yè)中廣泛存在。
4煤炭機械制造企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的建議
4.1增強戰(zhàn)略成本管理意識
戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)的成本管理有許多不同之處，是未來企業(yè)成本管理的趨勢，煤炭機械制造企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)重視戰(zhàn)略成本管理的作用，并注重對戰(zhàn)略成本管理理念的培養(yǎng)，使企業(yè)上下盡快具備具有現(xiàn)代化特點的戰(zhàn)略成本管理理念。在當(dāng)前形勢下，構(gòu)建成熟的戰(zhàn)略成本管理理念體系能夠滿足我國煤炭機械制造企業(yè)前瞻性和總體性的管理技術(shù)要求，戰(zhàn)略成本管理能夠?qū)γ禾繖C械制造企業(yè)的成本信息進行系統(tǒng)的分析和整合，以尋求最佳的戰(zhàn)略方案，盡可能的使企業(yè)在市場競爭中保持長足的競爭力。煤炭機械制造企業(yè)的管理者還應(yīng)當(dāng)正視市場的需求，在法律允許的范圍內(nèi)結(jié)合企業(yè)的特點建立健全戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，使戰(zhàn)略成本管理能夠具體到煤炭機械制造企業(yè)從生產(chǎn)到經(jīng)營的每個工作環(huán)節(jié)當(dāng)中，充分發(fā)揮出戰(zhàn)略成本管理對于成本控制的作用。
4.2提升成本管理人員的專業(yè)素養(yǎng)
戰(zhàn)略成本管理的實施離不開成本管理人員的參與，而當(dāng)前煤炭機械制造企業(yè)當(dāng)中的成本管理人員普遍不具備專業(yè)的成本管理素養(yǎng)，這將使戰(zhàn)略成本管理難以發(fā)揮作用，因此應(yīng)當(dāng)注重對成本管理人員的專業(yè)培訓(xùn)，通過灌輸戰(zhàn)略成本管理思想，使其認(rèn)識到戰(zhàn)略成本管理的重要性并加以重視，并在日常工作當(dāng)中盡到相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。戰(zhàn)略成本管理人員還應(yīng)及時對所得的成本數(shù)據(jù)進行處理和分析，并將所得結(jié)果匯報給企業(yè)決策層，從而為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供合理、有效的信息，其他部門也應(yīng)當(dāng)積極配合成本管理人員。
4.3規(guī)范戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作
戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)工作是其實施的關(guān)鍵，因此，應(yīng)當(dāng)格外重視戰(zhàn)略成本管理基礎(chǔ)工作的規(guī)范化。在實際運作當(dāng)中，戰(zhàn)略成本管理人員應(yīng)當(dāng)了解基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性并加以重視，注重對任何一個環(huán)節(jié)所得的成本數(shù)據(jù)進行收集，企業(yè)管理者也應(yīng)當(dāng)積極引進現(xiàn)代化的信息管理系統(tǒng)和設(shè)備，以保證成本數(shù)據(jù)的收集效率和處理水平，以及對每個環(huán)節(jié)的精準(zhǔn)把握，確保所得的數(shù)據(jù)真實可信，當(dāng)實際成本與理論成本出現(xiàn)較大差值時，能夠進行科學(xué)分析并找出原因，使成本信息的處理流程更具有說服力。
4.4健全煤炭機械制造企業(yè)信息管理系統(tǒng)
信息管理系統(tǒng)對煤炭機械制造企業(yè)的管理具有重要意義，它能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的成本信息進行整合處理，并具體到每條價值鏈上，從而實現(xiàn)精準(zhǔn)把控，而對于企業(yè)各種產(chǎn)品的消耗成本也能夠精準(zhǔn)的統(tǒng)計分析，從而有助于企業(yè)制定具體可行的成本控制目標(biāo)，企業(yè)的管理層也應(yīng)當(dāng)實施監(jiān)管的功能，以確保成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。
成本從廣義上講，是為達到某種目的而發(fā)生價值犧牲，從狹義上講是產(chǎn)品在生產(chǎn)中所耗費的各項資源、費用之和。成本管理就是對生產(chǎn)經(jīng)營過程中對即將發(fā)生或已經(jīng)耗費資源進行預(yù)測、規(guī)劃、核算、分析、控制、考核等各項科學(xué)管理方法總和，從價值理論分析成本就是價值的轉(zhuǎn)化，成本管理過程就是一種價值向另一種價值轉(zhuǎn)化的過程控制。成本管理具體包括成本規(guī)劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五項內(nèi)容，這五項內(nèi)容相互聯(lián)系、相互作用，本章節(jié)重點介紹成本規(guī)劃與控制。
1.2現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下成本管理要求
企業(yè)作為為顧客提品或服務(wù)并創(chuàng)造價值的經(jīng)濟組織，不僅要核算成本為產(chǎn)品或服務(wù)市場定價提供依據(jù)，而且要通過營運分析與流程優(yōu)化、戰(zhàn)略管理等手段進行成本規(guī)劃與控制，加強成本管理以獲取立足市場，提高企業(yè)競爭力。在經(jīng)濟全球化商業(yè)環(huán)境下，社會化大生產(chǎn)的產(chǎn)品分工與協(xié)作從國與國之間向國際產(chǎn)業(yè)鏈拓展，原材料、勞動力、資本等生產(chǎn)要素流動性日益加強，技術(shù)進步加快產(chǎn)品升級換代，商業(yè)模式創(chuàng)新引發(fā)新的管理變革，這些因素變化對企業(yè)成本管理提出更高要求：超出傳統(tǒng)成本核算與管理要求、以顧客為導(dǎo)向，以全球化為視野，從戰(zhàn)略角度尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。作為一名財務(wù)管理工作者，必須樹立成本價值理念、了解成本性態(tài)、熟知成本發(fā)生流程環(huán)節(jié)、深入實踐精確核算成本，關(guān)注對標(biāo)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本，制定戰(zhàn)略成本目標(biāo)體系，對成本進行有效規(guī)劃與控制。
1.3成本規(guī)劃與控制作用與意義
成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境進行戰(zhàn)略管理的制定，主要包括確定成本管理的重點，規(guī)劃控制成本的戰(zhàn)略途徑，提出成本計算的精度要求，確定業(yè)績評價的目的和標(biāo)準(zhǔn)。成本控制，是企業(yè)為實現(xiàn)目標(biāo)成本管理，對構(gòu)成產(chǎn)品成本各種要素、條件進行預(yù)防、調(diào)節(jié)或施加影響的過程管理行為。成本規(guī)劃與控制基于戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生，成本規(guī)劃是方向與基礎(chǔ)，成本控制是方法與手段，二者相互聯(lián)系、相互作用。做好成本規(guī)劃與控制，可以促進資源合理利用與分配，優(yōu)化組織機構(gòu)與資源，促進企業(yè)基于競爭進行戰(zhàn)略合作與利益共享；做好成本規(guī)劃與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，是企業(yè)抵抗內(nèi)外壓力、求得生存主要保障，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)。全方位設(shè)計與規(guī)劃成本，必須從產(chǎn)品或服務(wù)生命周期出發(fā)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、籌建、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等各個流程環(huán)節(jié)中對研發(fā)成本、籌建成本、采購成本、庫存成本、人力成本、生產(chǎn)制造成本、銷售與服務(wù)成本、資金成本、稅費成本等資源耗費進行科學(xué)規(guī)劃與預(yù)算控制；超出傳統(tǒng)管理模式，拓寬成本管理空間（從關(guān)注內(nèi)部活動拓展企業(yè)外部活動，從企業(yè)自身利潤關(guān)注到產(chǎn)業(yè)鏈上下游利潤，從企業(yè)主體向顧客拓展）、延伸成本管理時間，通過價值鏈分析、對標(biāo)管理、作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等系列方法體系融合、互補，達到成本管理優(yōu)質(zhì)高效，確保企業(yè)在國際市場競爭優(yōu)勢。
2民營企業(yè)在成本管理存在問題
中國民營企業(yè)起源家族管理，脫胎于個體經(jīng)濟，因少量貨幣積累成就財富夢想，占國民經(jīng)濟總量50%的民營企業(yè)60%在5年內(nèi)死亡，85%在10年內(nèi)死亡，平均年齡2.9年，與美國民營企業(yè)比較短壽37.1年，其中除了因社會責(zé)任缺失涉及法律風(fēng)險外，大部分因為成本管理原因造成資金斷鏈，根據(jù)多年觀察、分析與總結(jié)，民營企業(yè)成本管理存在下列亟待解決問題：
2.1管理理念落后制約人的進步與發(fā)展
是人力成本最大浪費。民營企業(yè)因家族管理或個體經(jīng)濟衍生而來，追求經(jīng)濟利益最大化是大部分民營企業(yè)創(chuàng)辦目標(biāo)，企業(yè)價值理念引領(lǐng)管理理念，短期經(jīng)濟利益局限于人的視野與思維，一個人、一個團隊、一個企業(yè)缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然會造成社會責(zé)任感缺失、沒有統(tǒng)一價值觀作為引領(lǐng)，員工必然會缺乏主人翁精神、缺乏勇于擔(dān)當(dāng)、敢于創(chuàng)新、積極主動精神風(fēng)貌，企業(yè)也將缺乏持續(xù)發(fā)展動力與軟實力，從成本管理角度分析，人的主觀能動性得不到發(fā)揮，是人力最大浪費。
2.2管理制度缺失，管理基礎(chǔ)薄弱
造成物料大量浪費。健全機制（組織機構(gòu)與管理制度）、規(guī)范行為，是企業(yè)生存、發(fā)展的根本，而民營企業(yè)因碎片與割裂式管理（本人認(rèn)為其管理缺乏系統(tǒng)性）與制度缺失造成人力內(nèi)耗，資源浪費，崗位舞弊、成本失控等現(xiàn)象屢見不鮮：一化工企業(yè)在破產(chǎn)清產(chǎn)核資時發(fā)現(xiàn)原材料———原煤短缺5千多噸，盤虧200多萬元，經(jīng)分析性核對，主要原因是驗收入庫管理失控，崗位舞弊———虛假入庫造成。2005年一家縣域最大綜合性民營企業(yè)，在存貨盤查時發(fā)現(xiàn)實際庫存與賬面庫存相差200余萬元，后因高利貸造成資金斷鏈而消失；一采煤企業(yè)因缺乏物資入出庫管理制度，三個月內(nèi)虛開發(fā)票報銷采購物資50余萬元，后引發(fā)股東之間不信任、吵架停止生產(chǎn)；一礦山企業(yè)購置近300萬元物資因無成本規(guī)劃，閑置近4年，占用資金300萬元，浪費資金成本200余萬元（民營企業(yè)資金因融資難成本年利率18%），一民營企業(yè)因產(chǎn)品質(zhì)量問題一次性損失資金500余萬元，這些事故發(fā)生無論從資金、信譽、股東合作對企業(yè)都是沉重乃至致命打擊。許多民營企業(yè)老板都希望下屬、員工忠誠、人品良好，而他們卻不能從文化上引領(lǐng)，從制度上創(chuàng)設(shè)公平、民主、競爭環(huán)境讓員工規(guī)范工作、努力工作，對企業(yè)管理缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃與內(nèi)部控制，成本以事后核算為主，部門之間缺乏溝通，沒有嚴(yán)格考核制度，在目前這樣一個國際化競爭市場，消亡是必然的。企業(yè)的生產(chǎn)與服務(wù)是一種社會化分工與合作，企業(yè)與上下游之間，部門與部門之間、人與人之間是相互溝通、協(xié)作，信息相互傳遞、資源價值相互轉(zhuǎn)化的過程，管理斷鏈與割裂都會發(fā)生不必要內(nèi)耗，徒增產(chǎn)品成本，企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)對象是顧客，而不是短暫經(jīng)濟利益。而民營企業(yè)因?qū)Ξa(chǎn)品流程缺乏系統(tǒng)性認(rèn)識，不能從成本、品質(zhì)、對外服務(wù)與時效進行全局性規(guī)劃與設(shè)計（面向顧客滿意度業(yè)務(wù)流程，以客戶為導(dǎo)向、公司整體目標(biāo)為出發(fā)點）。曾對一民營企業(yè)倉庫物資盤查，積壓、淘汰、閑置物資200余萬元，原因是采購過程中，生產(chǎn)部門通知采購，沒有請購程序、未經(jīng)倉管部門、技術(shù)部門審核，重復(fù)購置物品、技術(shù)參數(shù)達不到要求，采購后物資沒有驗收入庫，不合要求物資采購沒有控制與考核，致使問題重復(fù)出現(xiàn)，造成資金大量浪費；某礦山企業(yè)面對今年資源疲軟市場行情，生產(chǎn)部門、基建部門、銷售部門不能進行全局性規(guī)劃，生產(chǎn)部門按計劃生產(chǎn)，造成產(chǎn)品積壓，基建部門不考慮資金回籠情況與資金占用成本盲目投入，銷售部門不能從國際、國內(nèi)價格市場判斷資源價格走向，積壓產(chǎn)品等季節(jié)性價格上漲，后因資金短缺低價銷售，造成資金損失500余萬元。民營企業(yè)老板降低成本總是精簡人員與崗位，而不知從整體大局與流程設(shè)計系統(tǒng)規(guī)劃與控制成本。
2.3管理人才缺失、管理方法落后
是企業(yè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展瓶頸。一個企業(yè)競爭軟實力是人才，珍稀資源也是人才，人力成本開發(fā)與利用是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵因素。民營企業(yè)因注重短期經(jīng)濟效益。對人才招聘、培育、持續(xù)發(fā)展沒有系統(tǒng)方法，對員工、部門考核、評價以老板印象為準(zhǔn)，重大決策、重大資金支付、重大人事任免缺乏聯(lián)簽及集體審批制度，在一些關(guān)鍵管理崗位，因人的德行與能力缺陷，做出決策給企業(yè)帶來沉重?fù)p失。一民營企業(yè)因工農(nóng)矛盾不可調(diào)和，主管副總不知道如何通過法律途徑維護企業(yè)權(quán)益，采用暴力手段處理，結(jié)果流血事件發(fā)生、公安機關(guān)介入、社會聲譽損失、受傷人員賠償、企業(yè)物資被毀壞等直接損失200余萬元，間接損失：投資2000多萬企業(yè)已停止6年，資金損失達4000余萬元，雖然該責(zé)任人已離開企業(yè)，但沉痛教訓(xùn)與成本損失再也無法挽回。在民營企業(yè)財務(wù)崗位會計人員工作從主觀與客觀上缺乏主動性，老板與主要負(fù)責(zé)人怎么說跟著怎么做，成本核算只是事后統(tǒng)計分類，不能及時指導(dǎo)、控制、調(diào)節(jié)各個流程環(huán)節(jié)管理，一個鐵礦石加工貿(mào)易企業(yè)，大量收購鐵礦石（以收購量進行考核，跟加工產(chǎn)品質(zhì)量無關(guān)）所有資金安排優(yōu)先鐵礦石收購，會計核算只是墨守成規(guī)核算，沒有分析與指導(dǎo)，在年終總決算發(fā)現(xiàn)收購加工一頓礦虧損50元，一年收購4萬多噸礦石，虧損200余萬元，廠長是一個60歲政府企業(yè)辦退休人員，人很敬業(yè)、有蠻頭苦干精神、勤儉節(jié)約好品質(zhì)，但作為一個企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏戰(zhàn)略管理思路，市場洞察能力，缺乏大數(shù)據(jù)觀念，沒有成本規(guī)劃與控制思維與措施，起用這樣管理人才不會使企業(yè)進步與發(fā)展。
3成本規(guī)劃與控制改進方法與措施
凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢。成本管理是一種全面、全員、全流程管理，涉及到市場與客戶、研發(fā)與設(shè)計、采購與庫存、生產(chǎn)制造與組織、銷售與服務(wù)等各個環(huán)節(jié)與管理領(lǐng)域，滲透產(chǎn)品與服務(wù)生命周期及產(chǎn)業(yè)鏈上下游組織，同時以跨組織、跨職能團隊分工協(xié)作為組織支撐，樹立成本規(guī)劃與控制管理思想，建立與其管理配套組織機構(gòu)與管理制度，以目標(biāo)成本管理為中心，運用高效簡潔財務(wù)成本管控方法,是企業(yè)致勝關(guān)鍵因素。如何做好民營企業(yè)成本規(guī)劃與控制，本人認(rèn)為從以下四個方面著手：
3.1以顧客價值為導(dǎo)向
樹立全員參與的成本管理的先進思想，是成本規(guī)劃與控制的基礎(chǔ)。任何管理都是人的行為，不同動機與價值取向必然會產(chǎn)生不同行為結(jié)果，目標(biāo)有效達成首要解決人的思想與行為問題，成本規(guī)劃與控制實效性主要在于用戰(zhàn)略思想與企業(yè)文化引領(lǐng)員工思想轉(zhuǎn)變、用良好管理機制激發(fā)員工主觀能動性與創(chuàng)新思維發(fā)揮。
3.1.1構(gòu)建以顧客價值為導(dǎo)向
著眼市場競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理理念，從以下四個方面轉(zhuǎn)變：從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，真實反映企業(yè)資源消耗及利用效率，把提高企業(yè)競爭優(yōu)勢作為終極目標(biāo)；從成本經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，通過規(guī)劃來優(yōu)化產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)線規(guī)劃與布局，通過事前規(guī)劃性控制才能在源頭控制產(chǎn)品成本；從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品價值鏈總成本管理轉(zhuǎn)變，現(xiàn)代成本管理除了在制造成本上決策，更需要關(guān)注設(shè)計、產(chǎn)品升級、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營銷、售后服務(wù)等系列環(huán)節(jié)所發(fā)生的資源消耗，從總體上判斷產(chǎn)品盈利性與價值創(chuàng)造性；從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)境發(fā)生資源消耗，是此消彼長價值轉(zhuǎn)化的聯(lián)動過程，從成本結(jié)構(gòu)上進行動態(tài)分析，才能更有效規(guī)劃與控制成本。
3.1.2建立企業(yè)核心文化價值觀
加強團隊建設(shè)與合作，尊重職工勞動與創(chuàng)造，極大限度激發(fā)職工主觀能動性。①樹立企業(yè)核心價值觀，是全體職工工作的方向與終極目標(biāo)，是一切行動出發(fā)點。②營造積極向上團隊文化，有益團隊溝通與合作，有助于精細化管理與生產(chǎn)完成。③從企業(yè)客觀實際出發(fā)，建立員工與團隊激勵評價機制，調(diào)動員工積極參與成本管理與創(chuàng)新。④注重團隊學(xué)習(xí)與持續(xù)性發(fā)展，全面提升員工素質(zhì)是企業(yè)競爭寶貴財富。
3.2健全組織機構(gòu)，完善企業(yè)管理制度
提升管理水平為成本規(guī)劃與控制提供有力保障。管理是一項社會實踐活動，從實踐中產(chǎn)生，應(yīng)用于指導(dǎo)與實踐，民營企業(yè)成本管理要求深入實踐根據(jù)管理實情建立與之相配套管理制度，完善組織機構(gòu)，建立管理秩序、規(guī)范管理行為，提升管理效率，節(jié)約管理成本，達成目標(biāo)利潤及價值實現(xiàn)。
3.2.1完善組織建設(shè)、梳理組織架構(gòu)、明確崗位職責(zé)
是一切制度履行的組織保障。民營企業(yè)在組織機構(gòu)與職能分工不清晰，崗位職責(zé)不明確，就會出現(xiàn)重疊管理與管理空缺，造成成本虛增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制與規(guī)劃過程上，首要任務(wù)完善組織機構(gòu)，明確組織機構(gòu)崗位責(zé)任或管理要求，才能將成本戰(zhàn)略管理思想層層傳達，層層落實，再通過監(jiān)督與激勵評價手段促成完善提升。
3.2.2深入實踐，建立與企業(yè)成本管理相配套制度
才能真正指導(dǎo)應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根據(jù)業(yè)務(wù)流程分析成本控制關(guān)鍵點，再根據(jù)成本效益原則與管理需求建立完整管理制度：財務(wù)管理制度、預(yù)算管理制度、物資集中采購制度、存貨入出庫管理、驗收、盤點制度，資金審核、審批制度，資產(chǎn)管理結(jié)算制度，貨物銷售及售后服務(wù)制度、人力資源管理制度，成本核算制度等，落實各組織機構(gòu)對制度執(zhí)行力度，再通過業(yè)績考核部門對制度執(zhí)行情況及目標(biāo)成本完成情況進行考核溝通反饋，最終促成目標(biāo)任務(wù)完成。
3.3建立標(biāo)準(zhǔn)化、流程化成本核算與管理體系是成本規(guī)劃與控制重要方法
經(jīng)濟全球化與信息化發(fā)展促進企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈與價值鏈經(jīng)營體系形成，用低成本方式參與市場競爭，建立成本管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化核算與管理方法不僅能促進企業(yè)以目標(biāo)（標(biāo)準(zhǔn)）成本為中心，尋找成本控制關(guān)鍵點，不斷推進精益管理、精益生產(chǎn)與服務(wù)，合理降低作業(yè)成本，同時通過配套業(yè)績考評機制發(fā)揮員工主觀能動性，不斷優(yōu)化、創(chuàng)新成本管理方法與模式。
3.3.1樹立全面成本管理思想
了解產(chǎn)品生命周期及產(chǎn)品作業(yè)性態(tài)進行成本科學(xué)分類與歸集。從產(chǎn)品生命周期成本分類：研發(fā)成本與設(shè)計成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、銷售成本與售后成本（下游成本），樹立戰(zhàn)略成本思想，從傳統(tǒng)成本管理模式（只關(guān)注制造成本）向現(xiàn)代成本管理模式轉(zhuǎn)化，加強上下游成本決策與控制，優(yōu)化工藝、服務(wù)流程是戰(zhàn)略成本管理關(guān)鍵。從成本性態(tài)出發(fā)，熟悉產(chǎn)品作業(yè)流程，了解其經(jīng)濟內(nèi)容和經(jīng)濟用途分類。經(jīng)濟內(nèi)容分類：外購材料、外購燃料、外購動力、職工薪酬、折舊費用、稅金、其他支出；經(jīng)濟用途分類：生產(chǎn)成本與期間費用，生產(chǎn)成本：直接材料（原材料）、燃料與動力、直接人工、制造費用，期間費用：營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用。在深入了解產(chǎn)品特性與業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上，科學(xué)地歸集與分配成本與費用，是成本流程化核算、分析及管理基礎(chǔ)，也是目標(biāo)成本管理與控制基礎(chǔ)。
3.3.2建立流程化、標(biāo)準(zhǔn)化核算模式
進一步優(yōu)化成本控制。流程化核算管理是以目標(biāo)成本管理為中心，深入實踐了解業(yè)務(wù)流程，熟悉管理流程，通過精益化核算與管理，建立標(biāo)準(zhǔn)化核算流程，規(guī)范統(tǒng)一核算口徑，復(fù)制成本管理經(jīng)驗，減少重復(fù)勞動，節(jié)約人力、物力，通過與標(biāo)準(zhǔn)成本及對標(biāo)成本比較分析，尋找成本管理存在缺陷不足，尋找成本降低空間與途徑，再通過流程優(yōu)化與成本持續(xù)性改善，成本控制達到最佳水平。
3.3.3通過全面預(yù)算管理
對成本核算與管理進行事前控制、事中監(jiān)督、事后反饋。成本預(yù)算管理以標(biāo)準(zhǔn)成本（目標(biāo)成本）為參考標(biāo)準(zhǔn)，深入管理實踐根據(jù)全年生產(chǎn)計劃、市場銷售、供應(yīng)價格、人力成本做全面分析與了解，按年建立產(chǎn)品單位成本預(yù)算數(shù)據(jù)（要求細化到人工、物料、管理、銷售、稅收、資金等各個成本項目），財務(wù)部門根據(jù)逐月核算歸集單位成本數(shù)據(jù)與預(yù)算成本數(shù)據(jù)進行比較，逐一分析各成本項目變化金額、原因并及時反饋到管理部門進行流程管理改善及成本降低。
3.3.4明確成本管理責(zé)任中心、通過激勵考核機制
逐步落實成本控制手段。落實好標(biāo)準(zhǔn)成本管理或預(yù)算成本管理必須劃分責(zé)任中心，如供應(yīng)中心負(fù)責(zé)物料采購成本控制、人力資源負(fù)責(zé)職工薪酬成本控制、生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品物力、人力消耗及質(zhì)量成本控制、銷售部門負(fù)責(zé)銷售費用、售后服務(wù)、資金回籠成本控制、財務(wù)部門負(fù)責(zé)資金成本及稅收成本控制、行政綜合辦公室負(fù)責(zé)各項職能部門耗費控制。各責(zé)任中心成本控制目標(biāo)通過年度業(yè)績考核方案進行兌現(xiàn)實施。例如一礦業(yè)公司選礦成本核定就是通過歷史成本最低消耗作為依據(jù)，為使加工成本降到歷史最低水平，與生產(chǎn)中心簽訂年度激勵方案時將成本節(jié)約金額全部獎勵生產(chǎn)部門，當(dāng)年將加工成本降到歷史最低水平。
（1）產(chǎn)品的綠色性
綠色集成制造的目的首先是生產(chǎn)綠色的產(chǎn)品，這是綠色集成制造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有生產(chǎn)的產(chǎn)品是綠色的才能保證產(chǎn)品的包裝、運輸、營銷、實用、回收等各個環(huán)節(jié)的綠色性和順利進行。
（2）技術(shù)的綠色性
技術(shù)的綠色性，一方面能夠保證生產(chǎn)產(chǎn)品的綠色性，另一方面使生產(chǎn)的過程綠色性，從而保證生產(chǎn)人員的健康水平，體現(xiàn)企業(yè)以人為本的管理理念。技術(shù)的綠色性是說，采用的技術(shù)是成熟的、綠色的，在生產(chǎn)過程中不會產(chǎn)生有損員工健康的物質(zhì)。
（3）過程的綠色性
綠色集成制造包括綠色設(shè)計、綠色材料、綠色技術(shù)、綠色生產(chǎn)、綠色包裝、綠色運輸、綠色使用、綠色回收等過程，在這個過程中要保證其綠色性。盡量最大化利用資源、減少環(huán)境的污染。
2、集成特性
（1）綠色集成制造的領(lǐng)域集成
綠色集成制造涉及制造領(lǐng)域、環(huán)境領(lǐng)域、資源領(lǐng)域和信息技術(shù)領(lǐng)域，綠色集成制造就是這幾個領(lǐng)域的交叉和集成。
（2）綠色集成制造的技術(shù)集成
綠色制造是綠色材料、綠色設(shè)計、綠色工藝、綠色包裝、綠色運輸、綠色使用、綠色回收等多種技術(shù)的使用集成，歸納起來主要應(yīng)考慮“六綠”問題。
（3）綠色集成制造的效益集成
綠色集成制造成功實施，不僅是給企業(yè)帶來顯著的經(jīng)濟效益的行為，更是經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益的綜合集成，將是一個“三贏”的過程，因此綠色集成制造是可持續(xù)戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效途徑。
（4）綠色集成制造的信息集成
綠色集成制造系統(tǒng)除了涉及普通制造系統(tǒng)的所有信息及其集成考慮外，還特別強調(diào)與資源消耗信息和環(huán)境影響信息有關(guān)的信息應(yīng)集成地處理和考慮，并且將制造系統(tǒng)的信息流、物料流和能源流有機地結(jié)合，系統(tǒng)加以集成和優(yōu)化處理。
（5）綠色集成制造的過程集成
綠色制造所揭示的概念表明，綠色制造覆蓋了產(chǎn)品生命周期的每一過程，每一環(huán)節(jié)都必須考慮資源，能源的利用和環(huán)境影響問題，是基于綠色考慮的全生命周期集成。
（6）綠色集成制造的社會化集成
綠色集成制造是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要全社會的參與和社會化的集成。企業(yè)、產(chǎn)品、用戶三者之間的新型集成關(guān)系：企業(yè)要真正的實施綠色集成制造，必須考慮產(chǎn)品壽命終結(jié)后的回收和處理，這樣才能形成新型的企業(yè)、產(chǎn)品和用戶的新型集成關(guān)系。
（7）綠色集成制造的功能目標(biāo)集成
綠色制造的功能目標(biāo)是多方面的。此功能目標(biāo)集成模型簡稱TQCSER模型，其中T表示時間，Q表示質(zhì)量，C表示成本，S表示服務(wù)，E表示環(huán)境影響，R表示資源消耗。值得注意的是，傳統(tǒng)的制造目標(biāo)當(dāng)中不包含目標(biāo)E和R，而是將其相關(guān)功能分布于T，Q，C，S四個目標(biāo)之中。但隨著科技和社會的進步與發(fā)展，一方面，制造業(yè)己成為環(huán)境問題的主要源頭，另一方面，IS014000的實行使得各國制造業(yè)必須重視環(huán)境問題。因此，環(huán)境目標(biāo)和資源目標(biāo)已發(fā)展成為與T，Q，C，S同等重要乃至更加重要的功能目標(biāo)之一。另外，TQCSER模型還表明，T，Q，C，S，E，R是相互關(guān)聯(lián)的，它們構(gòu)成了一個綠色集成制造功能目標(biāo)的有機體系。
3、制造特性
綠色集成制造的主要手段是制造，目的是在盡量利用資源和減少環(huán)境污染的前提下進行生產(chǎn)制造活動，創(chuàng)造出產(chǎn)品供人們消費使用，促進社會的發(fā)展、提高人們的生活水平，因此制造是十分顯然的主要特性。
二、高耗能污染企業(yè)綠色集成制造系統(tǒng)管理
根據(jù)綠色集成制造的特點、可持續(xù)發(fā)展對制造業(yè)的要求，可以把綠色集成制造系統(tǒng)的體系機構(gòu)概括為兩個目標(biāo)、兩個過程、四項內(nèi)容。
1、綠色集成制造的兩個目標(biāo)
綠色集成制造的兩個目標(biāo)是資源綜合利用和環(huán)境保護。這兩個目標(biāo)的實現(xiàn)是在產(chǎn)品的設(shè)計和制造過程中，始終按照綠色集成制造的三項內(nèi)容要求，對綠色集成制造的兩個過程進行全過程最優(yōu)控制，合理配置資源，最大限度地發(fā)揮制造系統(tǒng)的效用，利用不同技術(shù)途徑，最終實現(xiàn)節(jié)約資源能源和保護環(huán)境的綠色制造目標(biāo)要求。
2、綠色集成制造的兩個過程
綠色集成制造的兩個全過程控制，一是指具體的制造過程即物料轉(zhuǎn)化過程中，充分利用資源，減少環(huán)境污染，實現(xiàn)具體綠色集成制造的過程。另一個是指在構(gòu)思、設(shè)計、制造、裝配、運輸、銷售、售后服務(wù)及產(chǎn)品報廢后回收的整個產(chǎn)品周期中每個環(huán)節(jié)都充分考慮資源與環(huán)境問題，以實現(xiàn)最大限度地優(yōu)化利用資源及減少環(huán)境污染的廣義綠色集成制造過程。
3、綠色集成制造的四項內(nèi)容
綠色集成制造的內(nèi)容包括四部分，即采用綠色資源（綠色材料、綠色能源），歷經(jīng)綠色的生產(chǎn)過程（綠色工藝技術(shù)、綠色設(shè)計、綠色包裝、綠色生產(chǎn)設(shè)備、綠色營銷等），通過過程集成、功能集成和目標(biāo)集成生產(chǎn)出綠色產(chǎn)品。這四項內(nèi)容是用制造系統(tǒng)工程的觀點，綜合分析產(chǎn)品生命周期從產(chǎn)品原材料的生產(chǎn)到產(chǎn)品報廢回收處理的全過程的各個環(huán)節(jié)，系統(tǒng)地解決環(huán)境和資源問題。
